Impulse für Innovation

The evaluation of ideas is the final phase of the front end of innovation. The ideas that emerge from this phase turn into development projects and ultimately may become new products or services.

As part of our Idea Engineering research we are developing rules for the design of the idea evaluation phase. Here is a “Top 10″ list compiled from our experience.

1. Start with clearly presented, concrete innovation goals. Many evaluation errors and tedious discussions stem from the lack of clearly stated goals. Are you looking for incremental, radical, platform, process, business model or new market innovations?
2. Divide the process into phases. Idea Evaluation needs a stage-gate-type process in order to be efficient. Simple ideas may only need two phases, complex ideas will need up to four.

Charles Browder hat einmal über neue Ideen gesagt:

A new idea is delicate. It can be killed by a sneer or a yawn. It can be stabbed to death by a joke or worried to death by a frown on the wrong person’s brow.

(Eine neue Idee ist zerbrechlich. Sie kann durch höhnisches Lächeln or Gähnen getötet werden. Sie kann durch einen Witz erdolcht oder durch Stirnrunzeln bei der falschen Person vor lauter Sorgen in den Tod getrieben werden.)

Es ist tatsächlich sehr leicht, neue Ideen zu töten. Schon ein verächtlicher Blick (vor allem eines Vorgesetzten) oder eine unüberlegte Killerphrase kann genügen, dass eine Idee für immer verschwindet. Je innovativer die Idee, desto größer ist auch diese Gefahr, denn es sind die radikalen, neuen Ideen, die etablierte Regeln und Normen in Frage stellen und folglich sofortigen Widerstand auslösen.

Wann ist eine Geschäftsidee vielversprechend? Dies ist die Kernfrage aller Innovationsprojekte, in denen neue Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle entwickelt werden sollen. Um sie zu beantworten, gibt es eine Vielzahl von Prüfkriterien, die bei der ausführlichen Bewertung neuer Ideen zur Anwendung kommen. Letzten Endes aber kommt es auf nur zwei Kriterien an: Einmaligkeit und Kundennutzen.

Der Kundennutzen gibt an, welches Kundenproblem durch ein Angebot gelöst wird bzw. welcher Kundenwunsch dadurch erfüllt wird. Er sagt auch etwas darüber aus, wie wichtig diese Lösung für den Kunden ist. Der Kundennutzen ist die Voraussetzung dafür, dass überhaupt eine Nachfrage für das Angebot geben wird. Je größer der Nutzen, desto mehr wird ein Kunde bereit sein, dafür zu bezahlen.

Eine Lösung ist einmalig, wenn es für den Kunden keine gleichwertige Alternative dazu gibt. Dies bedeutet sowohl, dass alle Alternativen minderwertig sind, als auch dass der Anbieter dieser Lösung am Markt der einzige ist (und nach Möglichkeit auch bleiben wird!) Geringe Einmaligkeit bedeutet großer Wettbewerb und folglich geringe Flexibilität und hoher Preisdruck.

Es gab einmal einen Materialverantwortlichen bei den US-Marines namens Phil Archuleta, der die folgende (wahre!) Geschichte erzählt:

Rekruten bei den Marines erhielten am ersten Tag eine neue Uniform. Nach zwei Wochen intensiver Ausbildung haben sie häufige neu Uniformen benötigt, weil ihnen die alten  schon nicht mehr passten. Es galt die Regel, dass nach dem Tausch die Originaluniforme zerstört werden müssen.

Archuleta fand diese Regel unsinnig, und dass es besser wäre, die Uniformen einfach zu waschen und an die nächste Gruppe von Rekruten zu geben. Dies schlug er seinem Vorgesetzten vor, erhielt aber von diesem die Antwort, “Nein, das widerspricht den Regeln. Vergessen Sie es.” Einige Zeit später kam jedoch ein neuer Vorgesetzter, der die Idee gut fand und in der Befehlshierarchie nach oben weiterleitete. Das Ergebnis war, dass die Idee flächendeckend eingeführt wurde und eine jährliche Kostenreduktion von einer halben Million Dollar ermöglichte.

In einer typischen Ideenproduktion entstehen Hunderte von Ideen. Bei der ersten Sichtung müssen sehr schnell die besten Ideen herausgefiltert werden, die dann näher betrachtet werden sollen. Eine einfache Testfrage, die Ihnen dabei hilft, eine Idee schnell zu bewerten, lautet

Bin ich ein FAN dieser Idee?

Dabei ist “FAN” ein Akronym für

• Feasible (machbar)
• Attractive (lohnend)
• Novel (innovativ)

Erfüllt eine Idee diese drei Kriterien, darf sie in die zweite Bewertungsrunde kommen. (Dort werden allerdings genauere Bewertungskriterien eingesetzt!)

In einem Innovationsprozess werden viele Entscheidungen von Gruppen getroffen. Diese finden Entscheidungen beispielsweise in “Gate-Meetings” statt, bei denen die Ideen und Projekte in der Innovationspipeline begutachtet werden. Das Ergebnis eines solchen Meetings sind Entscheidungen, ob Projekte beendet, fortgesetzt oder in Wartestatus übertragen werden sollen. Typischerweise nehmen an solchen Gate-Meetings Vertreter des Marketings, der Forschung und Entwicklung, des Vertriebs und in manchen Fällen auch der Unternehmensleitung teil. Eine Fehlentscheidung an dieser Stelle kann sehr teuer sein: bei einem Annahmefehler wird in ein Projekt investiert, das zu keinem Erfolg führt, und bei einem Ablehnungsfehler geht eine Gelegenheit verloren.

Eine bekannte Quelle für Fehlentscheidungen in einer Gruppe sind hidden profiles (versteckte Profile). Versteckte Profile werden schon seit langer Zeit von Psychologen studiert und ihr Potential zur Verursachung von Fehlentscheidungen ist experimentell belegt.

Ein Prozess zur Bewertung von Ideen muss zwei Arten von Fehler vermeiden. Beim Ablehnungsfehler lehnt der Prozess eine gute Idee (zu Unrecht) ab, während er beim Annahmefehler eine schlechte Idee (zu Unrecht) befördert. Die Innovationsliteratur ist voller Beispiele für beide Arten von Fehler; einer der berühmtesten ist die Ablehnung des Telefons durch Western Union im Jahre 1877.

Falls Sie Verantwortung für einen Innovationsprozess haben, möchte ich Ihnen folgende Testidee anbieten:

Ich schlage einen Klebstoff vor, der

1. sehr schwach ist
2. nie trocken wird.

Würde Ihr Bewertungsprozess diese Idee befördern oder ablehnen?

Natürlich handelt es sich hierbei um den Klebstoff, der Haftzettel möglich macht – ein äußerst nützliches Produkt, das heute in jedem Büro zu finden ist. Gleichwohl können solche Ideen schnell abgelehnt werden, weil sie nicht intuitiv sind und etablierten Erwartungen widersprechen.

Die Mehrzahl der Aufträge bei Zephram sind Innovationsprojekte für neue Produkte und Dienstleistungen im B2B-Bereich. Wir helfen unseren Klienten, neue Angebote zu entwickeln, durch die sie konkurrenzfähig bleiben und organisch wachsen können.

Im Laufe eines typischen Kundenprojektes entstehen zunächst viele Hundert Ideen, die im Folgeprozess wiederholt bewertet und gefiltert werden, bis die besten fünf bis zehn Ideen feststehen. Dabei unterscheiden sich die Bewertungskriterien und -methoden am Anfang und am Ende des Prozesses erheblich. Am Anfang geht es vorwiegend darum, schnell eine große Anzahl von Ideen herauszufiltern, die nicht weiter betrachtet werden sollen. Am Ende des Prozesses geht es dagegen darum, mit Hilfe einer genaueren Betrachtung aus einer kleinen Anzahl guter Ideen die allerbesten zu finden. Für diese werden dann umfassende Entscheidungsvorlagen erarbeitet, beispielsweise in Form von Patentrecherchen, Marktanalysen oder Businessplänen.

In einem früheren Artikel haben wir von Ablehnungsfehlern berichtet. Bei einem Ablehnungsfehler im Innovationsprozess wird eine gute Idee abgelehnt und dadurch eine Gelegenheit verpasst. Einer der berühmtesten Ablehnungsfehler in der Innovationsliteratur wurde von der Telegraph Company, dem Vorgänger von Western Union begangen.

1877 betrieb die Telegraph Company einen Telegraphendienst, der alle großen Städte in USA verband. Sie war das größte Telekommunikationsunternehmen des Landes. 1877 trat Alexander Graham Bell – der Erfinder des Telefons – zusammen mit seinem Geschäftspartner G. Hubbard, an die Telegraph Company heran und bot ihnen das Telefon-Patent zum Kauf an.

Der Präsident des Unternehmens, Chauncey M. DePew, berief einen Ausschuss ein, um das Angebot von Bell zu überprüfen. Der Bericht dieses Ausschusses ist erhalten und wird häufig zitiert. Hier ist die bekannteste Passage:

In seinem Blog Casual Fridays schreibt Dustin Staiger über verschiedene Themen zu Ideen und Kreativität. Einer seiner populärsten Artikel heißt 7 Reasons No One Likes Your Ideas. Dort beschreibt er Fehler, die man bei der Präsentation seiner Ideen machen kann, die im schlimmsten Fall sogar zur Ablehnung führen können.

Die sieben Gründe heißen (in einer freien Übersetzung von mir):

1. Sie sind gesprungen, haben aber keine Brücke gebaut. Die Kette von Gedanken, die zu Ihrer Idee geführt hat, ist zwar für Sie nachvollziehbar, für andere kann der erforderliche Gedankensprung zu weit sein.

2. Ihre Idee war nicht festgebunden. Ohne mit konkreten Zielen und Rahmenbedingungen fest verankert zu sein, scheint Ihre Idee wie ein Heliumballon abzuheben.

3. Sie haben ein Lied gesprochen. Manche Ideen müssen erlebt werden, zum Beispiel mit einer Graphik oder einem Modell.