von Jana
Als ich gestern einen Blick in die Financial Times Deutschland (FTD) warf, musste ich bei einem Artikel ein wenig schmunzeln – welch ein Zufall! Erschien doch am Dienstag in der FTD ein Beispiel des ungünstigen Verlaufs einer abgelehnten innovativen Idee. Diese wurde vom Trickfilmproduzenten Disney 1983 abgelehnt. Erst am Montag veröffentlichte Graham einen Gastkommentar zur Serie „Kreative Zerstörer“ in der FTD. Darin beschrieb er ebendiesen ungünstigen Verlauf einer abgelehnten Idee für Marktführer.
Aber von Anfang an …
Graham veröffentlichte am Montag einen Gastkommentar „Von U-Booten und Stinktieren“ (12.01.2009) in der FTD, in dem er unter anderem über U-Boot-Projekte berichtet. Diesen Projekten begegnet man dann, wenn sich ein Mitarbeiter in eine Projektidee so sehr „verliebt“ hat, dass ihn keine Ablehnung und nicht mal eine Kündigung von der Verwirklichung des Projekts abhalten können. Später erhält das Projekt wieder einen offiziellen Status und das Unternehmen profitiert in vollem Umfang von der Idee. Ein U-Boot-Projekt beschreibt demnach den glücklichen Zufall für ein Unternehmen, das zunächst einen Ablehnungsfehler begegangen hat, diesen aber später erkannt und vor allem korrigiert hat.
Graham beschreibt in seinem Artikel aber auch den ungünstigen Fall:
Im ungünstigsten Fall kündigen die Erfinder und gründen mit ihrer Idee ein Konkurrenzunternehmen.
Diesen ungünstigen Fall erlebte auch Disney. John Lasseter, damals Disney Mitarbeiter, verliebte sich 1983 in die Idee computeranimierte Filme zu produzieren; und zwar so sehr, dass der Studiochef ihm kündigte. Die Begründung war laut FTD im Artikel „Auf den Hund gekommen“ (13.01.2009):
Im Jahr 1983 nimmt in den Disney-Studios in Burbank ein junger Mann die Kündigung entgegen. Allzu vernarrt ist er in eine neue Technik. Der Studiochef lässt ihn wissen:„Computeranimation interessiert uns nur, wenn wir damit Zeit oder Geld sparen können.“
Aus heutiger Sicht natürlich ganz klar ein Ablehnungsfehler. 😉
John Lasseter arbeitete allerdings nicht so brav, wie Ron Avitzur von Apple in Grahams Artikel heimlich an der Implementierung seiner Idee, sondern gründete gleich die kleine (Konkurrenz-)Firma Pixar. Diese Firma revolutionierte den Trickfilm; und landete mit Filmen wie „Toy Story“, „Die Monster AG“ oder „Findet Nemo“ einen Hit nach dem anderen. Schließlich (2006) kaufte Disney Pixar für 7,4 Mrd. $ auf und John Lasseter wurde wieder Teil des Disney Teams, diesmal aber als Chef der Trickfilmabteilung.
Hätte das Image und der Erfolg von Disney heute anders ausgesehen, wenn sie 1983 John Lasseter für seine Idee eine geeignete Umgebung (skunkwork) geboten hätten? Oder zeigt uns dieses Beispiel eher, dass sich besonders Marktführer darüber Gedanken machen müssen, wie sie diese wertvollen Ideen erkennen können?
Für den Vater des Trickfilms – Walt Disney – galt jedenfalls Zeit seines Lebens das Motto: „If you can dream it, you can do it.“ An eine weitere Aussage des Trickfilm-Vaters „It’s kind of fun to do the impossible“ muss sich dann wohl John Lasseter erinnert haben, nachdem seine Idee vom Studiochef abgelehnt wurde.
Bildquelle: Disney Logo
von Jana
Von Dezember 2008 bis Februar 2009 veröffentlicht die Financial Times Deutschland eine Artikelserie “Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft”. Dort werden deutsche Unternehmensgründer porträtiert, die durch ihre Tätigkeit im Sinne von Schumpeter eine “kreative Zerstörung” betreiben.
Am Montag, dem 12. Januar 2009 erscheint in dieser Serie ein Gastkommentar von Graham Horton mit der Überschrift “Von U-Booten und Stinktieren”. Im Kommentar werden die Innovationsschwierigkeiten etablierter Unternehmen beschrieben.
von Jana
Der Stage Gate Process ist ein Konzept zur Gestaltung von Innovationsprozessen. Der Begriff wurde 1988 vom Marketing-Professor Robert Cooper geprägt. Ziel des Stage Gate Process ist, dem Innovationsprozess eine formale Struktur zu geben, die von Unternehmen übernommen werden kann und die die Gefahr von Fehlentwicklungen reduzieren soll. Im Vordergrund dabei steht die Gefahr (Fehl-)Entscheidungen zu treffen sowie Ideen und Innovationsprojekte voranzutreiben, die später am Markt keinen Erfolg haben werden.
Beim Stage Gate Process wird der Innovationsprozess in Phasen (Stages) unterteilt, die durch Tore (Gates) getrennt sind. In den einzelnen Phasen werden die Projekte vorangetrieben. Bei den Gates werden die Projekte geprüft, und es wird entschieden, ob sie in die nächste Phase gelangen dürfen oder nicht (die sogenannte Go/NoGo- oder Go/Kill-Entscheidung.) Durch eine geeignete Wahl von Vorarbeiten in den Phasen bzw. Entscheidungskriterien bei den Gates soll sichergestellt werden, dass nur die richtigen Projekte fortgesetzt werden und dadurch Verschwendung von Ressourcen vermieden wird.
Ein typischer Stage Gate Process besteht aus den folgenden sechs Phasen:
- Ideengenerierung
- Ideenbewertung I
- Ideenbewertung II
- Entwicklung
- Test und Validierung
- Markteinführung
Unserer Auffassung nach lässt sich die Ideenbewertung sehr gut als Stage Gate Process gestalten. Allerdings fehlen im Modell von Cooper einige Funktionen, die für eine sichere und umfassende Ideenbewertung notwendig sind. Ein Beispiel hierfür ist die Notwendigkeit einer unterschiedlichen Behandlung von wertsystemkonformen bzw. -nichtkonformen Ideen.
Ideenbewertungsprozesse, die Zephram für seine Kunden entwirft, enthalten daher einige Änderungen und Ergänzungen, die zusammen gesehen weit über den herkömmlichen Stage Gate Process hinaus gehen.
Links
Kompaktwissen Innovationsmanagement
Quelle: Robert Cooper, Winning at New Products
von Jana
Ideals are like stars:
we never succeed in reaching them,
but like the seafaring man on the ocean
we set our course towards them.
Ideale sind wie Sterne:
Wir werden sie nie erreichen,
bestimmen aber wie die Seefahrer auf dem Meer
mit ihrer Hilfe unseren Kurs.
Carl Schulz
Mit diesen Worten wünschen wir Ihnen ein frohes, besinnliches und ideales Weihnachtsfest. Genießen Sie die Festtage mit Ihren Liebsten!
von Jana
Gerade Marktführer werden durch Markteinsteiger überrumpelt und abgelöst. In dem folgenden Beitrag möchte ich von den drei Innovationssünden eines Marktführers berichten, die ihm schnell seine Führungsposition kosten können:
Sünde 1: Overengineering – Ist es Ignoranz, die Unternehmen die Augen schließen lässt?
Ein Unternehmen betreibt Overengineering, wenn seine Produkte mehr Leistungen bieten, als der Kunde bereit ist dafür auszugeben.
Ein Produkt wird dann overengineered, wenn seine Entwickler so selbstverliebt in die eigenen Produkte sind, dass sie beginnen die Produktleistungen über den Kunden zu stellen. Sie hören auf sich den Fragen zu stellen „Brauchen das unsere Kunden?“ oder „Sind unsere Kunden bereit dafür mehr Geld auszugeben?“
Beispiele für solche Produkte sind Microsoft Office, das Mobiltelefon oder der Videorecorder. Sie alle besitzen Funktionen, die vermutlich 90% der Nutzer niemals brauchen werden …
Der Marktführer verschwendet Geld für die Entwicklung überflüssiger Produkte oder Funktionen. Mit neuen und bedürfnisgerechteren Lösungen wirbt der Wettbewerb Kunden ab und macht dadurch dem Marktführer seine Wettbewerbsposition streitig.
Sünde 2: Cramming – Ist es Stolz, der die Unternehmen blind macht für Neues?
Beim Cramming versucht der Marktführer, eine Eigenschaft einer neuen und fremden Technologie seiner alten und bewährten Technologie zwanghaft überzustülpen. Allerdings besitzt die neue Technologie andere Vorteile, die eine alte Technologie gar nicht hat.
Ein Beispiel hierfür ist der amerikanische Marktführer RCA (Radio Corporation of America). RCA stellte früher große und möbelstückähnliche Röhrenradios her. Sony setzte für seine Radios auf eine neue Technologie, auf den viel kleineren, stromsparenderen und günstigeren Transistor. Die Vorteile dieser Transistorradios: klein und mobil – ideal für Teenager zur damaligen Zeit. Der Nachteil der Transistoren: schlechtere Klangqualität als ein Röhrenradio. Statt dass RCA auch die neue Technologie weiterentwickelte, versuchte es plötzlich ihre Röhren genauso klein wie die Transistoren zu bauen – das Ergebnis waren winzige Röhren. RCA betrieb also Cramming. Die Transistortechnologie gewann jedoch an Qualität und zum Schluss verdrängte sie aufgrund ihrer vielen Vorteile die alte Röhrentechnologie völlig – und RCA auch.
Sünde 3: Commodity Falle – Ist es Faulheit, die Unternehmen kurzfristige Gewinne vor langfristiger Zukunftssicherung stellen lässt?
Durch die üblichen Marktdynamiken gibt es die Tendenz zur Commoditisierung von Produkten. Das bedeutet früher oder später wird ein Produkt zu einer Commodity, die standardisierte Eigenschaften besitzt und sich nur noch im Preis von Konkurrenzprodukten unterscheidet. Ein Unternehmen befindet sich allerdings in der Commodity Falle, wenn es sich mit seinen Wettbewerbern im Preiskampf befindet. Die Gewinne sinken und dadurch kann keine Neuentwicklung mehr finanziert werden.
Compaq ist ein Paradebeispiel für einen Marktführer, der in diese Commodity Falle geraten ist. In den 90er Jahren haben sie im Zuge des Preisdrucks versucht ihre Kosten zu reduzieren, um weiterhin mit ihren Produkten wettbewerbsfähig zu bleiben. Diesen Preisstrudel haben sie verloren und fusionierten zuletzt gezwungenermaßen mit dem zweiten des Markts, Hewlett Packard. Sie haben es verpasst in guten Zeiten in die Entwicklung differenzierter Produkte zu investieren!
Mit welcher neuen und bahnbrechenden Innovation stärken Sie Ihre Marktführerschaft?
Quelle: Clayton M. Christensen, „Innovators Dilemma“
