In yesterday’s post I wrote about uniqueness and how it improves competitive position to the point of essentially becoming a monopoly. By coincidence, on the same day I discovered a very good example of this effect.
In this video, Charlie Rose interviews Spanish chef Ferran Adrià about his philosophy and his restaurant El Bulli near Barcelona. Adrià was recently voted the best chef in the world and is renowned for his highly individual, avant-garde approach to his profession.
One result of this is that El Bulli is perceived as a unique restaurant and, as a consequence, it is extremely difficult to obtain reservations. In 2010, the restaurant will be open for less than six months of the year on an average of only five days per week. Booking for 2010 opened in January, and, as the reservations page points out, seats for the entire year will probably sell out before the month is over. On the same page, the restaurant points out that processing the reservations will be slow, and makes no apology for this fact.
Bei den Olympischen Spielen 1968 in Mexico City gab es eine große Überraschung im Hochsprung: Der Amerikaner Dick Fosbury ist rückwärts über die Latte gesprungen und hat damit die Goldmedaille gewonnen. Bis zu dem Zeitpunkt bestanden die üblichen Techniken darin, entweder bäuchlings über die Latte zu rollen oder eine Scherenbewegung mit den Beinen zu machen.
Fosbury hatte die Technik selbst entwickelt und am Anfang nur Spott und Kritik geerntet. Seine eigener Coach hat ihm davon abgeraten, und der Coach der US-Olympiamannschaft war sogar der Meinung, dass die Technik tödliche Folgen haben würde.
Trotz seines Erfolges bei den Olympischen Spielen haben die meisten seiner Konkurrenten ihre Technik nicht geändert: sie hatten schon zu viel Zeit und Energie in ihre bisherige Technik investiert. Es hat fast zehn Jahre gedauert, bis Fosbury’s Sprungtechnik zum Standard geworden war; heutzutage wird sie von allen Top-Athleten benutzt. Ihrem Erfinder zu Ehren wird sie “Fosbury Flop” genannt.
Wie bleiben wir wettbewerbsfähig? Diese Frage ist im Dienstleistungssektor genauso wichtig wie in der Industrie. Allerdings ist die Anzahl der Methoden und Bücher zum Thema Dienstleistungsinnovation wesentlich geringer als die für hergestellte Produkte. Dabei werden solche Methoden auf Grund der wachsenden Bedeutung des Dienstleistungssektors dringend benötigt.
Der erste Schritt in der Ideenproduktion ist die Festlegung der Suchfelder. Suchfelder sind die Bereiche der Aufgabenstellung, in denen vielversprechende Ideen vermutet werden. In der Ideenfabrik dienen sie zur Strukturierung des Drehbuchs und zur Lenkung der Aufmerksamkeit der Teilnehmer. Gute Suchfelder zerlegen die Aufgabenstellung in einer Weise, die die Ideenproduktion erleichtern, und sie sind oft Blickwinkel, die selbst für Experten unerwartet sein können.
Es gab einmal einen Materialverantwortlichen bei den US-Marines namens Phil Archuleta, der die folgende (wahre!) Geschichte erzählt:
Rekruten bei den Marines erhielten am ersten Tag eine neue Uniform. Nach zwei Wochen intensiver Ausbildung haben sie häufige neu Uniformen benötigt, weil ihnen die alten schon nicht mehr passten. Es galt die Regel, dass nach dem Tausch die Originaluniforme zerstört werden müssen.
Archuleta fand diese Regel unsinnig, und dass es besser wäre, die Uniformen einfach zu waschen und an die nächste Gruppe von Rekruten zu geben. Dies schlug er seinem Vorgesetzten vor, erhielt aber von diesem die Antwort, “Nein, das widerspricht den Regeln. Vergessen Sie es.” Einige Zeit später kam jedoch ein neuer Vorgesetzter, der die Idee gut fand und in der Befehlshierarchie nach oben weiterleitete. Das Ergebnis war, dass die Idee flächendeckend eingeführt wurde und eine jährliche Kostenreduktion von einer halben Million Dollar ermöglichte.
Ich bin im Internet auf einen Cartoon gestoßen, der die Killer einer guten Idee anschaulich auf den Punkt bringt. So wie gute Ideen einerseits die richtige Umgebung brauchen um erfolgreich zu sein, gibt es andererseits auch die “passenden Killer” sie scheitern zu lassen:
Stefan Lindegaard hat neulich im seinem Innovations-Blog ein Zitat von David Nordfors wiedergegeben, die die Situation des Innovationstreibers in vielen Organisationen treffend beschreibt (die Wörter in Klammern habe ich hinzugefügt):
When someone tries to innovate within a traditional organization, few will understand what he/she is doing, but everybody will understand who is a trouble-maker. After the innovation has been embraced by the organization, few will remember who started it, but everybody will remember who was a trouble-maker. This is the dilemma encountered by many intrapreneurs - they risk [personal] punishment for [organisational] success.
oder auf deutsch:
Wenn jemand in einer traditionellen Organisation versucht, Innovationen einzuführen, werden nur wenige verstehen, was er bzw. sie macht, aber jeder wird wissen, wer ein Störenfried ist. Nachdem die Innovation von der Organisation verwirklicht worden ist, werden sich wenige erinnern, wer sie eingeführt hat, aber jeder wird sich erinnern, wer [damals] ein Störenfried war. Dies ist das Dilemma vieler Intrapreneure: sie riskieren [persönliche] Bestrafung, um [Organisations-] Erfolg zu erzielen.
In einem früheren Artikel haben wir über “Momente der Wahrheit” als Ansatzpunkte für Dienstleistungsinnovationen berichtet.
In diesem Video sehen wir, wie ein Flugbegleiter von Southwest Airlines in USA einen Moment der Wahrheit auf seine eigene, sehr persönliche Weise gestaltet.
Fluggesellschaften und Flughäfen sind für ihre kundenfeindlichen Dienstleistungen berüchtigt und sind daher reif für Innovationen. Ich bin gespannt, wann wir den ersten rappenden Flugbegleiter bei der Lufthansa erleben werden!
A recent article by Oren Shapira and Nira Liberman in the magazine Scientific American discusses some new findings on creativity by psychologists Lile Jia, Edward R. Hirta and Samuel C. Karpena of Indiana University. The authors discuss the concept of “psychological distance” and claim that it helps creative thinking. Anything that happens a long way away, or at different time to the present, or to someone other than me is said to be psychologically distant. An experimental study carried out with students supports the claim.
The article provides scientific confirmation for an effect that creativity practitioners have been aware of for a long time: that it is helpful to look for ideas “over there”, rather than “here”. There exist a large number of ideation techniques that utilize this effect.
Wilhelm von Humboldt war ein preußischer Gelehrter und Zeitgenosse Goethes. Auf seine Initiative hin hat König Friedrich Wilhelm III im Jahr 1809 die (Humboldt) Universität in Berlin gegründet.
Von von Humboldt ist das folgende Zitat überliefert:
Alles, was sich zu lange hinschleppt, ehe es zu etwas nur irgend Sichtbarem wird, verliert an Interesse.
Worauf sich von Humboldt dabei bezog, konnte ich nicht herausfinden. Das Zitat trifft auf jeden Fall sehr gut auf Ideen zu: Je länger eine Idee in der Schublade liegt, desto geringer ist die Motivation, sie zu verwirklichen.
Diese Erfahrung machen wir bei Zephram gelegentlich bei unseren Aufträgen. Am Ende eines typischen Projektes steht eine kleine Anzahl von Top-Ideen fest, die verfeinert, bewertet und ausgewählt worden sind. Dies sind die Ideen, denen unser Kunde die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit bescheinigt. In der Regel übernimmt der Kunde die Ideen sofort in sein Innovationsmanagement-System oder sorgt auf andere Weise dafür, dass sie gleich weiter bearbeitet werden.
