Impulse für Innovation

Woran müssen Sie denken beim Lesen der Überschrift? Ja, Sie denken sofort an einen rosa Elefanten. Egal was ich in der Überschrift geschrieben hätte: Sie müssten unweigerlich an das denken, was ich mit meinem Stichwort ausgelöst hätte – Denkverbot oder nicht. Dieser Effekt ist gerade für Moderatoren von Innovationsworkshops wichtig, denn ihnen ist es wichtig Diskussionen richtig zu lenken. Der “Rosa-Elefanten-Effekt” kann einen Moderator behindern allerdings auch fördern…

Der negative Effekt ist: Das ausgesprochene Verbot an einen rosa Elefanten zu denken, lässt uns unweigerlich eben dieses tun. Unsere Gedanken sind gefangen und schlimmer noch, wir können uns nur schwer wieder von diesem Gedanken lösen. Nicht das, was der Autor erreichen wollte. Leitet ein Moderator nun einen Innovationsworkshop mit einem Verbot ein, erreicht er mitunter das Gegenteil: Denken Sie in diesem Workshop nicht an unsere bisherigen Produkte. Denken Sie frei.

Die Analogietechnik ist die vielseitigste Methode zur Generierung von Perspektivwechseln. Sie lässt sich leicht steuern, um beispielsweise eher naheliegende oder eher exotische Ideen zu produzieren oder um in der Anwendung eher einfach oder eher anspruchsvoll zu sein. Sie kann ein zuverlässiger Ideenlieferant oder ein risikoreiches Experiment sein. Aus diesen Gründen ist sie die von uns am häufigsten verwendete Art von Perspektivwechsel.

In ihrer klassischen Form läuft die Analogietechnik in den folgenden drei Schritten ab:

1. Attribut: Was ist eine Eigenschaft der Ausgangssituation?
2. Analogie: Wer oder was sonst hat diese Eigenschaft?
3. Fremdlösung: Wie würde dieser die Aufgabe lösen?
4. Übertragung: Wie könnten wir diese Lösung auf unsere Situation übertragen?

Die Technik kann an Hand der Aufgabe “Wir suchen Verwendungsmöglichkeiten für einen ehemaligen Kinosaal” erklärt werden:

1. Attribut: Es handelt sich um einen größen, hohen Raum
2. Analogie: Eine Kirche
3. Fremdlösung: Gottesdienste, Musikproben

Manche Ideenfindungsaufgaben bestehen darin, unbewusste Annahmen zu durchbrechen, um zu sehen, ob das Ergebnis (eine “Provokation” in der Sprache des Idea Engineering) zu einer nützlichen Idee führt.

Hier sind 15 Provokationen für ein Unternehmen:

1. Führen Sie ein Projekt durch, bei dem Sie einen Verlust machen.
2. Veröffentlichen Sie ein Betriebsgeheimnis.
3. Verringern Sie die Qualität eines Produktes.
4. Konzentrieren Sie sich auf Ihren am wenigsten profitablen Kunden.
5. Sorgen Sie dafür, dass eines Ihrer Produkte veraltet.
6. Missachten Sie die Wünsche Ihrer Kunden.
7. Kannibalisieren Sie ein Produkt.
8. Kündigen Sie einen Kunden.
9. Stellen Sie jemand ein, der nicht zu Ihrem Unternehmen passt.
10. Freuen Sie sich über eine Kundenbeschwerde.
11. Beachten Sie die Benchmarks Ihrer Branche nicht.
12. Widerrufen Sie eine Regel.
13. Gestalten Sie eines Ihrer Produkte für einen Nicht-Kunden.
14. Belohnen Sie einen Mitarbeiter, der einen Fehler macht.

Die ersten Studien zu Idea Engineering haben wir im Jahr 2004 an der Universität Magdeburg durchgeführt. Unser erster Schritt war die Sichtung möglichst vieler Kreativitätstechniken, um ihre gemeinsamen Grundprinzipien zu ermitteln. Kurze Zeit später haben wir die ersten Ideenfindungsprojekte durchgeführt und die Lehrveranstaltung “Idea Engineering” konzipiert. Inzwischen haben wir Idea Engineering schon zehn mal durchgeführt, und es haben insgesamt mehr als 250 Studenten daran teilgenommen.

In dieser Lehrveranstaltung lernen die Studenten die Grundlagen der Ideenproduktion und der Ideenbewertung, die sie in vielen praktischen Übungen selbst anwenden können. Die Studenten werden am Anfang des Semesters in Teams eingeteilt, und jedes Team muss bis zum Semesterende einen Ideenproduktionsauftrag akquirieren und durchführen. Dazu gehört, eine Ideenfabrik zu konzipieren, die sie selbst moderieren und bewerten. Die Aufträge kommen typischerweise von Unternehmen oder Vereinen aus der Region, die Ideen für Marketingmaßnahmen oder neue Produkte suchen.

This is an exercise I do with students in my university course “Idea Engineering”. Its goal is to demonstrate how a well-chosen change of perspective can make generating new ideas very easy indeed.

Suppose we have been given the task of coming up with an idea for a simple computer game. By “simple”, I mean the kind that is created for a mobile device or for Facebook.

The script for the idea generation consists of three steps:

1. Think of an interesting adjective.
2. Who or what has this property?
3. What does he/she/it want to achieve?

Your answers to questions 2. and 3. are your idea for a computer game!

Here are three examples:

1. Devastating,
   Squelchy,
   Divine.
2. A volcano,
   A swamp,
   An angel.
3. Bury cities ith its lava,
   Trap unwary travellers,
   Protect an innocent mortal from harm.

Der Kern jeder effektiven Ideenproduktion ist ein guter Perspektivwechsel. Mit dem Perspektivwechsel wird die Aufmerksamkeit einer Gruppe auf etwas Neues gelenkt, das ihr hilft, neue Ideen zu entwickeln. In der Praxis ist die Formulierung des Perspektivwechsels entscheidend: mit der richtigen Formulierung fließen die Gedanken leicht und schnell, dagegen führt eine ungeeignete Formulierung oft zu Verwirrung und Ratlosigkeit bei den Teilnehmern.

Im Rahmen ihrer gemeinsamen Forschung mit der Universität Magdeburg hat Zephram bereits die verschiedenen Arten von Perspektivwechsel identifiziert, und wir haben spezifiziert, für welche Art von Ideenfindungsaugabe welche Art von Perspektivwechsel am zweckmäßigsten ist. In letzter Zeit beschäftigen wir uns damit, wie diese Perspektivwechsel verständlich präsentiert werden können. Erfahrungen sowohl aus der Universität als auch bei Zephram haben gezeigt, dass die Teilnehmer an einer Ideenproduktion verschiedene Moderationsanweisungen des selben Perspektivwechsels als unterschiedlich schwierig einstufen und dass die Ideenproduktion entsprechend unterschiedlich ergiebig ist.

In meinem vorletzten Beitrag habe ich eine Uhr gezeigt, bei der der Zeiger still steht und das Zifferblatt sich bewegt. Dies ist ein hübsches Beispiel für Provokation durch Umkehrung. Die Uhr findet man bei Tokyoflash aus Japan.

Die japanischen Designer haben bei dieser Provokation nicht halt gemacht, sondern noch radikalere Lösungen gefunden. Bei diesen haben sie ganz und gar auf Zeiger und Zifferblatt verzichtet, ohne dabei auf eine klassische Digitalanzeige zurückzugreifen.

Das Bild oben zeigt eine Uhr, die das Ergebnis der folgenden Provokation sein könnte:

PO Die Uhrzeit wird durch Farben angezeigt.

Hier zeigen die roten Punkte die Stunden 0 … 11 und die gelben Punkte die Fünf-Minuten-Intervalle 5, 10, 15, … 55 an. Die grünen Punkte stehen für die einzelnen Minuten von 1 bis 4. Die abgebildete Uhr zeigt also die Uhrzeit 3:56 an.

Eine der fundamentalen Schwierigkeiten der Ideenbewertung ist das “Äpfel-Birnen-Problem”. Aus einer Menge von Ideen sollen die besten selektiert werden, die dann in die nächste Phase des Bewertungsprozesses gelangen. Dabei sind die Ideen, die während einer Ideenproduktion entstanden sind, meistens sehr unterschiedlicher Natur, und sie zu vergleichen ist daher wenig sinnvoll. Tut man dies dennoch, kommt es fast unausweichlich zu Bewertungsfehlern.

Ideen können sich in vielerlei Hinsicht unterscheiden, sowohl nach ihrer Art als nach ihrer Bedeutung:

• Inkrementelle Verbesserung oder radikale Innovation?
• Sustaining Innovation oder disruptive Innovation?
• Marktneuerung oder Technologieneuerung?
• Neues Feature oder neue Plattform?
• Kurzfristiger Umsatzschutz oder strategische Option?

Es macht nur Sinn, Ideen gegeneinander konkurrieren zu lassen, die tatsächlich vergleichbar sind. Man sollte beispielsweise fragen, “Welche Idee stellt die beste inkrementelle Verbesserung dar?” statt einfach nur “Welche Idee ist die Beste von allen?”

Ein guter Perspektivwechsel ist der Schlüssel zu einer effektiven Ideengenerierung. Beim Perspektivwechsel ändert man seinen Blick auf die Problemstellung und betrachtet sie zunächst aus einer völlig neuen Richtung. Diese neue Perspektive liefert dann Anregungen zur Lösung der Aufgabe, die man sonst nicht, oder nur nach langem Suchen hätte finden können.

Das klassische Brainstorming (sowie viele andere veröffentlichte Kreativitätstechniken) verwendet keinen Perspektivwechsel. Vielmehr wird der direkte Weg zur Lösung versucht. In einem typischen Brainstorming-Sitzung nennt der Moderator einfach die Aufgabe und wartet am Flipchart auf die Eingebungen seiner Gruppe. Wer an solchen Sitzungen teilgenommen hat, weiß, dass sie selten funktionieren: es werden zunächst nur Geisterideen oder banale Ideen genannt, und nach einer kurzen Weile fällt niemandem mehr etwas ein. Außer allgemeiner Frustration wird kein Ergebnis erzielt.

In Blogbeitrag 26 Ideenkiller haben wir über Phrasen gesprochen, mit denen vor allem außergewöhnliche Ideen im Keim erstickt werden. Innovationen benötigen jedoch außergewöhnliche Ideen. Allerdings fällt es uns schwer diese Ideen zu generieren und sie zu erkennen! Der Effekt ist, dass gute Ideen entweder erst gar nicht geboren oder bereits in der Keimphase erstickt werden.

Ich möchte in meinem folgenden Beitrag darüber berichten, wie einige Ingenieure und Wissenschaftler vorbildhaft im Überwinden der eigenen Betriebsblindheit waren und so einzigartige sowie erfolgreiche Ideen entwickelt haben.

Das Problem

Vor Jahren schon standen Ingenieure und Wissenschaftler der amerikanischen NASA vor einem riesigen Problem. Sie verbrachten bereits Jahre damit eine Mars-Expedition zu planen. Dazu wurde ein Raumschiff, die Mars Explorer, entwickelt, das Bilder vom Mars aufnehmen sollte. Das Problem bestand darin, dass die Rakete des Raumschiffs zu schwer war. Dadurch hatte sie nicht genug Schubkraft, um die Mars Explorer zum Mars zu befördern.