Impulse für Innovation

Im folgenden Blogbeitrag möchte ich über einige negative psychologische Faktoren schreiben. Das sind die Faktoren an die man als Moderator eines Workshops meist nicht denkt. Allerdings können im schlimmsten Fall negative psychologische Faktoren das Ergebnis einer Gruppenarbeit gefährden.

Was sind überhaupt psychologische Faktoren? Psychologische Faktoren beschreiben die Effekte verschiedenster Gruppenarbeiten. In diesem Beitrag beziehe ich mich auf einige psychologischen Faktoren, die in der Gruppenarbeit der ersten Innovationsphase auftreten können. Wichtig bei psychologischen Faktoren in Gruppen ist, dass sie Effekte auslösen können, die sich negativ sowie positiv auf ein Gruppenergebnis auswirken können. Somit beeinflussen sie die Effizienz und die Effektivität von Gruppenprozessen. In diesem Beitrag werde ich über einen negativen psychologischen Faktor informieren.

Jedes Semester unterrichte ich an der Universität Magdeburg den Kurs “Idea Engineering“. Dort lernen die Studenten einige Prinzipien der Ideenproduktion und der Ideenbewertung kennen, und sie müssen selbstständig in kleinen Teams eigene Ideenfabriken planen und durchführen. Letzte Woche fand die schriftliche Prüfung zum Kurs statt. Auf eine Frage zu den Problemen bei der Bewertung von Ideen hat eine Studentin geantwortet:

Die Ablehnung einer guten Idee ist eben leichter als die Änderung einer Kultur.

Dieser kurze Satz bringt eine wichtige Erkenntnis zum Ausdruck: Gute Ideen ermöglichen nicht nur eine Produkt- oder Marketing-Innovation sondern sie erfordern manchmal auch Änderungen beim Unternehmen selbst. Wenn diese Änderungen an den Grundfesten des Unternehmens – wie z.B. an seinem Wertesystem – rütteln, wird es oft schwer, solche Ideen noch objektiv zu bewerten.

Die zwei Grundfehler, die man bei der Ideenbewertung begehen kann, heißen Ablehnungsfehler und Annahmefehler. Beim Ablehnungsfehler wird eine (gute) Idee vom Ideenbewertungsprozess irrtümlicherweise abgelehnt, und beim Annahmefehler wird eine (schlechte) Idee von Prozess zu Unrecht für gut befunden. Ablehnungsfehler führen zu verpassten Gelegenheiten, während Annahmefehler zur Verschwendung von Ressourcen führen. Natürlich will man bei der Ideenbewertung beide Arten von Fehler vermeiden.

Es gibt für jeden Fehlertyp eine hilfreiche Kontrollfrage, die einem davor bewahren kann, den jeweiligen Fehler zu begehen. Die Kontrollfragen werden gestellt, kurz bevor eine Idee endgültig abgelehnt bzw. angenommen wird; sie dienen dazu, diese bevorstehende Entscheidung in Frage zu stellen. Beide Fragen nutzen einen cleveren Perspektivwechsel, indem sie die Idee aus der Sicht der Konkurrenz betrachten.

Als Schutz gegen mögliche Ablehnungsfehler dient die folgende Frage:

Wir sind gerade dabei, diese Idee abzulehnen. Was würde passieren, wenn einer unserer Konkurrenten diese Idee realisieren würde?

Bei der Bewertung von Ideen für Produktinnovationen muss in den späteren Phasen der ökonomische Wert der Ideen geschätzt werden. Eine beliebte Größe hierzu ist der sogenannte Expected Commercial Value (ECV) der Idee. Der ECV ist der Erwartungswert für den Wert der Idee unter Berücksichtigung der Erfolgswahrscheinlichkeiten und Kosten der einzelnen Phasen des Innovationsprozesses. Der ECV lässt sich sehr gut mit dem Stage-Gate Process von Cooper verbinden.

Um auf die Formel für den ECV zu kommen, zählt man zunächst die n Phasen des Prozesses von hinten nach vorne, d.h. die Markteinführung erhält die Nummer 1 und die aktuelle Phase des Prozesses die Nummer n. Wir bezeichnen dann in der i-ten Phase den ECV der Idee mit E_i (wobei nur der Wert E_n wirklich relevant ist), die Kosten zur Durchführung der Phase mit c_i und die Wahrscheinlichkeit, dass die Idee in der Phase erfolgreich ist mit p_i. Wir bezeichnen den geschätzen Wert der erfolgreichen Idee am Markt mit V. Dann liefert die rekursive Formel in der Graphik den gesuchten Wert für E_n.

Die zweite Grundart von sachlichen Bewertungsfehlern bei der Ideenbewertung ist der Ablehnungsfehler.

Einen Ablehnungsfehler (auch Falsch-Negativ-Fehler benannt) hat man dann begangen, wenn der Ideenbewertungsprozess eine (gute) Idee fälschlicherweise ablehnt.

Ablehnungsfehler wurden nur selten untersucht, da sie sich (anders als die Annahmefehler) schwer rekonstruieren lassen. Eher sind hierfür nur Zitate und Anekdote bekannt, die negative Fehleinschätzungen von Ideen beinhalten, z.B.

• Die Leute werden schnell die Nase voll haben, jeden Abend auf eine Sperrholzschachtel zu starren. (Chef eines Hollywood-Studios in den 1940er Jahren über den Fernseher)
• Wer zum Teufel will schon Schauspieler sprechen hören? (Chef eines Hollywood-Studios in den 1920er Jahren über den Tonfilm)
• Dieses Gerät hat keinerlei Wert für uns. (Vorstand von Western Union über das Telefon, ca. 1870)

Zwei Ursachen für Ablehnungsfehler im Ideenbewertungsprozess sind

Bei der Ideenbewertung gibt es zwei Grundarten von sachlichen Bewertungsfehlern: Der Annahmefehler und der Ablehnungsfehler.

Einen Annahmefehler (auch Akzeptanzfehler oder Falsch-Positiv-Fehler benannt) hat man dann begangen, wenn der Ideenbewertungsprozess eine Idee fälschlicherweise zum Sieger erklärt.

Annahmefehler sind häufig untersucht worden, da sie sich bei Produktinnovationen relativ leicht identifizieren lassen als Produkte, die am Markt keinen Erfolg hatten. Zwei berühmte Beispiele hierfür sind der Edsel, ein Automobilmodell von Ford aus dem Jahr 1958 und New Coke, eine neue Geschmacksvariante des bekannten Coca Cola-Getränks aus dem Jahr 1985. Beide wurden mehr sehr hohem Aufwand eingeführt, wurden aber vom Markt nicht angenommen und gerieten schnell zu einer Peinlichkeit.

Zwei Ursachen für Annahmefehler im Ideenbewertungsprozess sind

• Lieblingsideen: Die Idee ist ein Liebling eines (oft einflussreichen) Menschen in der Organisation und wird von diesem allen Widerständen und Gegenargumenten zum Trotz “durchgeboxt”.

Der englische Literat Samuel Johnson (1709-1784) hat einmal geschrieben,

Nothing will ever be attempted if all possible objections must first be overcome.

Diese Beobachtung aus dem 18. Jahrhundert hat noch heute eine hohe Relevanz bei der Bewertung von Ideen. Der Mensch neigt nämlich dazu, die Nachteile einer neuen Idee viel stärker zu wichten als die Vorteile. Wirklich innovative Ideen bringen auch mehr und größere Probleme mit sich als gewöhnliche oder naheliegende Ideen (siehe auch den Beitrag “Die polarisierenden Ideen sind die innovativsten“.)

Beim Design und bei der Durchführung der Ideenbewertung empfiehlt es sich also, Johnsons Zitat vor Augen zu halten. Am Anfang des Bewertungsprozesses sollten nur die Vorteile der Ideen gesammelt werden – die Benennung der Nachteile wird für eine spätere Phase aufgehoben. Wenn ein mehrstufiger Selektionsprozess vorgesehen ist (was immer der Fall sein sollte!), werden Ideen nur an Hand ihrer Vorteile ausgewählt und in die nächste Phase befördert. Umgekehrt bedeutet dies, dass Ideen im ersten Schritt nur mangels Vorteile ausscheiden dürfen, nicht jedoch auf Grund eventueller Nachteile. Erst wenn die Vorzüge der Ideen genügend klar herausgearbeitet worden sind, dürfen die Nachteile zur Sprache gebracht werden.

Bei YouTube findet man zwei Sketche, die zeigen, wie drei Steinzeitmenschen neue, “disruptive” Ideen bewerten. In beiden Fällen handelt es sich um Ideen, die seit Jahrtausenden ihren Wert für die Menschheit bewiesen haben, nämlich das Rad und das Feuer. Leider gelingt es den fiktiven Steinmenschen nicht, diesen Wert zu erkennen, und beide Ideen werden verworfen. Das Problem, auf das diese kurzen Filme satirisch hinweisen, ist die Schwierigkeit, Ideen zu bewerten, die uns fremd sind und jenseits des eigenen Weltbildes liegen. Ohne Bezugssystem ist es nicht möglich, die Vorteile einer Idee zu erkennen.Dieses Phänomen beobachten wir bei Innovationsprojekten häufig; selbst Experten verwerfen kurzerhand gute Ideen, weil sie nicht ins bekannte Bild ihres Unternehmens oder ihres Fachgebietes passen. In anderen Fällen werden die Vorteile einer Idee zwar erkannt, aber sie wird dennoch verworfen, weil sie “nicht zu uns passt.”

In seinem Buch Profiles of the Future (1962) schrieb Science Fiction-Autor Arthur C. Clarke einen Satz, der heute als Clarke’s erstes Gesetz bekannt ist:

When a distinguished but elderly scientist states that something is possible, he is almost certainly right. When he states that something is impossible, he is very probably wrong.

In diesem Gesetz zeigen sich die zwei Seiten der Lebenserfahrung: Einerseits gibt sie einen Überblick, der Möglichkeiten erkennt, die andere nicht sehen, andererseits aber kann sie zu Betriebsblindheit und somit zu Ablehnungsfehlern führen.

Mit einer kleinen Abwandlung erhält man mit Clarke’s Gesetz eine wichtige Einsicht in die Bewertung von Ideen:

Wenn ein angesehener, aber älterer Mitarbeiter – im Gegensatz zur Mehrzahl seiner jüngeren Kollegen – behauptet, eine innovative Idee sei vielversprechend, dann hat er fast sicher Recht. Wenn er dagegen behauptet – im Gegensatz zur Mehrzahl seiner jüngeren Mitarbeiter – eine innovative Idee sei schlecht, dann liegt er fast sicher falsch.

Bei der Bewertung von Ideen in der Gruppe wiederholen sich einige typische Muster. Das interessanteste und ungewöhnlichste darunter ist die so genannte Polarisierung. Eine polarisierende Idee ist eine, die manche Gruppenmitglieder hoch bewerten, andere aber niedrig. Es herrscht also eine stark geteilte Meinung. Die Grafik zeigt ein Bewertungsergebnis, bei dem fünf Menschen der Idee 1 bis 3 Punkte von 10 und fünf andere der Idee mindestens 8 Punkte von 10 gegeben haben.

Der Mittelwert aller Einschätzungen beträgt 5.4 Punkte – eine scheinbar gleichgültige Gesamteinschätzung. Die gleiche Gesamteinschätzung erhält man bei einer anderen Idee, die alle Teilnehmer mittelmäßig finden und die von allen Teilnehmern 5 oder 6 Punkte erhält. Obwohl beide Ideen die gleiche durchschnittliche Punktzahl erhalten haben, sind sie sehr unterschiedlich zu beurteilen: Während die zweite Idee tatsächlich mittelmäßig ist, ist die polarisierende Idee wahrscheinlich innovativ und erfolgsversprechend.