Impulse für Innovation

In seinem Blog Casual Fridays schreibt Dustin Staiger über verschiedene Themen zu Ideen und Kreativität. Einer seiner populärsten Artikel heißt 7 Reasons No One Likes Your Ideas. Dort beschreibt er Fehler, die man bei der Präsentation seiner Ideen machen kann, die im schlimmsten Fall sogar zur Ablehnung führen können.

Die sieben Gründe heißen (in einer freien Übersetzung von mir):

1. Sie sind gesprungen, haben aber keine Brücke gebaut. Die Kette von Gedanken, die zu Ihrer Idee geführt hat, ist zwar für Sie nachvollziehbar, für andere kann der erforderliche Gedankensprung zu weit sein.

2. Ihre Idee war nicht festgebunden. Ohne mit konkreten Zielen und Rahmenbedingungen fest verankert zu sein, scheint Ihre Idee wie ein Heliumballon abzuheben.

3. Sie haben ein Lied gesprochen. Manche Ideen müssen erlebt werden, zum Beispiel mit einer Graphik oder einem Modell.

Mit diesem Artikel wollen wir ein Werkzeug vorstellen, mit dem Sie die benötigte Zeit für die Ideenselektion und Bewertung reduzieren können.

Stellen Sie sich die folgende Situation vor: Eine Familie sitzt am Mittagstisch und berät über den Plan in eine neue Wohnung zu ziehen. Schnell ist die Familie sich einig, dass die wichtigsten Fragen wie Kauf / Miete oder Haus / Wohnung zuerst geklärt werden sollten.
Plötzlich ruft die Tochter in die Runde: “Aber diesmal wünsche ich mir eine Blümchentapete in der Küche”. Der Vater geht auf den Wunsch ein und die Mutter beteiligt sich lebhaft an der Diskussion um die Vor- und Nachteile einer Blümchentapete.

Nun sind die wichtigsten Diskussionsthemen aus dem Fokus und die Teilnehmer diskutieren nur noch unrelevante Details.

Das Abdriften von vereinbarten Diskussionsthemen in Details beobachten wir  auch im Berufsleben. Hier kommt hinzu, dass die uneffektiv genutzte Meetingzeit sehr teuer für alle Beteiligten ist.

Der Expected Commercial Value (ECV) ist ein Maß für den erwarteten wirtschaftlichen Wert einer Idee. Er dient im Innovationsprozess als Steuerungs- und Kontrollinstrument.  Mit dem ECV kann der Innovationsmanager den Erwartungswert seines Innovationsportfolios steigern.

Die Berechnung des ECVs basiert auf einem Entscheidungsbaum. Mit diesem Ansatz können zwei Fehlschläge einer Idee abgebildet werden: Die Idee kann an der technischen Realisierung sowie an der Kommerzialisierung scheitern. Im ECV werden diese Risiken berücksichtigt. Der Entscheidungsbaum sieht wie folgt aus:

Der ECV wird berechnet:

Mit Hilfe des ECVs ist der Innovationsmanager dazu in der Lage, Ideen auf der Basis eines wirtschaftlichen Erwartungswertes zu vergleichen. Sortiert nach den höchsten ECVs erhält er dann ein Portfolio, das nach dem erwarteten Profit maximiert ist. Dies kann dann wie folgt aussehen:

Der Vorteil des ECVs im Vergleich zu anderen  Finanz-Bewertungsmethoden ist, dass die Wahrscheinlichkeit eines technischen sowie wirtschaftlichen Erfolgs einer Idee berücksichtigt wird.

In einem vergangenen Blogbeitrag berichtete Graham über Zombie-Innovationsprojekte – halbtot, überholt und langsam vorankommend. Beim Lesen des aktuellen Harvard Business Managers (Februar 2009) habe ich mich heute ganz besonders über einen Artikel gefreut – Der Ikea-Effekt von Michael I. Norton (Assistant Professor an der Harvard Business School). Hier wird eindrucksvoll ein Grund erläutert, der zu Zombie-Projekten führt.

Norton verdeutlicht im Artikel die positiven und negativen Folgen einer größeren Wertschätzung von selbst erbauten Werken – der Grund warum ein Kunde für eine “Do-it-yourself-Ware” sogar mehr Geld ausgibt. Allerdings blockieren gerade die negativen Folgen des Ikea-Effektes das Innovationsmanagement. Daher ist es wichtig die Ursachen für Zombi-Projekte zu kennen, um den Innovationsprozess entsprechend auszurichten.

Nach der Untersuchung von Norton haben selbst produzierte Werke für Menschen einen größeren Wert, das nennt er Ikea-Effekt.

Beispiel I

Als ich gestern einen Blick in die Financial Times Deutschland (FTD) warf, musste ich bei einem Artikel ein wenig schmunzeln – welch ein Zufall! Erschien doch am Dienstag in der FTD ein Beispiel des ungünstigen Verlaufs einer abgelehnten innovativen Idee. Diese wurde vom Trickfilmproduzenten Disney 1983 abgelehnt. Erst am Montag veröffentlichte Graham einen Gastkommentar zur Serie “Kreative Zerstörer” in der FTD. Darin beschrieb er ebendiesen ungünstigen Verlauf einer abgelehnten Idee für Marktführer.

Aber von Anfang an …

Graham veröffentlichte am Montag einen Gastkommentar “Von U-Booten und Stinktieren” (12.01.2009) in der FTD, in dem er unter anderem über U-Boot-Projekte berichtet. Diesen Projekten begegnet man dann, wenn sich ein Mitarbeiter in eine Projektidee so sehr “verliebt” hat, dass ihn keine Ablehnung und nicht mal eine Kündigung von der Verwirklichung des Projekts abhalten können. Später erhält das Projekt wieder einen offiziellen Status und das Unternehmen profitiert in vollem Umfang von der Idee. Ein U-Boot-Projekt beschreibt demnach den glücklichen Zufall für ein Unternehmen, das zunächst einen Ablehnungsfehler begegangen hat, diesen aber später erkannt und vor allem korrigiert hat.

Der Stage Gate Process ist ein Konzept zur Gestaltung von Innovationsprozessen. Der Begriff wurde 1988 vom Marketing-Professor Robert Cooper geprägt. Ziel des Stage Gate Process ist, dem Innovationsprozess eine formale Struktur zu geben, die von Unternehmen übernommen werden kann und die die Gefahr von Fehlentwicklungen reduzieren soll. Im Vordergrund dabei steht die Gefahr (Fehl-)Entscheidungen zu treffen sowie Ideen und Innovationsprojekte voranzutreiben, die später am Markt keinen Erfolg haben werden.

Beim Stage Gate Process wird der Innovationsprozess in Phasen (Stages) unterteilt, die durch Tore (Gates) getrennt sind. In den einzelnen Phasen werden die Projekte vorangetrieben. Bei den Gates werden die Projekte geprüft, und es wird entschieden, ob sie in die nächste Phase gelangen dürfen oder nicht (die sogenannte Go/NoGo- oder Go/Kill-Entscheidung.) Durch eine geeignete Wahl von Vorarbeiten in den Phasen bzw. Entscheidungskriterien bei den Gates soll sichergestellt werden, dass nur die richtigen Projekte fortgesetzt werden und dadurch Verschwendung von Ressourcen vermieden wird.

“How Hard Times can drive Innovation” so titelte das Wall Street Journal diese Woche ein Interview mit dem Innovationswissenschaftler Prof. Clayton M. Christensen (Harvard Business School). Seine Perspektive auf Innovationen in den aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen finde ich lesenswert, insbesondere die folgenden Absätze aus dem Interview:

Sure, the economy’s bad. But it’s a good time to innovate

Well, it will force innovators to not waste nearly so much money.

One of the banes of successful innovation is that companies may be so committed to innovation that they will give the innovators a lot of money to spend. And, statistically, 93% of all innovations that ultimately become successful started off in the wrong direction; the probability that you’ll get it right the first time out of the gate is very low.

In ihrem Beitrag mit dem Titel Innovating During A Recession bei Forbes.com betonen Autoren Scott D. Anthony und Leslie Feinzaig, dass es auch in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten wichtig ist, zu innovieren. Im Artikel erwähnen sie ein bekanntes Phänomen, das häufig neue Innovationsbemühungen blockiert – die so genannten Zombie-Projekte.

Zombie-Projekte sind Projekte, die folgendermaßen charakterisiert sind:

• Sie wurden vor langer Zeit gestartet; oft ist ihre Begründung inzwischen längst überholt.
• Das Projekt macht keine oder kaum Fortschritte.
• Niemand scheint gewillt zu sein, das Projekt zu beenden.

So existieren Zombie-Projekte als Halbtote im Unternehmen weiter, verbrauchen dabei wertvolle Ressourcen und blockieren weitere Innovationsinitiativen, ohne jedoch eine Aussicht auf einen Gewinn bringenden Abschluss zu haben.

Geisterideen sind eine besondere Form von Zombie-Projekten; sie verbrauchen zwar keine Ressourcen im üblichen Sinne, aber sie verhindern, dass ihre Besitzer offen sind für neue Ideen. Somit blockieren sie die Diskussion über neue Projekte und sorgen so dafür, dass diese nicht oder nur zäh vorankommen.

Die häufigste Anwendung unserer Ideenfabrik ist die Generierung von Geschäftsideen. Damit legen unsere Kunden den Grundstein für zukünftige Umsätze und Wachstum.

In manchen Fällen sind die neuen Ideen natürliche Ergänzungen oder Verbesserungen für bereits existierende Angebote unseres Kunden, so dass sie reibungslos in sein bestehendes Geschäftsmodell hineinpassen. Oft aber handelt es sich um völlig neuartige Geschäftsideen, die wenig oder nichts mit den bisherigen Angeboten zu tun haben. In solchen Fällen lässt sich die neue Geschäftsidee nicht im bestehenden Geschäftsmodell verwirklichen, so dass ein neues Modell formuliert werden muss. Da aber die Umsetzung von neuen Geschäftsmodellen oft mit großen Aufwendungen und hohen Risiken verbunden ist, müssen die Ideen sehr sorgfältig bewertet werten.

Es gibt viele Methoden zur Prüfung eines Geschäftsmodells, die unterschiedliche Aspekte in den Vordergrund stellen. Ganz am Anfang des Bewertungsvorgangs beispielsweise – noch bevor irgendwelche Detailfragen geklärt werden – ist die prinzipielle Wettbewerbsfähigkeit des Geschäftsmodells die dringendste Fragestellung.

Im Artikel Das Innovationsportfolio haben wir gesehen, wie Innovationsprojekte in einem Portfolio organisiert werden können. Dabei sind verschiedene Dimensionen der Organisation möglich. Ein gutes Beispiel für ein solches Innovationsportfolio findet man in einem sehr lesenswerten Artikel von Ian MacMillan von der University of Pennsylvania und Rita McGrath von Columbia University.  Der Artikel heißt Crafting R&D Project Portfolios und bildet ein Kapitel im Buch Managing Strategic Innovation and Change von Michael Tushman und Philip Anderson.

In dem Modell von MacMillan und McGrath werden die Achsen des Portfoliodiagramms durch zwei Arten von Erfolgsungewissheit beschrieben, die jeweils in die Bereiche gering, mittel und hoch unterteilt werden. Die Marktungewissheit gibt an, wie unsicher der kommerzielle Erfolg des Projektes ist. Diese Ungewissheit wird beeinflusst durch Faktoren wie die Höhe der Nachfrage, mögliche Reaktionen der Konkurrenz oder der Einfluss von zukünftigen Gesetzen und Verordnungen. Die technische Ungewissheit dagegen beschreibt die Unsicherheiten bezüglich der Realisierbarkeit des Projektes. Diese werden unter anderem von den zu lösenden technischen Problemen, der Verfügbarkeit der notwendigen Ressourcen oder die Kosten für benötigte Infrastruktur beeinflusst.