In sechs Schritten zum Minimum Viable Product

donut mvp minimum viable product

Welche Features sollte ein MVP enthalten?

Eine Entscheidungshilfe für Startup-Gründer

In seiner bekanntesten Form ist ein Minimum Viable Product (MVP) eine vorläufige Version eines Produktes mit dem Nutzerfeedback eingesammelt und die Markttauglichkeit geprüft werden. MVPs spielen bei vielen Startups eine zentrale Rolle.

Für die Funktionalität eines MVPs gilt: „So umfangreich wie nötig und so einfach wie möglich“. Dies führt zur Frage, welche Features zum Minimum Viable Product gehören müssen und welche (vorerst) nicht realisiert werden sollten. Wir stellen einen Leitfaden vor, der Gründern hilft, diese schwierige Entscheidung zu treffen.

Was ist ein Minimum Viable Product?

Modern geführte Startups gehen nach der Lean Startup-Methode vor. Lean Startup basiert auf der Prämisse, dass die Gründer zu Beginn nichts über die Kunden und deren Wünsche wissen. Demnach werden alle Faktoren, von denen der zukünftige Geschäftserfolg abhängt, als ungesicherte Annahmen betrachtet, die sorgfältig geprüft werden müssen. Auf diese Weise schützen sich die Gründer vor vermeidbaren Fehlentscheidungen.

Das Minimum Viable Product ist ein Kernelement der Lean Startup-Methode. Es wurde von Eric Ries in seinem Buch „The Lean Startup“ wie folgt definiert:

Die Version eines neuen Produktes, die es dem Gründer-Team ermöglicht, mit dem geringstmöglichen Aufwand die größtmögliche Anzahl an validierten Erkenntnissen über seine Kunden zu gewinnen.

Das MVP ist also ein Versuchswerkzeug, mit dem Experimente durchgeführt werden.

Für ein MVP gelten zwei Ziele, die sich aber widersprechen. Einerseits sollte das MVP so einfach wie möglich sein, damit es schnell entwickelt werden kann. Andererseits muss es ausgereift genug sein, um den Nutzern ein Bild von dem zukünftigen Produkt und dessen Vorteilen zu geben.

Mit dem folgenden Leitfaden können Gründer eine optimale Auswahl der Features für ein MVP treffen.

Anwendungsbeispiel: Der Airchecker

Wir nutzen im Folgenden ein fiktives Beispiel, um den Entscheidungsprozess für das MVP zu erläutern.

Beispiel

Die Gründer der Luftschnüffler GmbH haben ein innovatives Gerät entwickelt, das sie Airchecker nennen. Der Airchecker kann viele Arten von Luftbelastung feststellen – unter anderem Staub, Pollen, und Bakterien sowie diverse Haushalts- und Industriechemikalien. Das Gerät ist nur so groß wie eine Streichholzschachtel und überträgt seine Messdaten an ein Smartphone, wo sie gespeichert und angezeigt werden.

Das Vorgehen in sechs Schritten

 

1. Zielgruppe: Wer sind unsere Early Adopters?

Startups haben in der Regel nicht genug Ressourcen, um von Anfang an ihren gesamten Markt zu bedienen. Stattdessen wählen sie einen sogenannten Brückenkopf-Markt – den Teilmarkt, den sie am leichtesten erobern können. Erst wenn sich das Startup im Brückenkopf-Markt erfolgreich etabliert hat wendet es sich dem großen, breiten Markt zu.

Die Mitglieder des Brückenkopf-Marktes werden Early Adopters genannt. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ein überdurchschnittlich starkes Bedürfnis nach der Lösung haben, die das Startup anbieten will. Ferner können die Gründer sie leicht ansprechen und mit ihnen kommunizieren.

Gründer müssen ihre Early Adopters sorgfältig auswählen und genau verstehen, denn sie bestimmen sowohl die Produktentwicklung als auch das Marketing.

Beispiel

Für den Airchecker gibt es viele mögliche Anwendungsmöglichkeiten, zum Beispiel in Büros, Fabriken, Hotels und Privatwohnungen. Der Markt scheint also insgesamt sehr groß zu sein.

Die Luftschnüffler-Gründer wählen als Early Adopters die Bewohner von Altbauwohnungen, weil ihre Wohnluft oft höher belastet ist und sie (vermutlich) ein großes Interesse an Aufklärungsinformation haben. Außerdem sind sie leicht zu finden und anzusprechen.

 

2. Bedürfnis: Welches Kundenbedürfnis wollen wir mit dem MVP lösen?

Ein Startup kann nur Erfolg haben, wenn es eine Lösung für ein Kundenbedürfnis bietet. Darum muss dieses Bedürfnis im Mittelpunkt der Produktentwicklung stehen.

Eine gründliche Analyse einer Zielgruppe wird mehrere Kundenbedürfnisse aufdecken. Beispielsweise wollen die Early Adopters von Airchecker die Wohnluft regelmäßig und in unterschiedlichen Räumen prüfen, und sie wünschen eindeutige Hinweise auf Stoffe, die gesundheitsschädlich sind oder Allergien auslösen könnten.

Startups positionieren ihr Produkte im Markt, indem sie für ein ausgewähltes Kundenbedürfnis eine wesentlich bessere Lösung anbieten als bisher verfügbar war. Das Minimum Viable Product muss auf jeden Fall dieses Zielbedürfnis befriedigen. Produktfunktionen, die weitere Kundenbedürfnisse bedienen, können später implementiert und in die Untersuchungen einbezogen werden.

Beispiel Die Gründer der Luftschnüffler GmbH haben mit Hilfe von Interviews mit Early Adopters bereits verschiedene Kundenbedürfnisse ermittelt. Das Zielbedürfnis dieser Gruppe haben sie als eine Antwort auf die Frage, „Gibt es ein Problem mit der Luft in meiner Wohnung?“ formuliert.

 

3. Learning: Was wollen wir mit dem MVP lernen und wie machen wir das?

Nach der Lean Startup-Philosophie werden alle Faktoren, die dem Geschäftsmodell zugrunde liegen, als ungesicherte Annahmen behandelt, die geprüft werden müssen.

Das MVP dient dazu, die zentrale Annahme zu testen: Wird die Zielgruppe unser Produkt kaufen? Dabei spielen viele Aspekte eine Rolle, zum Beispiel die Funktionen des Produktes, seine Handhabung, den Wechsel- oder Einarbeitungsaufwand für die Nutzer und nicht zuletzt der Preis. Je nachdem, welche Annahmen getestet werden sollen, muss das MVP die entsprechenden Elemente bereitstellen. Außerdem muss es eine Möglichkeit geben, Feedback von den Nutzern zu erhalten, denn nur dann kann das MVP seinen Zweck als Lernwerkzeug erfüllen.

Beispiel Das Airchecker-MVP soll den Gründern helfen zu lernen, ob …

  • das Produkt das Zielbedürfnis befriedigt,
  • die Nutzer mit der Handhabung klarkommen,
  • die Darstellung der Ergebnisse am Mobiltelefon hilfreich ist,
  • die Nutzer tatsächlich wiederholte Messungen in verschiedenen Räumen durchführen,
  • die Zielgruppe bereit ist, den vorgesehenen Kaufpreis zu bezahlen.

 

Beispiel Das Nutzerfeedback zum MVP soll erfolgen, indem …

  • das Nutzerverhalten automatisch protokolliert und analysiert wird,
  • mit den Testpersonen ein Interview geführt wird,
  • eine Sofort-Feedback-Funktion in die App eingebaut wird,
  • den Testpersonen die Möglichkeit gegeben wird, das Produkt vorzubestellen.

4. Feature List: Welche Features und Funktionen gehören hinein?

Nachdem die Lernziele für das MVP festgelegt worden sind, wird eine Liste der Produktfeatures und -funktionen erstellt. Diese Liste enthält alle Ideen zum Produkt, die bereits entwickelt worden sind. Die Gründer sollten bei der Listenerstellung ihre Fantasie frei laufen lassen, denn schon eine einzige innovative Idee kann den Erfolg des Produktes bewirken. Die kritische Auseinandersetzung mit den Ideen erfolgt erst im nächsten Schritt.

Gründer haben in dieser Phase ein Problem, denn sie kennen ihr zukünftiges Produkt schon und können dadurch leicht übersehen, was einem neuen Nutzer fehlen könnte. Dazu versetzen sie sich gedanklich in die Situation ihrer Nutzer und versuchen, ihr Produkt durch deren Augen zu erleben: Wo und wann setzen sie das Produkt ein? Welches Wissen und welche Erwartungen haben sie? Welche Voraussetzungen müssen erfüllt werden, um das Produkt zu verwenden? Was muss das Produkt leisten, damit die Nutzer erkennen, dass ihr Zielbedürfnis in hohem Maße befriedigt worden ist?

Beispiel Die Gründer schreiben eine lange Liste von Features für den Airchecker:

  • Chemikaliendetektion
  • Pollenmessung
  • Staubmessung
  • Messung von Luftfeuchtigkeit, -druck und -temperatur
  • Darstellung der gespeicherten Messwerte in einer Smartphone-App
  • Messungen können unterschiedlichen Orten und Zeiten zugeordnet werden
  • Hochladen der Messdaten in eine Online-Datenbank
  • Website mit einer umfassenden Analyse der hochgeladenen Daten
  • Ratgeber
  • Notizenfunktion

 

5. Pruning: Welche Features können wir entfernen?

Die Feature-Liste ist für ein MVP viel zu lang, und die Gründer haben jetzt die Aufgabe, sie auf das Notwendigste zu reduzieren. Dies ist der schwierigste Teil des Prozesses, denn Gründer sind oft in ihre Erfindung verliebt und wollen ungern auf Features verzichten, auf die sie besonders stolz sind. Wichtig ist, zu bedenken, dass das Streichen eines Eintrags aus der Liste nicht deren Abschaffung bedeutet, sondern nur die Verschiebung auf einen späteren Zeitpunkt.

Der Leitgedanke bei der Listenkürzung sind stets die Lernziele und das Kundenbedürfnis; Alles, was nicht dazu beiträgt, gehört nicht in das MVP. Das Ziel eines Lean Startups ist, von der Zielgruppe schnell zu lernen, und aufwendige Entwicklungsarbeiten verzögern den Beginn des Lernprozesses.

Für jedes Feature muss eine Kosten/Nutzen-Abwägung getroffen werden: Lohnt sich der Entwicklungsaufwand im Hinblick auf den zu erwartenden Lerneffekt? Ist es möglich, den gleichen Lerneffekt mit einer einfacheren Funktion zu erzielen?

Beispiel Die Gründer von Luftschnüffler beschließen, die folgenden Einträge aus der MVP-Feature-Liste zu streichen, weil sie nur wenig zu den Lernzielen beitragen bzw. das Zielbedürfnis befriedigen. Die Funktionen können zu einem späteren Zeitpunkt untersucht und gegebenenfalls verwirklicht werden.

  • Ratgeber
  • Analyse-Website
  • Hochladen in die Online-Datenbank
  • Notizenfunktion
  • Messung von Luftfeuchtigkeit, -druck und -temperatur

 

6. Viability: Ist das MVP als Produkt realistisch?

Das MVP muss so einfach wie möglich sein, um schnell Nutzerfeedback sammeln zu können. Gleichzeitig aber muss es ein plausibles Produkt sein, für das die Zielgruppe bereit ist, Geld auszugeben. Aus diesem Grund wird im letzten Schritt geprüft, ob es diesem Anspruch gerecht wird. Gegebenenfalls müssen Funktionen oder Features ergänzt werden.

Die folgenden Fragen helfen, diese Prüfung vorzunehmen:

  • Kommt der Nutzer mit dem MVP klar?
  • Erlebt der Nutzer, was er erleben soll?
  • Wird das Zielbedürfnis durch das MVP befriedigt?
  • Erkennt der Nutzer die Vorteile des Produktes, insbesondere gegenüber möglichen Alternativen?
  • Erfüllt das MVP Mindestanforderungen an Sicherheit, Qualität und Zuverlässigkeit?
Beispiel Die Gründer sind der Meinung, dass Airchecker die folgenden Funktionen benötigt, um das Ziel zu erreichen:

  • Email-Funktion: Der Nutzer kann die Messwerte aus der App als Email versenden. Dies ist wichtig, um die Messdaten dokumentieren zu können und kann viel schneller implementiert werden als das Hochladen in eine Online-Datenbank.
  • Richtwertvergleich: Die App vergleicht die Messwerte mit anerkannten Richtwerten und zeigt eine Warnung an, wenn sie überschritten werden. Diese Funktion trägt dazu bei, das Zielbedürfnis „Gibt es ein Problem mit der Luft in meiner Wohnung?“ zu befriedigen.

Praxistipps

Die Wahl der Features im Minimum Viable Product ist eine schwierige, aber wichtige Aufgabe. Sorgfältige Experimente können die Erfolgschancen für ein Produkt erheblich steigern. Schlecht durchdachte Experimente können dagegen zu falschen – und potenziell fatalen – Schlussfolgerungen führen.

MVP-Experimente können schwer zu interpretieren sein, denn negative Ergebnisse können verschiedene Ursachen haben. Die Ablehnung eines MVPs durch eine Testperson muss nicht bedeuten, dass es seinem Bedürfnis nicht entspricht. Möglicherweise fehlte der Testperson nur ein kleines Stück Information, oder sie kam einfach mit Nutzerschnittstelle nicht klar. Aus diesem Grund ist es wichtig, Interviews mit den Testpersonen zu führen, oder besser noch ihnen bei der Nutzung live über die Schulter zu schauen.

In der Praxis wird nicht nur eine, sondern eine ganze Reihe von MVPs gebaut, denn falsche Annahmen müssen verworfen und durch neue ersetzt werden, was jeweils ein neues MVP nach sich zieht. Diese Lernschleifen – Iterationen genannt – sind ein typisches Merkmal von Lean Startups. Erst nach einigen solchen Iterationen entsteht ein Minimum Viable Product, das den begehrten Nachweis der Markttauglichkeit liefert.

Trotz des Aufwandes für die Experimente lohnt es sich, MVPs einzusetzen. Sie können Gründer vor teuren Fehlentscheidungen bewahren und dadurch die Erfolgschancen für ihr Startup positiv beeinflussen.

 

Bildquellen: Wikipedia und Pixabay

Unsere neue Website idea-engineering.de

idea engineering logo

Wir haben unsere Website idea-engineering.de überarbeitet. Sie enthält jetzt einen Überblick über unsere wichtigsten Seminare und Trainings. Wir haben die Angebote in drei Kategorien eingeteilt: Ideenproduktion, Innovationsmanagement und Innovationsstrategie. Damit decken wir viele wichtige Themen ab, die für den Innovationsmanager und die erste Phase des Innovationsprozesses relevant sind.

Einen besonderen Platz hat unser Kernangebot, das Idea Engineering Seminar. In diesem Seminar zeigen wir kompakt die Grundprinzipien der Ideenfindung und Ideenbewertung, die das Ergebnis unserer Forschung zusammen mit Universität Magdeburg darstellen und die wir in allen Kundenworkshops einsetzen.

Eine glatte eins

Screen Shot 2016-06-20 at 23.45.20

Nach jedem Projekt bitten wir unsere Teilnehmer, einen Feedback-Bogen auszufüllen. Dieser hilft uns, zu verstehen, ob es gelungen ist, dem Kunden zu helfen, seine Ziele zu erreichen und was wir verbessern können.

Bei einem Seminar vor Kurzem haben wir uns besonders darüber gefreut, dass wir von den meisten Teilnehmern eine „glatte eins“ bekommen haben 🙂

 

Notes for Startup Founders

Some Tips for Startup Founders

I recently started to collect quotes about startups. While doing so, I realised that it would be quite fun to write down some of my own observations as well. However, it seemed a little irreverent to include my name among such well-known ones as Steve Blank and Paul Graham, so I decided to publish my thoughts separately.

Of course, these observations are drawn from my own experience, which is neither Silicon Valley nor a high-octane accelerator, but as a professor in Germany who has a small innovation consulting company, teaches entrepreneurship classes at university and occasionally coaches startups.

This post is a work in progress with no finishing deadline; I will continue to add observations as they occur to me.

 

Bureaucrats 1

Founders need to make mistakes as quickly as possible whereas bureaucrats want to avoid making even one mistake. So, when they are under pressure, startups will speed up and bureaucrats will do nothing. Therefore, founders should not allow themselves to become dependent on bureaucrats.

Attitude

Lots of students seem to think that founding a startup will be like any other job: that it can be pursued half-heartedly. The opposite is true: if you are not prepared to devote as much time and energy to your project as an olympic athlete or world-class musician, then it is doomed to failure.

Distractions

Events such as startup conferences and business plan competitions are held for the benefit of the hosts, not the founders. Better to ignore such distractions and spend the time making your product awesome.

Competition

The best definition of a competitor is, „Who will get our prospects‘ money if we don’t?“ Finding the right answer to this question is harder than it looks, but doing so will yield valuable insights into what your value proposition should be.

Ignorance

Nobody who has not themselves worked in a startup knows the first thing about them. Unfortunately, this often includes people that you need in order to get started, especially families, friends, banks, consultants, universities and the government.

Ancient Wisdom

Aristotle is supposed to have said, „Where your talents and the needs of the world cross, there lies your vocation.“ This is good advice for founders: Build something people want using the skills you are best at.

Bureaucrats 2

A bureaucrat’s job is to enforce rules, a startup’s job is to break rules. Therefore, startups and bureaucracies can never work together.

One Task Only

Your only task as an early-stage startup is to find a small network of customers who desperately need your solution and to make them insanely happy. If you can do that, then everything else will take care of itself.

Founder Roles

Until product-market fit, the only two roles a startup needs are someone who can create an awesome product and someone who can create a delighted customer.

Disappointment

Two unpleasant discoveries that all startup founders have to make: Their customers are not interested in their products, and their investors are not interested in their companies.

PSF and PMF

Product Market Fit means building the product correctly.
Problem Solution Fit means building the correct product.

Warum Startups schnell wachsen müssen

wachstum startup

Ein Startup ist ein Unternehmen, das schnell wachsen soll. Dabei sind die Ansprüche an die Wachstumsgeschwindigkeit außerordentlich hoch: Paul Graham spricht von 5% bis 7% pro Woche(!) Demzufolge ist nur ein sehr kleiner Anteil aller neu gegründeten Unternehmen in Wirklichkeit ein Startup.

Ich werde gelegentlich gefragt, woher diese Erfolgserwartung, die für die meisten Unternehmen niemals erreicht werden kann, kommt. Die Antwort liegt in der Art und Weise, wie  Startups finanziert werden. Im Folgenden gebe ich das Beispiel wieder, das ich in meiner Vorlesung Startup Engineering 1 benutze.

Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Startup scheitert, ist sehr hoch; Sie liegt bei etwa 90%. Um mit diesem außergewöhnlichen Risiko umzugehen, sind spezialisierte Finanzierungsunternehmen – die Venture Capital-Gesellschaften (VCs) – entstanden.

Dieses hohe Investitionsrisiko hat zwei Konsequenzen für die VCs. Erstens müssen sie ihr Geld streuen, indem sie sich an mehreren Startups beteiligen – sie bilden ein sogenanntes Portfolio. Zweitens erwarten die Geldgeber der VC-Gesellschaft eine Rendite, die deutlich höher liegt als bei sichereren Geldanlagen: VCs sollen typischerweise eine jährliche Rendite von 15% erzielen.

Nehmen wir zum Beispiel an, eine VC legt einen Fonds mit 100 Mio.$ auf, die eine Laufzeit von fünf Jahren hat. Sie will also am Ende dieser Zeit 1,15^5 * 100 Mio.$ erwirtschaftet haben. Das ist ziemlich genau 200 Mio.$. Sie investiert jeweils 10 Mio.$ in zehn Startups und erhält dafür in allen Fällen einen Unternehmensanteil von 50%.

Neun der zehn Startups scheitern, und 90 Mio. $ sind dadurch verloren. Der zehnte, erfolgreiche Startup muss also ganz allein die gesamte Gewinnerwartung seines Investors erfüllen. Er muss also einen Unternehmenswert von ungefähr 200 Mio.$ * 2 = 400 Mio.$ aufbauen. (Dem Investor gehört ja nur die Hälfte des Unternehmens.)

Die Gründer des erfolgreichen Startups haben also 10 Mio.$ erhalten und sollen damit ihr Unternehmen so schnell aufbauen, dass es nach fünf Jahren für (mindestens) 400 Mio.$ verkauft werden kann. Dies entspricht einer Vervierzigfachung(!) der ursprünglichen Investition.

Die Konsequenz aus dieser Situation ist, dass VCs nur in Startups mit einem außerordentlich großen Wachstumspotential investieren. Startups, die den Wert der Investition „nur“ verdoppeln oder verdreifachen, sind für sie uninteressant, oder gelten sogar als Misserfolge. Paul Graham sagt, Startup-Erfolg ist aus Investorensicht binär.

Eine weitere Konsequenz ist, dass das Startup nach etwa fünf Jahren einen sogenannten Exit machen muss: Entweder wird es an einen Konzern verkauft, oder es macht einen Börsengang. Nur so können die Investoren wieder ausgezahlt werden; Sie haben kein Interesse daran, das Unternehmen auf Dauer zu betreiben – ganz gleich wie profitabel es sein mag.