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Drei Experten A, B und C sollen eine Idee beurteilen. Für diese Beurteilung sind die zwei Kriterien X und Y relevant. Erfüllt die Idee beide Kriterien, so wird sie akzeptiert, sonst wird sie abgelehnt.
Wir treffen nun für die drei Experten eine bestimmte Kombination von Meinungen:
Experte A ist der Meinung, dass beide Kriterien erfüllt sind und votiert deshalb für die Idee.
Experte B ist der Meinung, dass Kriterium X erfüllt ist, das Kriterium Y jedoch nicht. Er stimmt also gegen die Idee.
Experte C ist der Meinung, dass Kriterium X nicht erfüllt ist, das Kriterium Y jedoch schon. Er stimmt also ebenfalls gegen die Idee.
Wenn eine Bienenkolonie einen neuen Nistplatz sucht, schickt sie einige Hundert Bienen heraus, um geeignete Orte zu suchen. Diese Bienen entdecken viele Alternativen, die unterschiedlicher Qualität sein können, und die Kolonie braucht ein Verfahren, um zwischen den potentiellen neuen Nistplätzen die beste Wahl zu treffen.
Eine ähnliche Situation gibt es im Innovationsprozess. Hier liegen statt Nistplätze Ideen zur Evaluation vor, und statt einiger Tausend Bienen gibt es eine Gruppe von typischerweise fünf bis 20 Experten, die die Ideen anhand von strategischen, technischen und marktorientierten Kriterien bewerten sollen.
Das Auswahlverfahren der Bienen sieht wie folgt aus:
Einige Hundert Bienen schwärmen aus auf der Suche nach geeigneten Nistplätzen.
Erfolgreiche Bienen kehren zur Kolonie zurück und führen einen “Wackeltanz” vor. Dies ist ein Flugmanöver, das aus mehreren wiederholten Zickzackbewegungen besteht und dadurch an einen Tanz erinnert. Dabei hängt die Anzahl der Bewegungen von der Qualität des gefundenen Nistplatzes ab.
Noreena Hertz hat einen lehrreichen Vortrag zum Umgang mit Experten auf einer TED Konferenz gehalten.
Sie hat sich die Frage gestellt “Sollten wir wichtige Entscheidungen aufgrund von Expertenempfehlungen treffen?”
Drei Ihrer Botschaften dazu waren:
Wir sollten mehr unser eigenes Urteilsvermögen nutzen. (Faszinierend, dass wir es in der Umgebung von Experten scheinbar ausstellen.)
Uns bewusst machen, dass auch Experten Fehler machen können.
Wir sollten Expertenaussagen kritisch hinterfragen (z.B. unter welchen Bedingungen diese gelten).
Dennoch ist sie der Meinung, dass wir weiterhin Experten zu Rate ziehen sollten. Allerdings empfiehlt sie Experten eher wie einen Basar an Möglichkeiten zu betrachten. Man hört sich viele verschiedene Meinungen, Diagnosen, Urteile und Prognosen an, um sich selbst ein besseres Bild von der eigenen Lage zu verschaffen.
Ich sammele gerne Beispiele von Ablehnungsfehlern in der Innovation. Sie bieten nicht nur Stoff zum Staunen, sondern sind auch nützlich für meine Vorlesungen an der Universität und in den Seminaren über Innovationsmanagement von Zephram.
Ein Ablehnungsfehler begeht man, wenn man eine Idee verwirft, die aber tatsächlich erfolgreich wurde bzw. geworden wäre.
Im Jahr 1959 erwog die Haloid Xerox Corporation in USA, den ersten vollautomatischen Kopierer für normales Papier zu entwickeln. Dieser sollte Modell 914 heißen. Haloid Xerox hat das Beratungsunternehmen Arthur D. Little beauftragt, diese Idee zu bewerten. Deren Abschlussbericht kam zu folgendem Ergebnis:
Das Modell 914 hat keine Zukunft im Bürokopierermarkt.
Xerox hat das Gerät trotzdem entwickelt, und es wurde ein riesiger Verkaufserfolg.
The evaluation of ideas is the final phase of the front end of innovation. The ideas that emerge from this phase turn into development projects and ultimately may become new products or services.
As part of our Idea Engineering research we are developing rules for the design of the idea evaluation phase. Here is a “Top 10″ list compiled from our experience.
Start with clearly presented, concrete innovation goals. Many evaluation errors and tedious discussions stem from the lack of clearly stated goals. Are you looking for incremental, radical, platform, process, business model or new market innovations?
Divide the process into phases. Idea Evaluation needs a stage-gate-type process in order to be efficient. Simple ideas may only need two phases, complex ideas will need up to four.
Charles Browder hat einmal über neue Ideen gesagt:
A new idea is delicate. It can be killed by a sneer or a yawn. It can be stabbed to death by a joke or worried to death by a frown on the wrong person’s brow.
(Eine neue Idee ist zerbrechlich. Sie kann durch höhnisches Lächeln or Gähnen getötet werden. Sie kann durch einen Witz erdolcht oder durch Stirnrunzeln bei der falschen Person vor lauter Sorgen in den Tod getrieben werden.)
Es ist tatsächlich sehr leicht, neue Ideen zu töten. Schon ein verächtlicher Blick (vor allem eines Vorgesetzten) oder eine unüberlegte Killerphrase kann genügen, dass eine Idee für immer verschwindet. Je innovativer die Idee, desto größer ist auch diese Gefahr, denn es sind die radikalen, neuen Ideen, die etablierte Regeln und Normen in Frage stellen und folglich sofortigen Widerstand auslösen.
Wann ist eine Geschäftsidee vielversprechend? Dies ist die Kernfrage aller Innovationsprojekte, in denen neue Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle entwickelt werden sollen. Um sie zu beantworten, gibt es eine Vielzahl von Prüfkriterien, die bei der ausführlichen Bewertung neuer Ideen zur Anwendung kommen. Letzten Endes aber kommt es auf nur zwei Kriterien an: Einmaligkeit und Kundennutzen.
Der Kundennutzen gibt an, welches Kundenproblem durch ein Angebot gelöst wird bzw. welcher Kundenwunsch dadurch erfüllt wird. Er sagt auch etwas darüber aus, wie wichtig diese Lösung für den Kunden ist. Der Kundennutzen ist die Voraussetzung dafür, dass überhaupt eine Nachfrage für das Angebot geben wird. Je größer der Nutzen, desto mehr wird ein Kunde bereit sein, dafür zu bezahlen.
Eine Lösung ist einmalig, wenn es für den Kunden keine gleichwertige Alternative dazu gibt. Dies bedeutet sowohl, dass alle Alternativen minderwertig sind, als auch dass der Anbieter dieser Lösung am Markt der einzige ist (und nach Möglichkeit auch bleiben wird!) Geringe Einmaligkeit bedeutet großer Wettbewerb und folglich geringe Flexibilität und hoher Preisdruck.
Es gab einmal einen Materialverantwortlichen bei den US-Marines namens Phil Archuleta, der die folgende (wahre!) Geschichte erzählt:
Rekruten bei den Marines erhielten am ersten Tag eine neue Uniform. Nach zwei Wochen intensiver Ausbildung haben sie häufige neu Uniformen benötigt, weil ihnen die alten schon nicht mehr passten. Es galt die Regel, dass nach dem Tausch die Originaluniforme zerstört werden müssen.
Archuleta fand diese Regel unsinnig, und dass es besser wäre, die Uniformen einfach zu waschen und an die nächste Gruppe von Rekruten zu geben. Dies schlug er seinem Vorgesetzten vor, erhielt aber von diesem die Antwort, “Nein, das widerspricht den Regeln. Vergessen Sie es.” Einige Zeit später kam jedoch ein neuer Vorgesetzter, der die Idee gut fand und in der Befehlshierarchie nach oben weiterleitete. Das Ergebnis war, dass die Idee flächendeckend eingeführt wurde und eine jährliche Kostenreduktion von einer halben Million Dollar ermöglichte.
In einer typischen Ideenproduktion entstehen Hunderte von Ideen. Bei der ersten Sichtung müssen sehr schnell die besten Ideen herausgefiltert werden, die dann näher betrachtet werden sollen. Eine einfache Testfrage, die Ihnen dabei hilft, eine Idee schnell zu bewerten, lautet
Bin ich ein FAN dieser Idee?
Dabei ist “FAN” ein Akronym für
Feasible (machbar)
Attractive (lohnend)
Novel (innovativ)
Erfüllt eine Idee diese drei Kriterien, darf sie in die zweite Bewertungsrunde kommen. (Dort werden allerdings genauere Bewertungskriterien eingesetzt!)
In einem Innovationsprozess werden viele Entscheidungen von Gruppen getroffen. Diese finden Entscheidungen beispielsweise in “Gate-Meetings” statt, bei denen die Ideen und Projekte in der Innovationspipeline begutachtet werden. Das Ergebnis eines solchen Meetings sind Entscheidungen, ob Projekte beendet, fortgesetzt oder in Wartestatus übertragen werden sollen. Typischerweise nehmen an solchen Gate-Meetings Vertreter des Marketings, der Forschung und Entwicklung, des Vertriebs und in manchen Fällen auch der Unternehmensleitung teil. Eine Fehlentscheidung an dieser Stelle kann sehr teuer sein: bei einem Annahmefehler wird in ein Projekt investiert, das zu keinem Erfolg führt, und bei einem Ablehnungsfehler geht eine Gelegenheit verloren.
Eine bekannte Quelle für Fehlentscheidungen in einer Gruppe sind hidden profiles (versteckte Profile). Versteckte Profile werden schon seit langer Zeit von Psychologen studiert und ihr Potential zur Verursachung von Fehlentscheidungen ist experimentell belegt.
