In der Financial Times Deutschland läuft zur Zeit die Artikelserie Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft. In dieser Serie werden deutsche Unternehmensgründer porträtiert, die im Sinne des österreichischen Ökonomen Joseph Schumpeter eine „kreative Zerstörung“ betreiben, indem sie überholte oder ineffiziente Angebote durch ihre Innovationen vom Markt verdrängen.

Für die Ausgabe vom Montag, dem 12.01.2009 durfte ich ein Gastkommentar schreiben mit dem Titel „Von U-Booten und Stinktieren“. Hier beschreibe ich kurz die Schwierigkeiten, die etablierte Unternehmen im Umgang mit Ideen für grundlegende Innovationen haben können.

Im Artikel zitiere ich eine der wichtigsten Regeln des Innovationsmanagements:

Jede Idee braucht ein Umfeld, das sich für sie begeistert.

Etablierte Unternehmen entwickeln im Laufe der Zeit Regeln, Strukturen und Werte. Diese werden erforderlich, um mit zunehmender Größe und Komplexität zu Recht zu kommen. Hierzu gehören Bürokratie, Silo-Denken und Controlling-Vorgaben. Solche Strukturen wirken stark innovationshemmend, und sie werden oft als „Kerninflexibilitäten“ bezeichnet.

Selbst naheliegende und vernünftige Regeln und Vorgaben können zur Erstickung von guten Ideen führen. Ein typisches Beispiel sind Mindestwerte für den Umsatz, Rendite, Strategy-Fit und Time-to-Market von Innovationen. Solche Vorgaben sind – besonders für börsennotierte Aktiengesellschaften – durchaus nachvollziehbar. Allerdings stellen sie Hürden dar, die kleine, spekulative oder disruptive Innovationen unmöglich überwinden können. So werden solche Ideen schon früh im Innovationsprozess ausgesiebt und für immer begraben. Es gibt aber gute Gründe, auch solche Ideen voranzutreiben, selbst wenn sie nicht so schnell oder so umfänglich Gewinne abwerfen können, wie es die Unternehmenseigentümer gerne hätten.

Ein Beispiel für eine Konzernvorgabe, die gute Ideen scheitern lässt, ist die Frage nach dem so genannten Fit: „Wie gut passt diese Idee zu unserem Unternehmen?“ Ideen, die im Bewertungsprozess an dieser Frage scheitern, werden dann verworfen. Um aber auch solchen Ideen eine Chance zu geben, die nicht zur Kultur und zur Struktur des Unternehmens passen, sollte die Frage vielmehr lauten „Zu was für einer Organisation passt diese Idee?“ Wirklich vielversprechende Ideen sollten dann ein entsprechendes Umfeld erhalten – auch (oder vielmehr gerade) unter Verzicht auf die im Konzern sonst üblichen Regeln und Vorgaben.

Die oben zitierte Regel ist in diesem Zusammenhang zu sehen; ein Unternehmen muss ein Umfeld schaffen, im dem man sich für eine gute Idee begeistern kann, damit diese die Aufmerksamkeit und Ressourcen erhält, die sie braucht, um gedeihen zu können.

Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, ein Tochterunternehmen zu gründen, das die Idee vorantreiben soll. Wie Clayton Christensen in seinem Buch The Innovator’s Dilemma beschreibt, wird sich in einem großen Konzern niemand für eine Geschäftsidee interessieren, die nur wenige Millionen Umsatz im Jahr verspricht; für ein kleines Unternehmen dagegen kann der selbe Umsatz ein wesentlicher Motivationsfaktor sein.

 


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Innovationsworkshop für einen Automobilzulieferer 2007

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