Bei unserer Arbeit für Unternehmen sind es oft unzutreffende Glaubenssätze darüber, was Innovation ist oder wie sie funktionieren soll, die eine der schwierigsten Hürden bilden. Ein solcher Glaubenssatz, mit dem wir neulich konfrontiert worden sind, ist die Vorstellung, dass Innovation lediglich aus der Einführung neuartiger Produkte besteht.
Ich habe neulich einen Artikel von M. Sawhney, R. C. Wolcott und I. Arroniz im MIT Sloan Management Review entdeckt mit dem Titel The 12 Different Ways for Companies to Innovate. Dieser Artikel behandelt genau diesen Glaubenssatz und behauptet, dass es für Unternehmen 12 verschiedene Dimensionen der Innovation zu beachten gibt. Der Artikel enthält den folgenden Gedanken:
Business Innovation is About New Value, Not New Things. Innovation is relevant only if it creates value for customers – and therefore for the firm. Thus creating “new things” is neither necessary nor sufficient for business innovation.
Dieses Foto habe ich im Business-Hotel René Bohn von BASF in Ludwigshafen aufgenommen. Es zeigt den Teppich im Fahrstuhl im Seminarbereich. Wie man an Hand der Aufschrift erkennen kann, wird dieser Fahrstuhlteppich jeden Tag gewechselt. Einen Teppich für jeden Tag der Woche zu haben war für mich eine Überraschung, denn es zählt zu unseren (jedenfalls zu meinen) grundlegenden Annahmen über Teppiche, dass es einem Ort nur einen davon gibt.
Ein Weg, zu solchen Ideen zu kommen, sind die Provokationen. Provokationen sind gezielte Verfälschungen der bekannten Wirklichkeit. Um eine Provokation zu gewinnen, sind zwei Schritte erforderlich:
Eine Beobachtung über die bekannte Wirklichkeit machen.
Überraschende Ideen entstehen, wenn sie eine unserer Annahmen über die Welt aufheben, d.h. unsere Betriebsblindheit überwinden. Je selbstverständlicher uns eine “Tatsache” erscheint, desto origineller erscheint uns eine Idee, die uns beweist, dass diese “Tatsache” eine Täuschung gewesen ist.
Die Überwindung der Betriebsblindheit ist ein wichtiges Element der Ideenproduktion. Unsere bevorzugte Methode dafür ist die Provokation. Provokationen sind gezielte Brüche mit etabliertem “Wissen”. In früheren Beiträgen habe ich zwei Beispiele für solche Provokationen bei Armbanduhren (Link 1, Link 2) gezeigt.
Das Bild zeigt eine Arbeit des japanischen Studenten Shin Yamashita, der am Kyoto Institute of Technology studiert. Sein Entwurf ist ein Teppich aus Schaumstoff, der sich auf vielfältige Weise zu verschiedenen Möbelstücken umfunktionieren lässt.
Annahmen, die hier aufgehoben worden sind, lauten
Teppiche sind zweidimensionale Objekte.
Teppiche sind (nur) zum Betreten da.
Gerade weil diese beiden Annahmen so selbstverständlich sind, erscheint Yamashita’s Idee so innovativ.
In yesterday’s post I wrote about uniqueness and how it improves competitive position to the point of essentially becoming a monopoly. By coincidence, on the same day I discovered a very good example of this effect.
In this video, Charlie Rose interviews Spanish chef Ferran Adrià about his philosophy and his restaurant El Bulli near Barcelona. Adrià was recently voted the best chef in the world and is renowned for his highly individual, avant-garde approach to his profession.
One result of this is that El Bulli is perceived as a unique restaurant and, as a consequence, it is extremely difficult to obtain reservations. In 2010, the restaurant will be open for less than six months of the year on an average of only five days per week. Booking for 2010 opened in January, and, as the reservations page points out, seats for the entire year will probably sell out before the month is over. On the same page, the restaurant points out that processing the reservations will be slow, and makes no apology for this fact.
Bei den Olympischen Spielen 1968 in Mexico City gab es eine große Überraschung im Hochsprung: Der Amerikaner Dick Fosbury ist rückwärts über die Latte gesprungen und hat damit die Goldmedaille gewonnen. Bis zu dem Zeitpunkt bestanden die üblichen Techniken darin, entweder bäuchlings über die Latte zu rollen oder eine Scherenbewegung mit den Beinen zu machen.
Fosbury hatte die Technik selbst entwickelt und am Anfang nur Spott und Kritik geerntet. Seine eigener Coach hat ihm davon abgeraten, und der Coach der US-Olympiamannschaft war sogar der Meinung, dass die Technik tödliche Folgen haben würde.
Trotz seines Erfolges bei den Olympischen Spielen haben die meisten seiner Konkurrenten ihre Technik nicht geändert: sie hatten schon zu viel Zeit und Energie in ihre bisherige Technik investiert. Es hat fast zehn Jahre gedauert, bis Fosbury’s Sprungtechnik zum Standard geworden war; heutzutage wird sie von allen Top-Athleten benutzt. Ihrem Erfinder zu Ehren wird sie “Fosbury Flop” genannt.
Wie bleiben wir wettbewerbsfähig? Diese Frage ist im Dienstleistungssektor genauso wichtig wie in der Industrie. Allerdings ist die Anzahl der Methoden und Bücher zum Thema Dienstleistungsinnovation wesentlich geringer als die für hergestellte Produkte. Dabei werden solche Methoden auf Grund der wachsenden Bedeutung des Dienstleistungssektors dringend benötigt.
Der erste Schritt in der Ideenproduktion ist die Festlegung der Suchfelder. Suchfelder sind die Bereiche der Aufgabenstellung, in denen vielversprechende Ideen vermutet werden. In der Ideenfabrik dienen sie zur Strukturierung des Drehbuchs und zur Lenkung der Aufmerksamkeit der Teilnehmer. Gute Suchfelder zerlegen die Aufgabenstellung in einer Weise, die die Ideenproduktion erleichtern, und sie sind oft Blickwinkel, die selbst für Experten unerwartet sein können.
Es gab einmal einen Materialverantwortlichen bei den US-Marines namens Phil Archuleta, der die folgende (wahre!) Geschichte erzählt:
Rekruten bei den Marines erhielten am ersten Tag eine neue Uniform. Nach zwei Wochen intensiver Ausbildung haben sie häufige neu Uniformen benötigt, weil ihnen die alten schon nicht mehr passten. Es galt die Regel, dass nach dem Tausch die Originaluniforme zerstört werden müssen.
Archuleta fand diese Regel unsinnig, und dass es besser wäre, die Uniformen einfach zu waschen und an die nächste Gruppe von Rekruten zu geben. Dies schlug er seinem Vorgesetzten vor, erhielt aber von diesem die Antwort, “Nein, das widerspricht den Regeln. Vergessen Sie es.” Einige Zeit später kam jedoch ein neuer Vorgesetzter, der die Idee gut fand und in der Befehlshierarchie nach oben weiterleitete. Das Ergebnis war, dass die Idee flächendeckend eingeführt wurde und eine jährliche Kostenreduktion von einer halben Million Dollar ermöglichte.
Ich bin im Internet auf einen Cartoon gestoßen, der die Killer einer guten Idee anschaulich auf den Punkt bringt. So wie gute Ideen einerseits die richtige Umgebung brauchen um erfolgreich zu sein, gibt es andererseits auch die “passenden Killer” sie scheitern zu lassen:
Stefan Lindegaard hat neulich im seinem Innovations-Blog ein Zitat von David Nordfors wiedergegeben, die die Situation des Innovationstreibers in vielen Organisationen treffend beschreibt (die Wörter in Klammern habe ich hinzugefügt):
When someone tries to innovate within a traditional organization, few will understand what he/she is doing, but everybody will understand who is a trouble-maker. After the innovation has been embraced by the organization, few will remember who started it, but everybody will remember who was a trouble-maker. This is the dilemma encountered by many intrapreneurs - they risk [personal] punishment for [organisational] success.
oder auf deutsch:
Wenn jemand in einer traditionellen Organisation versucht, Innovationen einzuführen, werden nur wenige verstehen, was er bzw. sie macht, aber jeder wird wissen, wer ein Störenfried ist. Nachdem die Innovation von der Organisation verwirklicht worden ist, werden sich wenige erinnern, wer sie eingeführt hat, aber jeder wird sich erinnern, wer [damals] ein Störenfried war. Dies ist das Dilemma vieler Intrapreneure: sie riskieren [persönliche] Bestrafung, um [Organisations-] Erfolg zu erzielen.
