Die Bewertung von Innovationsideen ist eine schwierige und fehleranfällige Sache. Es sind viele Beispiele für historische Ablehnungsfehler dokumentiert, bei denen Experten das Potential von neuen Ideen oder Technologien nicht erkannt haben. Wir präsentieren hier eine kleine Sammlung unserer Favoriten.
Harry Warner und der Tonfilm
Als Sam Warner, einen der Gründer von Warner Brothers in Hollywood seinem älteren Bruder Harry 1925 vorschlug, Filme zu vertonen, erwiderte dieser:
Who the hell wants to hear actors talk? (Wer zum Teufel will Schauspieler sprechen hören?)
Sam hat sich jedoch gegenüber seinem Bruder durchgesetzt, und Warner Brothers wurde zu einem Pionier des vertonten Kinofilms.
Die Karrieren vieler Schauspieler der Stummfilmära haben den Wechsel zum Tonfilm nicht überlebt. Eine berühmte Ausnahme sind Stan Laurel und Oliver Hardy (im Bild).
Darryl Zanuck und das Fernsehen
1946 hat Darryl Zanuck, Chef des Hollywood Studios 20th Century Fox die folgende Prophezeiung über das Fersehen gemacht:
[Television] won’t be able to hold on to any market it captures after the first six months. People will soon get tired of staring at a plywood box every night.
[Das Fernsehen] wird keinen Markt länger als sechs Monate behalten können. Die Menschen werden schnell die Lust verlieren, jeden Abend auf eine Sperrholzschachtel zu starren.
Die Bewertung von Ideen, die im Widerspruch zum existierenden Umfeld stehen, birgt besondere Schwierigkeiten in sich. In diesen Fällen neigt der Mensch dazu, Ideen nur im Kontext der bekannten Umstände zu betrachten. Dies kann zu Fehleinschätzungen führen, weil (zu recht) festgestellt wird, dass die Idee nicht funktionieren kann. So hat Western Union 1877 die Gelegenheit verpasst, das Telefon einzuführen, weil es nur für innerstädtische Gespräche geeignet war und man zur damaligen Zeit einen Boten geschickt hat, um eine Nachricht innerhalb der Stadt zu versenden. Es gab also für das Problem bereits eine Lösung, mit dem die Kunden zufrieden waren.
Es obliegt also dem Moderator eines Innovationsprozesses, dafür Sorge zu tragen, dass diese Art von Ablehnungsfehler nicht eintritt. In unseren Innovationsprojekten erreichen wir dies mit so genannten Rettungsfragen.
Um den Fehler von Darryl Zanuck nicht zu wiederholen, empfiehlt es sich, vor der Ablehnung einer „unmöglichen“ Idee eine Rettungsfrage zu formulieren und zu beantworten. Diese Frage muss geeignet sein, um versteckte Annahmen und „blinde Flecken“ aufzudecken. Wenn Sie welche finden, die Sie dazu veranlasst haben, die Idee schnell abzulehnen, handelt es sich womöglich um eine innovative Idee, die es zu untersuchen lohnt.
Western Union und das Telefon
Einer der berühmtesten Ablehnungsfehler in der Innovationsliteratur wurde von der Telegraph Company, dem Vorgänger von Western Union begangen.
1877 betrieb die Telegraph Company einen Telegraphendienst, der alle großen Städte in USA verband. Sie war das größte Telekommunikationsunternehmen des Landes. 1877 trat Alexander Graham Bell – der Erfinder des Telefons – zusammen mit seinem Geschäftspartner G. Hubbard, an die Telegraph Company heran und bot ihnen das Telefon-Patent zum Kauf an.
Der Präsident des Unternehmens, Chauncey M. DePew, berief einen Ausschuss ein, um das Angebot von Bell zu überprüfen. Der Bericht dieses Ausschusses ist erhalten und wird häufig zitiert. Hier ist die bekannteste Passage:
The Telephone purports to transmit the speaking voice over telegraph wires. We found that the voice is very weak and indistinct, and grows even weaker when long wires are used between the transmitter and receiver. Technically, we do not see that this device will be ever capable of sending recognizable speech over a distance of several miles. Messer Hubbard and Bell want to install one of their „telephone devices“ in every city. The idea is idiotic on the face of it. Furthermore, why would any person want to use this ungainly and impractical device when he can send a messenger to the telegraph office and have a clear written message sent to any large city in the United States? The electricians of our company have developed all the significant improvements in the telegraph art to date, and we see no reason why a group of outsiders, with extravagant and impractical ideas, should be entertained, when they have not the slightest idea of the true problems involved. Mr. G.G. Hubbard’s fanciful predictions, while they sound rosy, are based on wild-eyed imagination and lack of understanding of the technical and economic facts of the situation, and a posture of ignoring the obvious limitations of his device, which is hardly more than a toy… . In view of these facts, we feel that Mr. G.G. Hubbard’s request for $100,000 of the sale of this patent is utterly unreasonable, since this device is inherently of no use to us. We do not recommend its purchase.
Die Telegraph Company verzichtete also auf den Kauf des Patentes, das ihnen praktisch ein Monopol für ganz USA garantiert hätte. Schon ein Jahr später haben sie dann ihren Fehler eingesehen und eine eigene Telefongesellschaft gegründet, die allerdings ohne Bell’s Patent auskommen musste. Es folgte ein Rechtsstreit, den Bell gewann und durch den er eine Eigentumsmehrheit bei Western Union erlangte. Bell’s eigenes Unternehmen lebt dagegen heute noch in Form von AT&T fort.
100 Jahre später hat es bei einem weiteren berühmten Ablehnungsfehler ironischerweise gerade AT&T getroffen. Im Jahre 1980 hat AT&T erwogen, in die Mobiltelephonie einzusteigen. Eine Studie von McKinsey sagte einen Markt von weniger als einer Million Kunden voraus, woraufhin AT&T sich gegen den Einstieg entschied. Wie sich später zeigte, lag McKinseys Schätzung um mehr als den Faktor 100 zu niedrig; AT&T musste 1993 mehr als 12 Milliarden Dollar für den verspäteten Einstieg in den Markt bezahlen.
Thomas Edison und Nikola Tesla
Vor 120 Jahren arbeitete der serbische Ingenieur Nikola Tesla für den amerikanischen Erfinder und Unternehmer Thomas Edison. Zur damaligen Zeit begann die Elektrifizierung der Städte, und die Edison Electric Light Company war in USA einer der wichtigsten Anbieter. Edison hatte auf Gleichstrom gesetzt, aber Tesla bevorzugte den Wechselstrom. Allerdings braucht man eine Ausbildung in Physik oder Elektrotechik, um den Wechselstrom zu verstehen. Tesla verfügte über eine solche Ausbildung, Edison jedoch nicht. Edison beurteilte Tesla’s Vorschlag, Wechselstrom zu verwenden, wie folgt:
[His] ideas are splendid, but they are utterly impractical.
([Seine] Ideen sind großartig, aber sie sind absolut unrealistisch.)
Der Wechselstrom hat sich trotzdem schnell durchgesetzt, denn er lässt sich effizienter übertragen.
Ron Sommer und das Internet
Das Internet ist eine Spielerei für Computerfreaks, wir sehen darin keine Zukunft.
Ron Sommer, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom, 1990.
Das Nutzenversprechen (englisch: Value Proposition) eines Produktes oder einer Dienstleistung beschreibt den Nutzen, den es bzw. sie dem Käufer anbietet. Beispielsweise ist das Nutzenversprechen eines Kinos Unterhaltung, das eines ICE schnelles und komfortables Reisen zwischen Großstädten.
Es ist wichtig, das Nutzenversprechen nicht mit Produkteigenschaften oder mit Vorteilen zu verwechseln. Das A8-Modell von Audi hat beispielsweise eine Aluminiumkarosserie mit dem Vorteil, dass sie nicht rostet. Das Nutzenversprechen ist aber, Geld und Umstände (für die Reparatur von Roststellen) zu sparen.
Das Nutzenversprechen spielt eine zentrale Rolle in der Definition eines Geschäftsmodells und ist daher in fast allen Schablonen vorgesehen. In der Geschäftsmodellinnovation ist es – zusammen mit der Zielgruppe und dessen Bedürfnisse – das Erste, was festgelegt wird. Entsprechend ist die Bewertung von Nutzenversprechen ein wichtiger erster Schritt in der Gesamtbewertung des Geschäftsmodells.
Der Erfolg eines neuen Produktes hängt entscheidend von seinem Nutzenversprechen ab. Bei einem Startup kann dies sogar die gesamte Existenz des Unternehmens bedeuten. Es ist also in einem Innovationsprojekt außerordentlich wichtig, das Nutzenversprechen mit den richtigen Kriterien zu bewerten und zu optimieren.
Die Checkliste
Wir haben eine Checkliste zur Bewertung von Nutzenversprechen entwickelt, die wir in unseren Geschäftsmodellinnovation-Workshops einsetzen. Die Checkliste hat neun Kriterien, deren Erstbuchstaben den hilfreichen Akronym VALUEPROP bilden. (Valueprop ist eine häufig anzutreffende Abkürzung für Value Proposition, die englische Übersetzung von Nutzenversprechen.)
V: Valuable (wertvoll)
A: Advantageous (vorteilhaft)
L: Lucid (klar)
U: Underserved (nicht ausreichend bedient)
E: Exclusive (exklusiv)
P: Precise (präzise)
R: Rare (selten)
O: Outperforming (überlegen)
P: Prioritized ((hoch-)priorisiert)
Valuable
Das Nutzenversprechen soll einen wertvollen Markt adressieren: Entweder sollte er sehr groß oder sehr zahlungskräftig (oder beides!) sein. Ist dies nicht der Fall, sind die Wachstums- und Gewinnchancen beschränkt.
Advantageous
Das Nutzenversprechen soll dem potentiellen Kunden einen deutlichen Vorteil in Aussicht stellen gegenüber den Alternativen, die ihm sonst zur Verfügung stehen.
Lucid
Das Nutzenversprechen muss (für die Zielgruppe!) klar verständlich sein. Apple hat 2001 mit seiner Werbung für das iPod ein gutes Beispiel dafür geliefert.
Underserved
Je weniger Konkurrenz es gibt, desto besser. Dies kann zwar die Anzahl der konkurrierenden Angebote bedeuten, meint aber vielmehr das Maß der Übereinstimmung ihres Nutzenversprechen mit den Bedürfnissen der Zielgruppe.
Exclusive
Je schwieriger es für Wettbewerber ist, mit einem ähnlichen Nutzenversprechen aufzutreten, desto besser.
Precise
Das Nutzenversprechen sollte zielgenau auf die Bedürfnisse der Zielgruppe treffen.
Rare
Das Nutzenversprechen sollte selten oder am besten einmalig in seiner Art sein.
Outperforming
Das Nutzenversprechen sollte eine Leistung anbieten, die die Leistung der Konkurrenten deutlich übertrifft.
Prioritized
Schließlich sollte das Nutzenversprechen auf ein Bedürfnis treffen, das für den Kunden eine hohe Priorität hat. Je wichtiger es ist, um so empfänglicher wird der Kunde dafür sein. Dieses Merkmal wird oft auch als Urgency (Dringlichkeit) bezeichnet.
Die lexikographische Technik ist eine wenig bekannte, aber sehr nützliche Methode zur Auswahl von Ideen. Das Verfahren eignet sich dafür, entweder nur die Siegeridee(n) zu ermitteln oder aber auch, um ein vollständiges Ranking aller Ideen zu erhalten. Sie setzt voraus, dass die Bewertung der Ideen bereits erfolgt ist und dass alle Ideen, die an den Randbedingungen scheitern, bereits entfernt worden sind.
Die Methode erhält ihren Namen von der lexikographischen Reihenfolge, die genutzt wird, um Wörter in alphabetischer Reihenfolge zu sortieren. Wenn man beispielsweise die Wörter Ameise, Boot und Angst sortieren will, betrachtet man zunächst den ersten Buchstaben der Wörter. Damit kommen Angst und Ameise in die Kategorie A und Boot in die Kategorie B. Um noch eine Reihenfolge zwischen Angst und Ameise zu erhalten, muss der zweite Buchstabe beider Wörter betrachtet werden. Da im Alphabet m vor n kommt, kann Ameise vor Angst platziert werden, und die lexikographische Reihenfolge aller drei Wörter steht fest.
Anwendung
Das lexikographische Verfahren beruht auf der Annahme, dass die Bewertungskriterien von unterschiedlicher Wichtigkeit sind. Dabei „überstimmt“ ein hochpriorisiertes Kriterium alle, die hinter ihm liegen. Ein weniger wichtiges Kriterium kann also nie eine Ideenreihenfolge ändern, die ein höherwertiges Kriterium bereits festgelegt hat. Darin unterscheidet sich das Verfahren von der Nutzwertanalyse, die zwar auch eine unterschiedliche Gewichtung der Kriterien erlaubt, diese aber alle einen Einfluss auf alle Alternativen ausüben.
Das lexikographische Verfahren läuft in den folgenden vier Schritten ab:
Die Rangfolge der Kriterien wird festgelegt.
Die Ideen werden in Bezug auf das erste Kriterium gereiht.
Wenn die Reihung der Ideen vollständig ist, ist das Verfahren beendet. Andernfalls wird das nächstwichtige Kriterium herangezogen, um unter den verbleibenden Ideen mit Gleichstand eine Reihung zu bestimmen.
Schritt 3 wird so lange mit weiteren Kriterien wiederholt, bis die Reihung der Ideen vollständig ist.
Wenn statt einer vollständigen Reihung aller Ideen nur eine Teilmenge von ihnen als Siegerideen benötigt wird, kann das Verfahren beendet werden, wenn diese feststeht. Die Reihung der verbleibenden Ideen fällt dann weg.
Beispiel
Die Tabelle zeigt eine Auswahlaufgabe mit den fünf Ideen A, B, C, D und E und den vier Erfolgskriterien K1, K2, K3 und K4.
Der Ablauf der Auswahl läuft in den folgenden Schritten ab und ist in der Titelgrafik visualisiert.
Die Kriterien werden gewichtet. K1 ist am wichtigsten, gefolgt von K2 und K3 und am Schluss K4.
Die Bewertung der fünf Ideen bezüglich K1 wird vorgenommen. Ideen B und D sind mit jeweils 7 Punkten die besten, Idee C steht mit 6 Punkten allein auf Platz 3, und die Ideen A und E stehen zusammen am Schluss. Da die Reihung noch nicht eindeutig ist, wird ein weiterer Schritt benötigt.
Die Ideen B und D sowie die Ideen A und E werden bezüglich Kriterium K2 verglichen. Daraus ergibt sich, dass A besser ist als E, D und B aber immer noch gleichwertig sind. Es muss also das dritte Kriterium herangezogen werden. Wenn es dagegen ausreicht, die besten drei Ideen zu identifizieren, kann das Verfahren an dieser Stelle schon abgebrochen werden.
Die verbleibenden Ideen D und B werden bezüglich Kriterium K3 verglichen, wobei B besser abschneidet als D.
Die Reihung ist jetzt vollständig, und die Auswahl der Sieger kann erfolgen.
Die Tabelleneinträge mit Stern bezeichnen Ideenbewertungen, die für die Ideenauswahl nicht erforderlich sind. Der Moderator des Ideenworkshops kann daher Ideenbewertung und Ideenauswahl verzahnen, um Zeit- und Denkaufwand seiner Teilnehmer zu sparen. Hätte es weitere Bewertungskriterien nach K4 gegeben, wären diese ebenfalls überflüssig, und der damit verbundene Bewertungsaufwand hätte auch eingespart werden können.
Um die Reihenfolge der Kriterien festzulegen ist es nicht notwendig, Punkte zu vergeben. Es geht einfacher und sicherer, wenn stattdessen Paarvergleiche zu Ermittlung der Reihenfolge verwendet werden.
In diesem Beispiel stand die Siegeridee erst nach Anwendung des dritten Kriteriums fest. In dem Moment war das Verfahren auch zu Ende. Bei anderen Werten für die Einzelbewertungen hätte der Sieger schon nach dem ersten oder zweiten Kriterium fest stehen können. Wäre nur der Sieger von Interesse gewesen, hätten alle weiteren Kriterien eingespart werden können.
Vor- und Nachteile
Die lexikographische Methode ist intuitiv verständlich und einfach. Sie ist auch schnell in der Durchführung – in vielen Fällen schafft sie es sogar, Bewertungen einzusparen. Für Anwendungen, die eine eindeutige Reihung der Kriterien zulassen, ist die Methode optimal.
Der Hauptnachteil ist die Dominanz eines Kriteriums: Wenn die Reihenfolge zweier Alternativen durch ein hochrangiges Kriterium feststeht, kann sie durch noch so viele gegenteilige Ergebnisse nachrangiger Kriterien nicht mehr geändert werden. Dies ist in manchen Situationen problemlos, in anderen aber möglicherweise unangemessen.
Ferner setzt die Methode Punktbewertungen voraus, was wie auch im Falle der Nutzwertanalyse zu Problemen führen kann.
Die Bewertung von Ideen ist der schwierigste Teil der frühen Phasen im Innovationsprozess. Dies liegt unter anderem daran, dass die Bewertungskriterien nicht gut gewählt sind oder falsch angewandt werden. Das Ergebnis sind Bewertungsfehler, die dann zu Auswahlfehlern führen: Der Ablehnungsfehler, bei dem eine gute Idee fälschlicherweise verworfen wird, oder der Annahmefehler, bei dem eine schlechte Idee weitergeleitet wird. Darum ist die richtige Auswahl der Kriterien bei der Ideenbewertung von großer Bedeutung.
Allgemeine und aufgabenspezifische Kriterien
Bei jeder Ideenfindungsaufgabe gibt es sowohl allgemeine als auch aufgabenspezifische Kriterien bei der Ideenbewertung.
Es gibt drei Kategorien von allgemeinen Kriterien:
Attraktivität: Welche Argumente sprechen für die Idee und wie stark wiegen sie?
Realisierbarkeit: Was ist für die Realisierung notwendig? Können (und wollen) wir diesen Aufwand betreiben?
Disruptionspotenzial: Welche internen Änderungen erfordert die Idee und sind wir dazu imstande (und auch dazu bereit)?
Zur Attraktivität gehören Fragen wie Wie viele Neukunden können wir durch die Idee gewinnen? oder Wie groß ist der Kundennutzen dieser Verbesserung? Die Realisierbarkeit enthält Fragen wie Wie teuer wird die Entwicklung sein? oder Haben wir dafür die notwendigen Kompetenzen im Haus? Zum Disruptionspotenzial gehören Fragen wie Welche politischen Folgen innerhalb der Organisation wird diese Idee haben? oder Müssen wir unser Image anpassen, damit diese Idee nach Außen glaubwürdig erscheint?
Aufgabenspezifische Kriterien erfordern oft genaue Kenntnisse der Aufgabenstellung und der Rahmenbedingungen. Beispielsweise gehören zur Bewertung einer Produktidee das zu befriedigende Kundenbedürfnis und die Markttrends, die einen Einfluss auf die Erfolgschancen des Produktes haben.
Erfolgskriterien und Randbedingungen
Randbedingungen
Randbedingungen geben vor, welche Eigenschaften eine Idee haben muss oder nicht haben darf. Sie werden demzufolge auch Muss-Kriterien bzw. Darf-nicht-Kriterien genannt. Typische Bedingungen bei Geschäftsideen sind:
Kosten: Die Verwirklichung darf nicht mehr als ein bestimmter Betrag kosten.
Fit: Die Idee muss zum Unternehmen und zu dessen Strategie passen.
Ressourcen: Die Verwirklichung muss mit vorhandenen Ressourcen oder Kompetenzen möglich sein.
Randbedingungen dienen dazu, Ideen zu eliminieren, die nicht in Frage kommen. Aus diesem Grund sind sie absolut – der Erfüllungsgrad ist einfach Ja oder Nein. Ideen, diese Bedingungen erfüllen, sind nicht notwendigerweise gut, sie scheitern nur nicht an einer vorgegebenen Hürde.
Erfolgskriterien
Erfolgskriterien geben an, welche Eigenschaften eine Idee haben muss, um als erfolgreich zu gelten. Sie werden auch häufig Soll-Kriterien genannt. Wir formulieren sie immer mit dem Satz Je mehr …, desto besser. Typische Erfolgskriterien bei Geschäftsideen sind:
Gewinnpotenzial: Je höher die Gewinnaussichten, desto besser.
Wachstumspotenzial: Je größer die Wachtumsaussichten, desto besser.
Kundennutzen: Je größer der Nutzen für den Kunden, desto besser.
Erfolgskriterien dienen dazu, die besten Ideen zu identifizieren. Ideen, die bei Erfolgskriterien schlecht abschneiden, werden nicht verworfen, sie werden nur nicht gewählt.
Erfolgskriterien sind im Ideenworkshop oft relativ, weil die Bewertung intuitiv erfolgt. Drei Punkte sind besser als zwei Punkte, aber niemand kann genau sagen, was ein Punkt bedeutet. Man kann absolute, quantitative Angaben – beispielsweise zur Marktgröße – erst nach einer Recherche machen.
Anwendung
Anwendung der Randbedingungen
Es gilt generell: Randbedingungen vor Erfolgskriterien! Der Grund dafür ist einfach: Durch die Muss-Kriterien scheiden Ideen aus dem Prozess aus, was den Arbeitsaufwand für die Bearbeitung der verbleibenden Ideen reduziert. Es macht keinen Sinn, Überlegungen zu Gewinnpotenzial anzustellen bei einer Idee, die gegen eine Unternehmensrichtlinie verstößt.
Randbedingungen sind einfach in der Handhabung: Wenn ein Workshop-Teilnehmer einen Verstoß gegen eine Randbedingung feststellt, kann er die Idee einfach beiseite legen bzw. nicht befördern. Besser ist es allerdings, das Vier-Augen-Prinzip anzuwenden, um die Wahrscheinlichkeit eines Ablehnungsfehlers zu reduzieren.
Anwendung der Erfolgskriterien
Erfolgskriterien sind schwieriger in der Anwendung. Dies liegt daran, dass die Kriterien graduell sind, aber oft keine Messskala haben. (Wie viel ist „hoch“ beim Gewinnpotenzial?) Auch ist es mitunter schwierig, verschiedenartige Eigenschaften zu vergleichen. (Was hat bei einem Kugelschreiber einen höheren Kundennutzen, eine Mine, die 20% mehr Farbe enthält, oder eine Kugel, die auf rauem Papier leichter rollt?)
Für die Erfolgskriterien wird oft das Punktekleben verwendet, obwohl das Verfahren sehr ungenau ist. Anspruchsvoller und auch weit verbreitet ist die Nutzwertanalyse, die allerdings auch schwerwiegende Nachteile hat. Ein sichereres Verfahren ist die Paarvergleichsmatrix. Allerdings ist diese Methode aufwendiger als alle anderen.
Tipps
Die sogenannten Kann-Kriterien sollten bei der Ideenbewertung keine Rolle spielen. Kann-Kriterien sind Eigenschaften, die eine Idee haben darf, die aber auch fehlen dürfen. Wenn Teilnehmer im Innovationsworkshop anfangen, Ideen auf Grund von Kann-Kriterien zu bewerten, sind die Erfolgsbedingungen nicht gut gewählt (oder sie werden nicht gut angewandt.)
Eine Gefahr bei der Anwendung von Kriterien bei der Ideenbewertung besteht darin, die falsche Art zu verwenden. Auftraggeber neigen dazu, Themen als Erfolgskriterium angeben zu wollen, die besser als Randbedingung zu formulieren wären. Ein Beispiel ist die Entwicklungszeit; Es liegt vielleicht nahe, zu sagen, „Je kürzer die Entwicklung, desto besser“, aber es wäre für den Workshop nützlicher, eine Entwicklungszeit von X Monaten oder weniger zu fordern. (Auftraggeber mit einer klaren Innovationsstrategie werden dieses Problem nicht haben.)
Schließlich ist es – schon in der Absprache mit dem Auftraggeber – wichtig, sicherzustellen, dass die Kriterien zu der Aufgabe passen. Wenn Ideen für radikale Innovationen gesucht werden, darf nicht gleichzeitig eine kurze Zeit bis zum Erreichen eines bestimmen Umsatzes vorgeschrieben werden.
Die SWOT-Analyse ist eine der bekanntesten Bewertungsmethoden. Sie wird benutzt, um eine ausführliche, qualitative Einschätzung einer Idee zu erarbeiten. Da sie sehr zeitintensiv ist, kann sie nur für einzelne Ideen verwendet werden. Sie wird typischerweise am Ende der Ideenphase des Innovationsprozesses eingesetzt, um eine Idee vor der endgültigen Entscheidung zur Verwirklichung zu bewerten.
Die SWOT-Matrix hat zwei Zeilen und zwei Spalten. Die Zeilen unterscheiden innere und äußere Faktoren, und die Spalten unterscheiden positive und negative Faktoren. Die SWOT-Matrix ist nach den englischen Anfangsbuchstaben der vier Felder benannt, die folgende Bedeutung haben:
Strengths (Stärken): Diese Faktoren sind positiv und betreffen die Idee selbst, zum Beispiel ihr Gewinnpotential oder strategischer Fit.
Weaknesses (Schwächen): Dies sind die negativen Aspekte der Idee, zum Beispiel eine lange Entwicklungszeit.
Opportunities (Chancen): Diese Faktoren kommen aus dem Umfeld und sprechen für die Idee, zum Beispiel eine günstige Marktsituation.
Threats (Bedrohungen): Diese Umfeldfaktoren sprechen gegen die Idee, zum Beispiel starke Wettbewerber.
Anwendung
Für jedes Feld werden die entsprechenden Argumente gesammelt. Dabei sollten alle relevanten Blickwinkel abgefragt werden. Zum Beispiel bei den Bedrohungen:
Stärke des Wettbewerbs
Hindernisse durch Gesetze und Regulierungen
Schlechte Marktsituation
Ungünstige Trends
Fehlende Ressourcen
Man kann die Idee zusätzlich vertiefen, indem man spezifische Maßnahmen sucht, um bestimmte Konstellationen von Feldern zu berücksichtigen. Dabei kann man die Stärken und Schwächen des Unternehmens mit einbeziehen:
Stärken/Chancen: Diese Paarung von Aspekten sollte genutzt werden, um einen möglichst großen Vorteil zu erlangen. Beispiel: Das Produkt wäre eine Marktneuheit (Stärke) und es wird vorhergesagt, dass der Markt demnächst boomen wird (Chance). Dann sollte das Unternehmen sich anstrengen, das Produkt rechtzeitig marktreif zu bekommen.
Stärken/Risiken: Hier werden Maßnahmen gesucht, die mit Hilfe der Stärken die Risiken abgeschwächt werden. Beispiel: Die Eintrittsbarrieren für Wettbewerber sind niedrig (Risiko), und das Unternehmen hat eine starke Verhandlungsposition gegenüber Lieferanten. Dann sollte das Unternehmen versuchen, frühzeitig Verträge zu schließen, die ihm Vorzugskonditionen bei wichtigen Komponenten oder Rohstoffen zusichern.
Schwächen/Chancen: Hier ist Nachholbedarf angesagt: Um von der Chance zu profitieren, muss das Unternehmen sich mehr als üblich anstrengen. Beispiel: das Produktentwicklung erfordert Kompetenzen, die nicht vorhanden sind, und ein Gesetz wird bald in Kraft treten, das für den Absatz des Produktes förderlich wirken wird.
Schwächen/Risiken: In diesem Fall muss ein Weg gefunden werden, das Risiko zu umgehen.
Das Ergebnis einer SWOT-Analyse ist ein detailliertes Bild der Idee, das zu einer wichtigen Komponente einer Entscheidungsvorlage werden kann.
Es gibt gute Gründe, die Ideenbewertung mit Paarvergleichen statt mit der Punktevergabe durchzuführen. Die Paarvergleichsmatrix ist eine Methode, die Paarvergleiche nutzt, um ein Ranking unter mehreren Ideen zu ermitteln. Die Methode ist sehr einfach in der Durchführung, wird aber für eine große Anzahl von Ideen schnell aufwendig. Die Anzahl der notwendigen Vergleiche wächst nämlich quadratisch mit der Anzahl der Ideen. Werden für die Bewertung von sieben Ideen 21 Paarvergleiche benötigt (siehe Titelgrafik), braucht es für 14 Ideen (die doppelte Zahl) schon 91 Vergleiche (mehr als das Vierfache).
Diese Paarvergleichsmatrix darf nicht mit der gleichnamigen Matrix verwechselt werden, die im Analytic Hierarchy Process verwendet wird.
Anwendung der Paarvergleichsmatrix
Die Ideen bilden die Spalten- und Reihenüberschriften der Matrix. Die Ideen werden paarweise betrachtet: Jede Idee wird mit jeder anderen verglichen. Die Teilnehmer können jeden Paarvergleich mit -1, 0 oder 1 bewerten:
1: Die erste Idee ist besser als die zweite.
0: Die Ideen sind gleichwertig.
-1: Die erste Idee ist schlechter als die zweite.
Die Zahlen alle Teilnehmer werden dann zusammengerechnet und an der entsprechenden Stelle im oberen Dreiecksteil der Tabelle (gelb) eingetragen. Zum Schluss bildet man die Reihensummen. Das Ergebnis stellt den Wert der jeweiligen Idee relativ zu den anderen dar.
Beispiel
Fünf Workshop-Teilnehmer bewerten die sieben Ideen A bis G. Die Tabelle in der Titelgrafik zeigt die entsprechende Paarvergleichsmatrix. Die Experten sind sich einig, dass Idee E besser ist, als Idee F. An allen anderen Stellen könnten sie sich einig gewesen sein, aber das ist aus den Summen nicht abzulesen. Die Summe 1 beispielsweise könnte aus den Bewertungen (-1, -1, 1, 1, 1) entstanden sein, was die größtmögliche Uneinigkeit repräsentiert.
In der Zeile G müssen keine Paarvergleiche durchgeführt werden, weil die Ergebnisse in den Zeilen A bis F alle schon bestimmt sind. Demzufolge hat Idee G die Bewertung 0, und alle anderen Bewertungen sind relativ zu diesem Wert. Das Ranking, das sich aus diesen Bewertungen ergibt, lautet:
Idee B
Idee E
Idee C
Idee A
Idee G
Idee F
Idee D
Problem: Fehlende Transitivität
Ein Teilnehmer könnte die folgenden drei Bewertungen eingeben:
G ist besser als E.
E ist besser als F.
F ist besser als G.
Diese drei Bewertungen machen zusammen wenig Sinn, weil die Reihenfolge der Ideen nicht feststellbar ist: Die „besser als“-Relation bildet eine Schleife. Obwohl es wenig Sinn macht, lässt das Verfahren solche Kombinationen zu. Eigentlich sollte man erwarten, dass aus G ist besser als E und E ist besser als F folgen muss: G ist besser als F. Diese Eigenschaft wird Transitivität genannt. Die Theoretiker streiten sich darüber, ob solche Konfigurationen zulässig sein sollen oder nicht.
