Impulse für Innovation

Zu den bekannteren Innovationsbüchern der letzten Jahre gehört Blue Ocean Strategy von W. Chan Kim und Renée Mauborgne. Darin befindet sich unter dem Stichwort Value Innovation ein Werkzeug zur Aufdeckung von neuen, Erfolg versprechenden Produkten. Value Innovation bezeichnet ein neues Produkt oder ein neue Dienstleistung, das bzw. die durch einen neuen Nutzen ein bisher vernachlässigtes oder noch nicht wahrgenommenes Kundenbedürfnis befriedigt. Aus diesem Grund genießen Value Innovations – jedenfalls vorläufig – eine Monopolstellung.

Das Werkzeug zählt sechs “Grenzen” auf, die die bisherige Sichtweise einer Industrie auf ein bestimmtes Produkt einschränken. Diese Grenzen charakterisieren also gewissermaßen die Betriebsblindheit einer Industrie. Würde es einem gelingen, diese Denkgrenzen zu überwinden, wäre der Blick frei für innovative – und hoffentlich auch attraktive – Weiterentwicklungen des Produktes.

Die sechs Grenzen von Kim und Mauborgne sind:

Studien zu Folge sitzen Mitarbeiter in deutschen Unternehmen im Schnitt für 1,6 Stunden viermal in der Woche in Meetings. Die mittlere Führungsebene verbringt 50% ihrer Zeit in Meetings, das obere Management sogar zwei Drittel seiner Zeit. Wenn ein Meeting kein zufriedenstellendes Ergebnis herstellt, kann man sich ausrechnen, welche Kosten die “Zeitverschwendung” verursacht.

Gehen wir davon aus, dass diese Meetings alle notwendig sind, dann ist es umso wichtiger, dass diese gut geplant und vorbereitet sind. In unseren Workshops zur Ideenfindung zählt dies genau so. Denn daran nehmen zwischen 10 und 60 Führungskräfte aus verschiedensten Ebenen teil. Da muss einfach alles sitzen!

Oft werden Meetings oder Workshops mit einer Agenda vorbereitet. Sie kann wie folgt aussehen:

09.00 Uhr Einführung
09.15 Uhr Erläuterung der Situation
09.30 Uhr Analyse und Meinung einholen
09.45 Uhr Entscheidung treffen
10.00 Uhr Ende und Verabschiedung

Die zweite Grundart von sachlichen Bewertungsfehlern bei der Ideenbewertung ist der Ablehnungsfehler.

Einen Ablehnungsfehler (auch Falsch-Negativ-Fehler benannt) hat man dann begangen, wenn der Ideenbewertungsprozess eine (gute) Idee fälschlicherweise ablehnt.

Ablehnungsfehler wurden nur selten untersucht, da sie sich (anders als die Annahmefehler) schwer rekonstruieren lassen. Eher sind hierfür nur Zitate und Anekdote bekannt, die negative Fehleinschätzungen von Ideen beinhalten, z.B.

• Die Leute werden schnell die Nase voll haben, jeden Abend auf eine Sperrholzschachtel zu starren. (Chef eines Hollywood-Studios in den 1940er Jahren über den Fernseher)
• Wer zum Teufel will schon Schauspieler sprechen hören? (Chef eines Hollywood-Studios in den 1920er Jahren über den Tonfilm)
• Dieses Gerät hat keinerlei Wert für uns. (Vorstand von Western Union über das Telefon, ca. 1870)

Zwei Ursachen für Ablehnungsfehler im Ideenbewertungsprozess sind

Bei der Ideenbewertung gibt es zwei Grundarten von sachlichen Bewertungsfehlern: Der Annahmefehler und der Ablehnungsfehler.

Einen Annahmefehler (auch Akzeptanzfehler oder Falsch-Positiv-Fehler benannt) hat man dann begangen, wenn der Ideenbewertungsprozess eine Idee fälschlicherweise zum Sieger erklärt.

Annahmefehler sind häufig untersucht worden, da sie sich bei Produktinnovationen relativ leicht identifizieren lassen als Produkte, die am Markt keinen Erfolg hatten. Zwei berühmte Beispiele hierfür sind der Edsel, ein Automobilmodell von Ford aus dem Jahr 1958 und New Coke, eine neue Geschmacksvariante des bekannten Coca Cola-Getränks aus dem Jahr 1985. Beide wurden mehr sehr hohem Aufwand eingeführt, wurden aber vom Markt nicht angenommen und gerieten schnell zu einer Peinlichkeit.

Zwei Ursachen für Annahmefehler im Ideenbewertungsprozess sind

• Lieblingsideen: Die Idee ist ein Liebling eines (oft einflussreichen) Menschen in der Organisation und wird von diesem allen Widerständen und Gegenargumenten zum Trotz “durchgeboxt”.

In seinem neuen Blog Innovation in Practice – The Fortune 100 Perspective berichtet Drew Boyd über Innovationsthemen aus seiner Perspektive als Manager bei Johnson & Johnson.

In einem aktuellen Beitrag schreibt Drew über eine Ideenproduktionstechnik für neue Geschäftsmodelle auf der Basis des Value Networks kombiniert mit der SIT-Checkliste. Dazu werden zunächst die Lieferanten, Kunden, Konkurrenten und Komplementäre aufgeschrieben und dann in ihren Rollen vertauscht. Dann werden die SIT-Fragen auf die neue Beziehung angewandt. Dadurch können ungewöhnliche Perspektiven entstehen, die als Anregung für neuartige Geschäftsbeziehungen dienen.

Dieser Ansatz kann wesentlich allgemeiner angelegt werden. Einerseits kann ein umfassenderes Bild des Geschäftsmodells zugrunde gelegt werden, das z.B. auch die Einkunftsarten, Kostenstruktur und Kommunikationskanäle des Unternehmens berücksichtigt. Andererseits können aber auch viele weitere Aktionen angewandt werden als nur die fünf aus der SIT-Technik, z.B. vertauschen, anders verwenden oder kombinieren. Das Ergebnis ist eine größere Vielfalt an Anregungen, die das gesamte Geschäftsmodell auch breiter abdecken.

In ihrem Beitrag Innovationsquelle: “Unmögliches” hat Jana berichtet, wie eine völlig unmögliche Idee (der Anbau von Heroin in einem städtischen Park) zu einem nützlichen Vorschlag führen konnte.

Jeffrey Phillips zitiert in seinem Blog “Innovate on Purpose” einen ähnlichen Fall aus dem Buch Think Better von Tim Hurson:

Ein Unternehmen suchte neue Methoden, um Glasprodukte zu verpacken. Bisher wurden alte Zeitungen verwendet, und die Anzahl der Brüche war hoch. Beim näheren Hinsehen stellte sich heraus, dass die Verpacker beim Verpacken die Zeitungsseiten lasen und dadurch abgelenkt wurden. Während einer Ideenfindung schlug jemand vor, den Verpackern die Augen auszustechen. Natürlich ist dieser Beitrag als ernst gemeinter Vorschlag völlig unmöglich. Als Provokation war er aber interessant, denn er brachte die Teilnehmer auf die Idee, Menschen zu beschäftigen, deren Sehkraft eingeschränkt war. Da diese Menschen eine erhöhte taktile Sensibilität haben, würden sie die Glasprodukte ohnehin sorgfältiger behandeln. Die Idee wurde implementiert, und das Unternehmen konnte dadurch Kosten sparen.

Die Universität Magdeburg veranstaltet mehrmals im Jahr die “Kinderuni”. An einem Samstagvormittag hören Kinder zwischen 8 und 12 Jahren zwei Vorlesungen von Professoren der Universität

Ich durfte neulich eine solche Kindervorlesung halten und habe als Thema gewählt, “Idea Engineering – Wie man schnell Ideen baut.” Während die Eltern von einem anderen Hörsaal aus die Veranstaltung per Videoübertragung verfolgt haben, haben die Kinder bei mir Ideen für das Titelblatt des Spiegels und für neue Computerspiele entwickelt.

Besonders Spaß gemacht hat den jungen Zuhörern die Methode Semantische Intuition. Sie hat zu fantasievollen Geräten wie beispielsweise eine Tanzgabel, einen Elternalarm, eine Omakiste und einen Schulentferner geführt.

Die Kindervorlesung zu halten war für mich eine neue Erfahrung: die Aufmerksamkeit von 500 Kindern zu halten ist keine leichte Aufgabe! Aber es hat allen Beteiligten Spaß gemacht, und wir haben gemeinsam viele interessante Ideen für die nächste Auflage des Kinderuni-Buches entwickelt.

Oft lese oder höre ich die Frage: “Wie bekomme ich Ideen für Innovationen?” An dieser Stelle möchte ich gern eine Gegenfrage stellen: “Würden Sie denn eine Idee für eine Innovation erkennen?” Ein Beispiel …

Fast jede Stadt hat eine Grünanlage, einen Park. Dort gehen die Bürger spazieren und sich erholen. Üblicherweise sind diese Parks frei zugänglich. Es gibt allerdings auch Parks für die Besucher Eintritt zahlen. Der Besitzer eines solchen Parks hatte sich einmal die Frage gestellt, wie er regelmäßig Besucher für seinen Park erhält. Eine Idee, die ihm präsentiert wurde, lautete “Bauen Sie Heroin in ihrem Park an!”.

Der Parkbesitzer stutzte und verwirft diese Idee sofort. Aussagen wie: “Das ist ungesetzlich.” und “Damit mache ich mich strafbar!” begegneten dem Ideengeber. Jeder vernünftig denkende Mensch gibt ihm natürlich sofort Recht! Diese Idee ist allein aus gesetzlicher Sicht unmöglich zu verwirklichen.

Bei der Bewertung von Ideen in der Gruppe wiederholen sich einige typische Muster. Das interessanteste und ungewöhnlichste darunter ist die so genannte Polarisierung. Eine polarisierende Idee ist eine, die manche Gruppenmitglieder hoch bewerten, andere aber niedrig. Es herrscht also eine stark geteilte Meinung. Die Grafik zeigt ein Bewertungsergebnis, bei dem fünf Menschen der Idee 1 bis 3 Punkte von 10 und fünf andere der Idee mindestens 8 Punkte von 10 gegeben haben.

Der Mittelwert aller Einschätzungen beträgt 5.4 Punkte – eine scheinbar gleichgültige Gesamteinschätzung. Die gleiche Gesamteinschätzung erhält man bei einer anderen Idee, die alle Teilnehmer mittelmäßig finden und die von allen Teilnehmern 5 oder 6 Punkte erhält. Obwohl beide Ideen die gleiche durchschnittliche Punktzahl erhalten haben, sind sie sehr unterschiedlich zu beurteilen: Während die zweite Idee tatsächlich mittelmäßig ist, ist die polarisierende Idee wahrscheinlich innovativ und erfolgsversprechend.

Betriebsblindheit ist eigentlich ein negatives Wort. Doch sie hat auch etwas Gutes an sich: Sie hilft, unsere Konzentration zu fokussieren, indem sie Wesentliches von Unwesentlichem trennt. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für ein effizientes Arbeiten. Sie entsteht als Konsequenz von angewandtem Expertenwissen, etablierten Prozessen und routinierten Arbeitsweisen.

Was ist aber, wenn Veränderungen, Optimierungen oder gar neue Ideen benötigt werden? In diesem Fall ist die Betriebsblindheit in der Tat hinderlich. Sie macht es den Menschen sehr schwer, sich von ihren gewohnten Gedanken und Annahmen zu trennen, die sie bisher nicht hinterfragt haben oder womöglich sogar nicht einmal mehr erkennen.

Ein berühmtes Beispiel für die Betriebsblindheit waren die Ingenieure um den Entrepreneur Henry Ford. Sie sollen behauptet haben, es sei unmöglich, einen Sechszylinder-Motor zu bauen – woraufhin Ford gesagt haben soll, “besorgt mir Leute, die noch nicht gelernt haben, was nicht geht!”