Vielen Dank für Ihren Besuch! Wenn Sie möchten, können Sie unseren Blog als RSS Feed abonnieren.
Als ich gestern einen Blick in die Financial Times Deutschland (FTD) warf, musste ich bei einem Artikel ein wenig schmunzeln – welch ein Zufall! Erschien doch am Dienstag in der FTD ein Beispiel des ungünstigen Verlaufs einer abgelehnten innovativen Idee. Diese wurde vom Trickfilmproduzenten Disney 1983 abgelehnt. Erst am Montag veröffentlichte Graham einen Gastkommentar zur Serie “Kreative Zerstörer” in der FTD. Darin beschrieb er ebendiesen ungünstigen Verlauf einer abgelehnten Idee für Marktführer.
Aber von Anfang an …
Graham veröffentlichte am Montag einen Gastkommentar “Von U-Booten und Stinktieren” (12.01.2009) in der FTD, in dem er unter anderem über U-Boot-Projekte berichtet. Diesen Projekten begegnet man dann, wenn sich ein Mitarbeiter in eine Projektidee so sehr “verliebt” hat, dass ihn keine Ablehnung und nicht mal eine Kündigung von der Verwirklichung des Projekts abhalten können. Später erhält das Projekt wieder einen offiziellen Status und das Unternehmen profitiert in vollem Umfang von der Idee. Ein U-Boot-Projekt beschreibt demnach den glücklichen Zufall für ein Unternehmen, das zunächst einen Ablehnungsfehler begegangen hat, diesen aber später erkannt und vor allem korrigiert hat.
Beim Thema Innovation wird häufig der Kunde als Quelle für Produktideen angepriesen. Methoden wie Voice of the Customer, Lead User und Crowdsourcing sind einige Folgen dieses Trends. Doch hat die Kundenorientierung bei der Suche nach innovativen Produkten durchaus ihre Grenzen. Das folgende Zitat bringt diesen Gedanken zum Ausdruck. Wie ich finde, bedarf es keines Kommentares.
Unsere Herausforderung ist es,
dem Kunden etwas zu geben,
was er haben möchte,
von dem er aber nie wusste,
dass er es suchte und von dem er sagt,
dass er es schon immer wollte,
wenn er es bekommt.
(Urheber unbekannt; gefunden bei Stefan Gabriel, einem ehemaligen Innovationsmanager bei der BMW Group)
In Blogbeitrag 26 Ideenkiller haben wir über Phrasen gesprochen, mit denen vor allem außergewöhnliche Ideen im Keim erstickt werden. Innovationen benötigen jedoch außergewöhnliche Ideen. Allerdings fällt es uns schwer diese Ideen zu generieren und sie zu erkennen! Der Effekt ist, dass gute Ideen entweder erst gar nicht geboren oder bereits in der Keimphase erstickt werden.
Ich möchte in meinem folgenden Beitrag darüber berichten, wie einige Ingenieure und Wissenschaftler vorbildhaft im Überwinden der eigenen Betriebsblindheit waren und so einzigartige sowie erfolgreiche Ideen entwickelt haben.
Das Problem
Vor Jahren schon standen Ingenieure und Wissenschaftler der amerikanischen NASA vor einem riesigen Problem. Sie verbrachten bereits Jahre damit eine Mars-Expedition zu planen. Dazu wurde ein Raumschiff, die Mars Explorer, entwickelt, das Bilder vom Mars aufnehmen sollte. Das Problem bestand darin, dass die Rakete des Raumschiffs zu schwer war. Dadurch hatte sie nicht genug Schubkraft, um die Mars Explorer zum Mars zu befördern.
Keith Sawyer hat neulich in seinem Blog Creativity & Innovation das Innovationsbuch The Change Masters von Rosabeth Moss Kanter besprochen. In seinem Artikel Ten Rules for Stifling Innovation zitiert er zehn Management-Fehler, die Innovation in einem Unternehmen behindern:
Regard any new idea from below with suspicion-because it’s new, and because it’s from below.
Insist that people who need your approval to act first go through several other levels of management to get their signatures.
Ask departments or individuals to challenge and criticize each other’s proposals. (That saves you the job of deciding; you just pick the survivor.)
Express your criticisms freely, and withhold your praise.(That keeps people on their toes.) Let them know they can be fired at any time.
Treat identification of problems as signs of failure, to discourage people from letting you know when something in their area isn’t working.
Ludwig van Beethoven komponierte seine zweite Symphonie in D-Dur in den Jahren 1801 und 1802. Ihre Uraufführung fand im darauf folgenden Jahr 1803 statt. Ein Jahr später erschien in der Zeitung für die Elegante Welt eine Kritik der Symphonie, worin zu lesen ist:
Die Zweite Symphonie ist ein krasses Ungeheuer, ein angestochener, sich unbändig windender Lindwurm, der nicht ersterben will und selbst verblutend im Finale noch mit aufgerecktem Schweife wütend um sich schlägt.
Dieses Zitat und viele ähnliche findet man im Buch Lexicon of Musical Invectivevon Nicolas Slonimsky. Das Buch ist eine Sammlung von Musik-Kritiken von ca. 1800 bis 1950. Allen Kritiken ist gemeinsam, dass ihre Autoren das Innovative an den neuen Werken abgelehnt und die Bedeutung der Werke nicht erkennen konnten. Es ist für mich erstaunlich, mit welcher Vehemenz gegen neue Kunstwerke zu Felde gezogen wird; aus diesem Grund macht das Buch auch viel Spaß. erstaunlich ist für mich auch, dass dieses Phänomen so beständig ist: Scheinbar können manche Kritiker nicht aus Fehlern der Vergangenheit lernen – im Gegensatz zu den Komponisten, über die sie so leidenschaftlich herziehen.
Im vorangegangenen Beitrag habe ich den Zeitsprung als Methode zur Generierung von Werbeideen vorgestellt. Der Werbespot für das norwegische Telekommunikationsunternehmen Telenor ist ein weiteres Beispiel für diesen Ansatz. Dort sehen wir ein Mädchen vor einigen Jahrzehnten, die in einem Schulaufsatz ihr Bild des Telefons der Zukunft beschreibt. Weil ihre Vorstellungen so “verrückt” sind, wird sie zum Schuldirektor, zum Arzt und schließlich zum Psychiater geschickt. Natürlich beschreibt sie nichts anderes als das Mobiltelefon, das wir alle kennen.Auch heute beobachten wir oft ähnliche Reaktionen auf ungewöhnliche Ideen. Ein Beispiel für dieses Phänomen habe ich vor Kurzem im Beitrag Gute Ideen konnen kulturgefährdend sein beschrieben.
Die Werbung ist wohl die Branche, die am häufigsten auf neue Ideen angewiesen ist. Denn im Idealfall braucht jedes Plakat, jeder Spot und jede Broschüre etwas Innovatives oder Unerwartetes, um die Aufmerksamkeit des Betrachters auf sich zu lenken.
Die Wissenschaftler Jacob Goldenberg, David Mazursky und Sorin Solomon von der Hebrew University of Jerusalem in Israel haben Werbebilder untersucht und sechs Eigenschaften identifiziert, die ihrer Meinung nach erfolgreiche Plakate und Spots charakterisieren. Diese Eigenschaften kann man in ihrer Veröffentlichung The Fundamental Templates of Quality Ads nachlesen.
Eine der sechs Eigenschaften nennen die Autoren Dimensionsveränderung. Bei der Dimensionveränderung basiert die Werbeidee auf einer Manipulation einer physikalischen Dimension. Eine Variante hiervon ist der Zeitsprung. Dabei wird die Uhr vor- oder zurückgedreht, um eine neue Perspektive auf das Produkt zu gewährleisten.
Jedes Semester unterrichte ich an der Universität Magdeburg den Kurs “Idea Engineering“. Dort lernen die Studenten einige Prinzipien der Ideenproduktion und der Ideenbewertung kennen, und sie müssen selbstständig in kleinen Teams eigene Ideenfabriken planen und durchführen. Letzte Woche fand die schriftliche Prüfung zum Kurs statt. Auf eine Frage zu den Problemen bei der Bewertung von Ideen hat eine Studentin geantwortet:
Die Ablehnung einer guten Idee ist eben leichter als die Änderung einer Kultur.
Dieser kurze Satz bringt eine wichtige Erkenntnis zum Ausdruck: Gute Ideen ermöglichen nicht nur eine Produkt- oder Marketing-Innovation sondern sie erfordern manchmal auch Änderungen beim Unternehmen selbst. Wenn diese Änderungen an den Grundfesten des Unternehmens – wie z.B. an seinem Wertesystem – rütteln, wird es oft schwer, solche Ideen noch objektiv zu bewerten.
Letztens hielt ich ein provokantes Buch in den Händen; “The Corporate Fool” von David Firth und Alan Leigh. Besonders spannend fand ich eine Seite mit echten Berufsbezeichnungen in Unternehmen. Betitelt werden diese Berufsbezeichnungen als Job Title to Die for:
Troublemaker, US Department of Labor
Chief Imagination Officer, Gateway 2000
Minister of Progress, Aspen Tree Software
VR Evangelist, Silicon Graphics Inc
Director of Bringing in the Cool People, Netscape
Director Mind & Mood, Foote, Cone and Belding
Senior Creatologist, Polaroid
Chief Growth Officer, Thomas Group
Director of Intelligence, TBWA Chiat/Day
Content Guy, AirMedia Inc
Journey Manager, Barclays Bank
Director of Fun, Sprint Paranet
Diese Berufsbezeichnungen müssen geradezu als wahre Provokateure im Unternehmen wahrgenommen werden. Können Sie sich vorstellen, dass es im Ministerium für Finanzen einen ausgeschriebenen Beruf “Director of Bringing in the Cool People” gibt?
In einem aktuellen Beitrag schreibt Drew über eine Ideenproduktionstechnik für neue Geschäftsmodelle auf der Basis des Value Networks kombiniert mit der SIT-Checkliste. Dazu werden zunächst die Lieferanten, Kunden, Konkurrenten und Komplementäre aufgeschrieben und dann in ihren Rollen vertauscht. Dann werden die SIT-Fragen auf die neue Beziehung angewandt. Dadurch können ungewöhnliche Perspektiven entstehen, die als Anregung für neuartige Geschäftsbeziehungen dienen.
Dieser Ansatz kann wesentlich allgemeiner angelegt werden. Einerseits kann ein umfassenderes Bild des Geschäftsmodells zugrunde gelegt werden, das z.B. auch die Einkunftsarten, Kostenstruktur und Kommunikationskanäle des Unternehmens berücksichtigt. Andererseits können aber auch viele weitere Aktionen angewandt werden als nur die fünf aus der SIT-Technik, z.B. vertauschen, anders verwenden oder kombinieren. Das Ergebnis ist eine größere Vielfalt an Anregungen, die das gesamte Geschäftsmodell auch breiter abdecken.
