Impulse für Innovation

1993 ist eine Studie der Unternehmensberatung Kienbaum über Innovationsprozesse erschienen, die häufig zitiert wird. In der Studie wurde das Schicksal von 1919 Produktideen in verschiedenen Unternehmen verfolgt. Das Ergebnis sah wie folgt aus:

• Ursprüngliche Anzahl Produktideen: 1919
• Anzahl Ideen nach erster Bewertung:  524
• Anzahl Projekte nach Zwischenbewertung:  369
• Am Markt eingeführte Produkte:  176

Ein Tag Ideenproduktion liefert je nach Wunsch des Auftraggebers zwischen 50 und 500 Rohideen. Bevor diese weiter verarbeitet werden können, muss eine Auswahl erfolgen. Dazu werden die Ideen zunächst anhand mehrerer Kriterien bewertet. Es existieren viele Auswahlmethoden – es gibt dafür ein eigenes Wissenschaftsgebiet, das Multi-Criteria Decision-Making heißt. Die meisten Methoden sind jedoch nicht für den Einsatz bei Rohideen geeignet, weil sie zu aufwendig sind oder genaue Bewertungsangaben voraussetzen.

Glücklicherweise gibt es eine sehr einfache und einleuchtende Methode, um eine Erstauswahl vorzunehmen. Diese basiert auf dem Konzept des “Outrankings” (Dominierens). Die Methode erlaubt es, fast ohne Aufwand eine große Anzahl der vorhandenen Ideen zu eliminieren. Sie kann jedoch nicht die beste Idee identifizieren oder ein Ranking erstellen.

Die Graphik zeigt sechs Ideen A…F, die bezüglich zweier Kriterien bewertet und gemäß des Bewertungsergebnisses im Diagramm platziert worden sind. Eine Idee dominiert eine andere, wenn sie bezüglich beider Kriterien besser ist oder bezüglich eines Kriteriums besser und bezüglich des anderen Kriteriums gleichwertig ist. Im vorliegenden Fall stellen wir schnell fest:

Letzte Woche berichteten wir von Tom Fishburne, der Comics über Marketing und Innovation zeichnet. Er hat eine zweite Zeichnung zum Thema Stage-Gate-Prozess veröffentlicht, die die gleiche Aussage macht. Im Artikel dazu macht er zwei schöne, zitierfähige Aussagen:

Ein strengerer Spießrutenlauf führt nicht zu besseren Ideen, sondern nur zu vorsichtigeren Ideen.

Man sollte nicht versuchen, die Häufigkeit von Irrtümern zu verringern, sondern deren Kosten.

Diese Empfehlungen sollte sich jeder Innovationsmanager als stetige Mahnung über seinem Schreibtisch hängen!

Link zum Original

Der Comic-Zeichner Tom Fishburne ist auf Marketing- und Innovationsthemen spezialisiert. Er veröffentlicht jede Woche treffende Beobachtungen aus dem Unternehmensalltag in visueller Form. In dieser Zeichnung prangert er den allgegenwärtigen Stage-Gate-Prozess an, dem er die Schuld für das Scheitern vieler guten Ideen in Unternehmen gibt. Dasa Bild erinnert an das ehemalige Checkpoint Charlie zwischen Ost- und West-Berlin.

Der Stage-Gate-Prozess wird fast überall eingesetzt, um Innovationsprojekte zu strukturieren. Zwischen den einzelnen Arbeitsphasen (“Stages”) gibt es Kontrollpunkte (“Gates”) bei denen die einzelnen Ideen bzw. Projekte entweder fortgesetzt oder beendet werden.

Dieses Prinzip macht zunächst viel Sinn, denn es erlaubt eine Besserung Lenkung des Ressourcenverbrauchs und sorgt dafür, dass schwache Projekte rechtzeitig beerdigt werden. Nur ist es leider so, dass in den meisten Organisationen eine Kultur der Risikovermeidung vorherrscht. Dies führt dazu, dass gerade ungewöhnliche (und damit auch innovative) Ideen in den Gates hängen bleiben, und nur sichere, gewöhnliche Ideen befördert werden. Wie Fishburne an anderer Stelle schreibt: “Die meisten Unternehmen besitzen viel mehr Werkzeuge, um Ideen zu kaputtzuschneiden, als um sie zu züchten.”

In Gründerkreisen ist das Elevator Pitch (Deutsch etwa Fahrstuhl-Verkaufspräsentation) inzwischen ein Standard-Werkzeug geworden. Beim Elevator Pitch muss man seine Geschäftsidee binnen sehr kurzer Zeit einem potentiellen Investor vorstellen. Das knappe Zeitlimit von einer oder zwei Minuten zwingt den Gründer dazu, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Das Elevator Pitch ist aber auch im Innovationsprozess sehr nützlich, denn es bringt alle wichtigen Argumente auf den Punkt und bildet somit einen idealen Ausgangspunkt für eine Ideenbewertung. Es wird erst in einer späten Bewertungsphase angewendet, wenn die Ideen ausgereift sind. Wir beenden auch unsere Ideenworkshops gerne mit Elevator Pitches der Siegerideen, weil die Teilnehmer dadurch erleben, was sie gemeinsam in einem oder zwei Tagen Arbeit erreicht haben.

Für innovative Geschäftsideen gibt es eine nützliche Schablone von Geoffrey Moore. Diese Schablone bietet eine Struktur, die leicht zu vervollständigen ist und sich in etwa einer Minute präsentieren lässt. Sie sieht wie folgt aus:

Vor 120 Jahren arbeitete der serbische Ingenieur Nikola Tesla für den amerikanischen Erfinder und Unternehmer Thomas Edison. Zur damaligen Zeit begann die Elektrifizierung der Städte, und die Edison Electric Light Company war in USA einer der wichtigsten Anbieter. Edison hatte auf Gleichstrom gesetzt, aber Tesla bevorzugte den Wechselstrom. Allerdings braucht man eine Ausbildung in Physik oder Elektrotechik, um den Wechselstrom zu verstehen. Tesla verfügte über eine solche Ausbildung, Edison jedoch nicht. Edison beurteilte Tesla’s Vorschlag, Wechselstrom zu verwenden, wie folgt:

[His] ideas are splendid, but they are utterly impractical.

([Seine] Ideen sind großartig, aber sie sind absolut unrealistisch.)

Der Wechselstrom hat sich trotzdem schnell durchgesetzt, denn er lässt sich effizienter übertragen.

Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/War_of_Currents

In ihrem Buch "Founders at Work" führt die Autorin Jessica Livingston Interviews mit den Gründern verschiedener IT- und Internet-Unternehmen. Das Buch möchte ich jedem empfehlen, der sich für moderne Entrepreneure interessiert.

In ihrem Vorwort schreibt Livingston:

People like the idea of innovation in the abstract, but when you present them with any specific innovation, they tend to reject it because it doesn't fit in with what they already know.

(Die Menschen mögen Innovation als abstraktes Konzept, aber wenn man ihnen irgendeine spezifische Innovation zeigt, neigen sie dazu, sie abzulehnen, weil sie nicht zu dem passt, was sie bereits kennen.)

Damit wollte die Autorin auf des Schwierigkeit des Entrepreneurs hinweisen, Interessenten zum Kauf eines neuartigen Produktes zu überreden. Das Zitat hätte aber genauso gut auf die Ideenbewertung während des Innovationsprozesses gemünzt sein können!

Die Bewertung von Ideen ist der schwierigste Teil der ersten Innovationsphase. Besonders die radikalen Ideen sind schwer einzuschätzen, da die Voraussetzungen für ihr Gelingen (oder Misslingen) oft nicht bekannt sind.

Im Ergebnis gibt es nur zwei Arten von Bewertungsfehler: den Ablehnungsfehler und den Annahmefehler. Beide Arten von Fehler können einem sehr teuer zu stehen kommen: ein Ablehnungsfehler führt zu einer verpassten Gelegenheit (eine gute Idee wird nicht weiter verfolgt), während ein Annahmefehler Kosten Ressourcen verschwendet (durch die Weiterbeschäftigung mit einer Idee, die sich später als erfolglos erweisen wird).

Wegen der hohen Kosten, die Bewertungsfehler verursachen können, liegt die Frage nahe, wie man sich dagegen schützen kann. Natürlich könnte man alle Ideen, die man hat, sorgfältig recherchieren, aber dies ist in der Regel unpraktikabel. Einen kleinen Schutz bieten Fragen, die auf den üblichen Ursachen für Bewertungsfehler basieren, oder die mit einem Perspektivwechsel Denkfehler überwinden können. Solche Fragen nennen wir Rettungsfragen.

Die Bewertung von Ideen ist ein wichtiger, aber schwieriger Teil des Innovationsprozesses. Sie dient dazu, die Attraktivität der Ideen zu ermitteln und dient meistens als Vorbereitung für einen anschließenden Auswahlschritt, bei der die Ideen die ausgewählt werden, die im Prozess verbleiben dürfen und weiter verarbeitet werden.

In der Praxis werden zur Bewertung von Ideen fast immer Punktemethoden benutzt: Die Ideenbewerter vergeben Punkte an die Ideen, die zum Ausdruck bringen, inwiefern sie einem vorgegebenen Bewertungskriterium entsprechen. Die Vorteile einer Punktebewertung liegen auf der Hand: sie ist einfach, und die Punktzahlen von verschiedenen Experten oder für verschiedene Kriterien lassen sich leicht zusammenaddieren, um zu einer Gesamtsumme zu kommen.

In der wissenschaftlichen Literatur findet man jedoch auch Bewertungsmethoden, die auf Paarvergleichen beruhen. Hier werden den Bewertern zwei Ideen vorgelegt, und sie müssen angeben, welche der beiden am ehesten einem Kriterium entspricht. Aus der Menge aller Paarvergleiche kann dann ein Ranking aller Ideen hergestellt werden.

Drei Experten A, B und C sollen eine Idee beurteilen. Für diese Beurteilung sind die zwei Kriterien X und Y relevant. Erfüllt die Idee beide Kriterien, so wird sie akzeptiert, sonst wird sie abgelehnt.

Wir treffen nun für die drei Experten eine bestimmte Kombination von Meinungen:

1. Experte A ist der Meinung, dass beide Kriterien erfüllt sind und votiert deshalb für die Idee.
2. Experte B ist der Meinung, dass Kriterium X erfüllt ist, das Kriterium Y jedoch nicht. Er stimmt also gegen die Idee.
3. Experte C ist der Meinung, dass Kriterium X nicht erfüllt ist, das Kriterium Y jedoch schon. Er stimmt also ebenfalls gegen die Idee.

Nun haben wir die paradoxe Situation, dass die Mehrheit der Experten sowohl Kriterium X als auch Kriterium Y als erfüllt ansieht aber dennoch die Idee ablehnt. Die Situation ist ähnlich dem Problem mit den versteckten Profilen, wo eine spezifische Verteilung von Wissen oder Meinungen zum falschen Verhalten führen kann.