von Jana
Innovationen sind wichtig. Sie sorgen dafür, dass das Unternehmen auch in der Zukunft wettbewerbsfähig bleibt. Darum schreiben viele Führungskräfte das Thema Innovation auch so groß. In unserer Arbeit erleben wir aber, dass sich die Aktivitäten für Innovation oft auf Kleinigkeiten beschränken, die nicht wirklich für Neuerungen sorgen. In der Folge erreichen Unternehmen leider nicht die gewünschten Fortschritte mit Innovationen und sind oft enttäuscht von ihren Entwicklungen. Die Ursache liegt an der Art von Innovation, die sie betreiben.
1. Lippenbekenntnis: Einen Innovations-Workshop durchführen
Grundsätzlich ist ein Innovations-Workshop etwas Gutes. Meist wird er aber nur durchgeführt, um zu zeigen, dass man das Thema Innovation ernst nimmt, denn man zieht schließlich wertvolle Mitarbeiter für ein bis zwei Tage zu einer Intensivveranstaltung zusammen. Aber das allein reicht nicht aus.
Das Problem daran:
Nach einem Innovations-Workshop fallen keine fertigen Business Cases, Business Pläne, Konstruktionszeichnungen, usw. raus. Und selbst wenn sie es täten, wäre immer noch jede Menge zu tun. Denn Neuerungen bringen viele technische und vor allem Marktungewissheiten mit sich, die ein Team Stück für Stück untersuchen muss, um überhaupt das richtige Produkt entwerfen zu können. Gibt es dieses Team nicht, werden Innovationen nicht passieren.
Potentiale werden verschenkt, wenn Ergebnisse nur einseitig weitergeführt werden. Oft ist ein Innovations-Workshop die Abladestation für alles, was die Mitarbeiter in Bezug auf Innovation bewegt. Die Ergebnisse müssen kanalisiert werden.
Unser Tipp:
Ein Innovations-Workshop ist nur der Anfang eines Innovations-Prozesses. Ihn durchzuführen braucht nicht nur das Commitment für eine ein- bis zweitägige Auszeit, sondern ist eine Initialzündung für einen Prozess, der mindestens drei Jahre Follow-Up Arbeit bedeutet und ein Team braucht, was Zeit hat diesen Prozess durchzuführen.
2. Lippenbekenntnis: Beteuern, das sie zukunftsweisende Innovationen haben oder an ihnen arbeiten
Nach den Geschäftsberichten zu urteilen müssten die meisten Unternehmen einer glorreichen Zukunft entgegensehen, weil sie großartige Innovationen auf den Weg gebracht haben. Aber sind es die richtigen Innovationen? In der Realität erleben wir oft das ganze Gegenteil.
Das Problem daran:
Langfristige Ideen zu verfolgen oder Angebote zu diversifizieren fällt Unternehmen sehr schwer (6. Innovationsparadox). Wenn Ideen für wirklich neue Angebote mit Projektteams verfolgt werden, dann fallen sie auch gern mal „Quick Win“-Projekten zum Opfer. Die Projektverantwortlichen werden nämlich an kurzfristigeren Zahlen gemessen und nicht an langfristigen Aussichten. Spätestens dann muss eine Nicht-Innovation im neuen Geschäftsbericht als eine bahnbrechende Innovation erhoben werden, damit man was zum Vorzeigen hat.
Unser Tipp:
Klare Unternehmensstrategie als Vorlage für eine Innovationsstrategie einsetzen und alle am Innovationsprozess beteiligen. Produktverantwortliche nicht nur an kurzfristigen Umsätzen messen, sondern auch für langfristige Maßnahmen honorieren. Das steigert das Bewusstsein für Innovation und sorgt für Fortschritt. Außerdem muss auch Zeit und Aufmerksamkeit für langfristige Innovationsprojekte freigemacht werden dürfen. Bei solchen Projekten ist der Umgang mit Fehlern wichtig (Fehlerrate verdoppeln), da sich das Unternehmen auf (ganz) neuem Terrain bewegt.
3. Lippenbekenntnis: Innovationen durch Kundenorientierung
Workshops mit Kunden durchzuführen, sind in den letzten Jahren schwer in Mode gekommen. Die gute Seite daran ist, dass ein Dialog mit dem Kunden initiiert wird. In vielen Fällen bleibt es aber ähnlich wie beim ersten Lippenbekenntnis bei einer einmaligen Veranstaltung. Der Dialog mit dem Kunden bricht schnell ab, weil man sich entweder nicht in die Karten gucken lassen will oder viele Kundenbedürfnisse nicht anpacken möchte und dadurch fürchtet den Kunden zu verschrecken.
Das Problem daran:
Der involvierte Kunde stellt sich auf einen Dialog ein. Findet dieser dann nicht statt, ist er natürlich enttäuscht. Aber das ist nicht das wichtigste Problem. Wesentlich schwerer wiegt, dass sich das Entwicklungsteam über den Stellenwert von Kundenproblemen täuschen kann oder sich verschätzt, welche Lösung für den Kunden angemessen ist. Das kann darin enden, dass trotz der Einbeziehung des Kunden am Anfang des Innovationsprozesses, dieser die neue Lösung ablehnt.
Unser Tipp:
Es braucht eine kontinuierliche Zusammenarbeit an Neuerung mit dem Kunden. Immer wieder sollten Zwischenentwicklungen mit dem Kunden evaluiert werden. Nur dann kann das Entwicklungsprojekt frühzeitig notwendige Anpassungen vornehmen. Dadurch können marktseitige Ungewissheiten sukzessive abgebaut werden und der Produkterfolg wird wahrscheinlicher.
Fazit
Eine Entscheidung für Innovation sollte nicht kurzfristig getroffen werden, sondern Bestandteil der Unternehmensstrategie sein. Aktivitäten sollten dann ausreichend Zeit und genügend Freiräume ermöglicht werden.
Bildquelle: Designed by Freepik
von Jana
Innovationen misslingen häufig
Jeder Innovations- oder Produktmanager ist bestrebt seine Innovationen zum Gelingen zu bringen. Bislang misslingen Innovationen immer noch häufig. Bei Zephram glauben wir, dass für den Erfolg oder Misserfolg einer Idee, die Umsetzungsart entscheidend ist. Warum? Weil eine Idee lediglich einen Kerngedanken einfängt. In den seltensten Fällen entspricht der erfolgreiche Dienst, das erfolgreiche Produkt oder das erfolgreiche Geschäftsmodell noch haargenau der ursprünglichen Idee.
Das Innovationsmanagement ist nicht gut vorbereitet auf radikale Ideen
Nun ist aber genau für diese Wandelbarkeit einer Idee der übliche Ansatz im Innovationsmanagement sehr schädlich, denn er begreift eine Idee als etwas nahezu fertiges, nur noch nicht ganz vollständig ausgearbeitetes: Aus einer Menge von Ideen werden typischerweise nur einige nach einem Stage Gate Process ausgewählt und anschließend als Projekt nach dem Wasserfallmodell umgesetzt. Der Misserfolg ist damit aber schon vorprogrammiert: Wird die Idee erst einmal in einen abgesegneten Plan gegossen, die Budgets für dieses Innovationsprojekt eingestellt, erfolgt die Umsetzung nahezu sklavisch nach diesem Plan, selbst wenn sich erste Misserfolge absehen lassen. Erst nach der Realisierung dieses Projekts wird es erneut in Frage gestellt und dort stellt man nicht selten fest, dass man in der Planung von ganz anderen Prämissen ausgegangen ist. Die Folgen ziehen nicht selten das Scheitern des Projekts mit sich bzw. teure Anpassungen. Mit dem Bewusstsein, dass eine Idee, und besonders radikale Ideen, noch sehr wandelbar sind, erscheint der übliche Innovationsmanagementansatz wie reine Geldverschwendung.
In der Ideenfindung fragen wir uns nun, wer hat solch ein Problem schon einmal gelöst, etwas noch Unreifes zum Erfolg zu bringen?
Lean Startup als Inspiration für Lean Innovation
Genau mit diesen Schwierigkeiten kämpften auch Startups, ganz besonders zu Zeiten der Dotcom-Blase, wo Millionen von Dollar an Startups verschwendet wurden – vor allem weil sie nach dem Wasserfallprinzip vorgegangen sind (z.B. Webvan). Eric Ries und Steve Blank entwickelten daher eine neue Methode, um Startups dabei zu helfen effizienter und schneller zum Geschäftserfolg zu kommen. Das Besondere an dieser Methode ist, dass sie die „Unreife“ einer Geschäftsidee direkt adressiert, indem sie zunächst nur als Hypothese betrachtet wird. Das bedeutet, dass uns unsere Idee nur eine Vermutung aufzeigt, welches Produkt zu welcher Zielgruppe passen könnte. Vom ersten Tag geht daher ein Lean Startup „raus“ und validiert ihre Geschäftsidee auf allen Geschäftsmodellebenen. Die Vorteile dadurch sind: eine schlechte Idee wird schnell entlarvt, Zeit wird nicht an einer perfekten aber marktlosen Produktentwicklung verschwendet und das Managementteam erhält Steuerungsmechanismen für die Geschäftsmodellentwicklung.
Lean Innovation Management als Lösung
Auch Steve Blank, schreibt einen Artikel darüber, wie Lean Startup nun auch Unternehmen dabei helfen kann schneller zu innovieren – er nennt es Lean Innovation Management. Blank beschreibt darin, dass Unternehmen schon sehr gut darin sind Verbesserungen an ihrem aktuellen Geschäftsmodell vorzunehmen, aber oft daran scheitern, größere Innovationssprünge zu unternehmen. Gerade bei radikalen Neuerung sind auch gestandene Unternehmen Neueinsteiger, die wie ein Startup mit Ungewissheiten umgehen müssen. Mit der Lean Startup Methode lässt sich die Erfolgswahrscheinlichkeit insbesondere für radikalere Neuerungen auch bei bestehenden Unternehmen erheblich steigern (z.B. neue Geschäftsmodelle, Produkterweiterungen).
Lean Innovation Management aus unserer Sicht
Wie das Innovationsmanagement von Lean Startup in unseren Augen profitieren kann:
- Es ist nichts sicher bei einer neuen Unternehmung, egal ob es sich dabei um eine Idee für ein gesamtes Geschäftsmodell, ein Produkt oder einen Service handelt.
- Statt aufwendige Business Pläne zu verlangen, nutze ein einfaches aber gut durchdachtes Geschäftsmodell als Entwicklungsgrundlage. Dadurch lassen sich auch wesentlich schneller Änderungen dokumentieren und kommunizieren.
- Behandle alle Faktoren in diesem Geschäftsmodell als Hypothesen. Kein Faktor ist validiert solange dort nicht ein Experiment Fakten geschaffen hat – nicht die erdachte Lösung, nicht das vermutete Problem der Zielgruppe, nicht einmal die Zielgruppe selbst.
- Überprüfe die Hypothesen konsequent. Für jede Hypothese braucht es ein Experiment, das die Hypothese belegt bzw. widerlegt. Die ersten wichtigen Hypothesen beziehen sich darauf, ob die Zielgruppe überhaupt die Lösung in Anspruch nehmen würde oder für die Lösung zahlen würde.
- Prüfe alle Hypothesen bis sie valide sind.
- Sind nicht alle Hypothesen validiert wurden, dürfen in die Unternehmung keine großen Investitionen fließen. Ausgaben in dieser Phase haben zum Ziel das Marktrisiko zu verringern. Es braucht daher nur so viel Investments, wie nötig sind, diese Risiken weitestgehend auszuräumen. Erst nach der Validierung werden große Mengen Geld für die Skalierung benötigt.
- Das Ziel dieser Etappe ist, wenn dann schnell zu scheitern. Das führt nämlich zu Gewissheit über die Erfolgswahrscheinlichkeit der Idee und senkt die damit verbundenen Kosten.
Unterschied Lean Startup und Innovation Management
Dazu braucht es allerdings einen extremen Wandel im Denken und Handeln von großen Unternehmen, um Lean Startup für sich einzusetzen. Hier zeigen wir, welche Unterschiede gerade existieren: Warum Konzerne sich immer noch schwer tun, zu innovieren?
Bildquelle: Stockvault
von Jana
Wir wünschen allen unseren Lesern, Partnern und Kunden ein reiches Weihnachtsfest mit vielen Gelegenheiten zum Lachen, Freude haben, Pläne schmieden, Träume austauschen, zum Kraft tanken und einer wundervollen gemeinsamen Zeit mit den Liebsten.
Für die tolle Zusammenarbeit, das entgegengebrachte Vertrauen und die vielen erfolgreichen Momente im vergangenen Jahr möchten wir uns bei allen herzlich bedanken.
Frohe Weihnachten!
von Jana
Motivation für Serviceverbesserungen
Nicht nur Produkte unterliegen einem starken Wettbewerbsdruck. Auch im Servicebereich können sich Dienstleister durch einen exzellenten Service eine bessere Position im Wettbewerb verschaffen. Aus diesem Grund suchen Marktführer immer wieder Ideen für Serviceverbesserungen.
Die Technik
Es ist ganz einfach, Elemente für die Begeisterung oder nur zur Verbesserung des Services zu finden. Hier präsentieren wir eine kurze Kombinationstechnik. Sie besteht aus zwei Listen, die – miteinander kombiniert – Fragen ergeben, mit denen schnell gute Ideen entwickelt werden können.
Liste #1: Kundennutzen
Eine Idee ist erst dann gut, wenn sie auf ein Bedürfnis trifft. Eine Lösung, die dieses Bedürfnis befriedigt, hat überhaupt später erst die Chance attraktiv genug für den Kauf zu sein. Für die Identifikation von Bedürfnissen nutzen wir gern die PERFECT-Liste. PERFECT ist hier ein Akronym – jeder Buchstabe ist ein Vertreter eines Kundennutzens. Allerdings ist es für unsere Technik hilfreich, die Begriffe in eine Frage für unseren Service umzuwandeln. Hier sind viele verschiedene Variationen besonders hilfreich für eine gute Ideenfindung. Wir wandeln hierzu die einzelnen Begriffe des PERFECT (Problem, Efficiency, Risk, Feeling, Environment, Convenience, Total Cost) in Fragen um:
- Feeling: Wie kann der _Service_ zu einem ganz besonderen Erlebnis werden?
- Feeling: Wie können wir dem Kunden gegenüber signalisieren, dass wir den _Service_ gut ausgeführt haben?
- Risk: Wie können wir verhindern, das dem Kunden der _Service_ nicht gefällt?
- Convenience: Wie können wir dem Kunden den _Service_ noch bequemer machen?
- …
Liste #2: Stationen im Service aus der Sicht des Kunden
Es ist viel zu schwer, die Fragen in Liste #1 so allgemein zu beantworten: „Wie kann unser Service zu einem ganz besonderen Erlebnis werden?“ Hilfreicher ist es, den „Service“ in kleinere Teilaspekte herunterzubrechen. Wir teilen dazu den Service gern in die erlebten Station aus der Sicht des Kunden. Es gibt durchaus auch andere Möglichkeiten, Stationen zu definieren. Im Service Design Thinking wandert man tatsächlich oder nur in Gedanken als Kunde von Anfang bis zum Ende des Services – jeder Schritt sollte hier schriftlich dokumentiert werden, damit er später mit Liste #1 auch kombiniert werden kann. Diese Methode nennt sich dann Cognitive Walkthrough. Ein paar Fragen mit denen diese Stationen identifiziert werden können:
- Was muss der Kunde überhaupt tun, um unseren Service zu finden?
- Wie bestellt oder kauft der Kunde unseren Service?
- Wie aktiviert der Kunde den Service?
- Wie erfährt der Kunde von der Erledigung des Service‘?
- Wie beendet der Kunde den Service?
- Wie bezahlt der Kunde den Service?
Liste #2 besteht dann aus einer Liste von Stationen.
Kombination von Liste #1 und #2
Jetzt muss man nur noch die Fragen der Liste #1 mit den Stationen der Liste #2 kombinieren. Dazu ersetzt man in den Fragen der Liste #1 den allgemeinen „Service“ durch Stationen der Liste #2. Das kann dann so aussehen:
- Feeling: Wie kann _Station-A_ zu einem ganz besonderen Erlebnis werden?
- Feeling: Wie können wir dem Kunden gegenüber signalisieren, dass wir _Station-B_ ausgeführt haben?
- Risk: Wie können wir verhindern das dem Kunden _Station-C_ nicht gefällt?
Beispiel
Stellen wir uns vor, wir sind der Inhaber eines Reisebüros und wollen unseren Kunden einen außergewöhnlich guten Service bieten, der ihre Erwartungen übertrifft.
Liste #1 übernehmen wir wie oben bereits beschreiben.
Für Liste #2 nutzen wir folgende Stationen:
- Reisewunsch
- Buchung
- Anreise
- Ankunft
- Erholung
- Abreise
- Nach dem Urlaub
Daraus ergeben sich nun folgende Fragen, die schnell zu Ideen für Serviceverbesserungen führen:
Feeling: Wie kann die _Buchung_ zu einem ganz besonderen Erlebnis werden?
- Ich kann meinen Begrüßungscocktail auswählen.
- Nach der Buchungsbestätigung kann ich mein Zimmer bereits besichtigen.
- Mein Zimmer schickt mir eine Postkarte, dass es sich auf mich freut.
Feeling: Wie können wir dem Kunden gegenüber signalisieren, dass wir seine _Reisewünsche_ berücksichtigt haben?
- Der Berater des Reisebüros unternimmt vor der Buchung eine virtuelle Tour mit Google Street View am Reiseziel.
- Ein Geschenk mit Bezug zur Unterkunft des Reiseziels wird vorab an den Kunden geschickt (Lokale Spezialität, Getränk des Hauses, Bademantel, Insider-Reiseführer, …).
- Besondere Wünsche kann der Kunde vorab über eine Checkliste an die Unterkunft übermitteln (Allergien, Reinigung der Kleidung, …).
Convenience: Wie können wir dem Kunden die _Ankunft_ noch bequemer machen?
- Begrüßung mit einem frischen Tuch fürs Gesicht und einem erfrischenden Getränk.
- Es steht auf dem Zimmer ein kleiner und gesunder Snack.
- Zum richtigen Einstimmen auf den Urlaub und zum Entspannen erhält der Kunde eine Massage.
- Die Koffer werden direkt vom Flughafen auf mein Zimmer gebracht.
Schlussbemerkung
Geübte können die kombinierten Fragen auch mit einem Vorbild ergänzen. So ergeben sich neue anregende Fragen, wie „Wie würde [Pippi Langstrumpf] die _Buchung_ zu einem ganz besonderen Erlebnis machen?“
Wir wünschen den Interessierten natürlich viel Erfolg beim Ausprobieren dieser Technik.
von Jana
Leonardis beschreibt eine interessanten Beobachtung in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Review. Er hat beobachtet, dass das Bauen von Prototypen die Kreativität von Entwicklerteams hemmt.
Häufig werden Prototypen in der Entwicklung eingesetzt, um Ideen für neue Produkte zu erarbeiten. Sie dienen dem Team dazu Ideen auszuprobieren und zu kommunizieren.
Der Nachteil dieser Prototypen ist nun allerdings, dass das Entwicklungsteam sich sehr schnell auf diesen Prototypen konzentriert und Alternativen zur Lösung der Aufgabe verborgen bleiben. Der Prototyp fesselt das Team gedanklich. Leonardis hat beobachtet, dass die Entwickler nach dem Prototypen nur noch an der Optimierung von diesem arbeiten: Funktionen werden ergänzt, Verbesserungen werden vorgenommen, etc. Die Freiheit alternative Lösungsmöglichkeiten zu finden ist beschränkt.
Damit sich das Entwicklungsteam nicht durch einen Prototypen einengen lässt, empfehlen wir:
- Geben Sie Ihrem Entwicklungsteam einen klaren Auftrag (Briefing).
- Bevor Sie Ideen sammeln, sammeln Sie Probleme, die gelöst werden müssen.
- Sammeln Sie viele verschiedene Alternativen für das Lösen der Probleme.
- Sobald Sie einen Prototypen entwickelt haben, stellen Sie Ihr eigenes Konzept wieder in Frage: „Was wäre wenn, … ?“
[Quelle: HBR, Dezember 2011, Paul Leonardis „Early Prototypes Can Hurt a Team’s Creativity“]
Seite 1 von 1512345...10...»Letzte »
