Leonardis beschreibt eine interessanten Beobachtung in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Review. Er hat beobachtet, dass das Bauen von Prototypen die Kreativität von Entwicklerteams hemmt.

Häufig werden Prototypen in der Entwicklung eingesetzt, um Ideen für neue Produkte zu erarbeiten. Sie dienen dem Team dazu Ideen auszuprobieren und zu kommunizieren.

Der Nachteil dieser Prototypen ist nun allerdings, dass das Entwicklungsteam sich sehr schnell auf diesen Prototypen konzentriert und Alternativen zur Lösung der Aufgabe verborgen bleiben. Der Prototyp fesselt das Team gedanklich. Leonardis hat beobachtet, dass die Entwickler nach dem Prototypen nur noch an der Optimierung von diesem arbeiten: Funktionen werden ergänzt, Verbesserungen werden vorgenommen, etc. Die Freiheit alternative Lösungsmöglichkeiten zu finden ist beschränkt.

Damit sich das Entwicklungsteam nicht durch einen Prototypen einengen lässt, empfehlen wir:

1. Geben Sie Ihrem Entwicklunsteam einen klaren Auftrag (Briefing).
2. Bevor Sie Ideen sammeln, sammeln Sie Probleme, die gelöst werden müssen.
3. Sammeln Sie viele verschiedene Alternativen für das Lösen der Probleme.
4. Sobald Sie einen Prototypen entwickelt haben, stellen Sie Ihr eigenes Konzept wieder in Frage: “Was wäre wenn, … ?”

[Quelle: HBR, Dezember 2011, Paul Leonardis "Early Prototypes Can Hurt a Team's Creativity"]

Es war einmal ein Dorf, in dem eine seltsame Krankheit wütete. Diese Krankheit tötete manche Menschen, andere versetzte sie aber nur in einen tiefen Schlaf, der sie wie tot erscheinen ließ. Nach einigen Tagen wachten diese aber auf und waren wieder völlig gesund. Leider fiel dies den Dorfbewohnern aber recht spät auf, weshalb sie befürchten mussten, dass sie bereits einige Mitbewohner lebendig begraben hatten.

Damit dies in Zukunft nie wieder passieren konnte, gab der Dorfrat dem Dorfbestatter den folgenden Auftrag: “Sorgen Sie dafür, dass jeder, den wir begraben, auch wirklich tot ist!” Der Bestatter sicherte dem Rat zu, dass er dies tun würde.

Es vergingen einige Wochen, und das Dorf musste weitere Opfer der seltsamen Krankheit zu Grabe tragen. Erst dann wurde bekannt, dass der Bestatter alle seine Särge mit einem Eisendorn im Deckel versehen hatte, dessen Spitze beim Schließen bis zum Boden des Sarges reichte.

Beim anschließenden Gerichtsverfahren verteidigte sich der Bestatter mit dem Argument, dass er genau das getan hatte, was ihm befohlen worden war. Der Richter musste den Bestatter freisprechen, und er gab ihm einen neuen Arbeitsauftrag, der lautete: “Sorgen Sie dafür, dass niemand begraben wird, der noch lebt!”

Ein ähnliches Problem kann es zu Beginn eines Innovationsprojektes geben: eine unvorsichtige  Formulierung bei der Auftragserteilung kann das Projekt in eine völlig unerwünschte Richtung führen. Suchfelder, Ideenproduktion und Ideenbewertung hängen eng mit dem Innovationsziel zusammen, und schon ein einziges mehrdeutiges Wort kann zur Verfehlung dieses Ziels führen. Wir setzen Fragen wie diese ein, um die Wünsche unserer Kunden kennenzulernen und möglichst eindeutig zu erfassen:

• Welche Randbedingungen (finanziell, zeitlich, politisch, strategisch) müssen die zu entwickelnden Ideen einhalten?
• Werden Produkte nur für bestehende oder auch für neue Kunden gesucht?
• Müssen die Ideen mit den vorhandenen Ressourcen umsetzbar sein?
• Welches Chance/Risiko-Verhältnis suchen Sie?
• Müssen die Ideen im Rahmen Ihres bestehenden Geschäftsmodells funktionieren?
• Was wollen Sie durch die Ideen eigentlich erreichen?

Um sicherzustellen, dass das Innovationsziel wirklich eindeutig verstanden worden ist, muss ausreichend Zeit in eine Zielvereinbarung investiert werden. Nur dadurch kann man ein Unglück wie beim Dorfbestatter vermeiden.

Erfindungen sind der Zwischenschritt zwischen Ideen und Innovationen. Sie beschreiben die Anwendung einer Idee zur Lösung einer technischen Aufgabe. Sie sind eine wichtige Voraussetzung für Produktinnovationen, und sie bilden die Grundlage für Patente, mit denen Unternehmen eine temporäre Monopolstellung und eine stärkere Wettbewerbsposition erzielen können. Erfindungen können also ein wichtiger Baustein im Innovationsprozess sein.

Invention on Demand (IoD) bezeichnet den Ansatz, Erfindungen gewissermaßen “auf Bestellung” zu erzeugen. Damit dies funktionieren kann, werden leistungsstarke Techniken benötigt, die Experten binnen kurzer Zeit zu den gewünschten Erfindungen führen. Das bekannteste Beispiel für eine solche Technik ist die Widerspruchmatrix von TRIZ, eine Methode, mit der physikalische Problemlösungen gezielt gefunden werden können.

Die Anforderungen an einen IoD-Workshop sind sehr hoch: innerhalb von einem oder zwei Tagen müssen Ideen entwickelt werden, die den Ansprüchen des Patentamtes gerecht werden. Um die notwendige Erfindungshöhe zu besitzen, muss eine Idee nämlich “new-to-the-world” sein, und sie darf selbst für einen Experten nicht trivial sein. Für IoD-Workshops gilt der Brainstorming-Leitsatz von Alex Osborn “je mehr Ideen, desto besser” nicht; vielmehr wird ein hoher Aufwand in die Problemanalyse investiert, um wenige, auf Anhieb qualifizierte Ideen zu erhalten. Unser übliches Workshop-Ziel ist, eine patentierfähige Idee pro Teilnehmer zu produzieren.

IoD-Workshops setzen eine intensive Auseinandersetzung der Moderatoren mit der Aufgabenstellung voraus, und sie erfordern die Entwicklung von maßgeschneiderten Techniken und Arbeitsmaterialien. Funktionen und Komponenten bisheriger Lösungen, sowie technische Probleme und deren Ursachen werden alle für die Ideenproduktion eingesetzt. Neben erprobten Ansätzen wie beispielsweise TRIZ spielt die Provokation eine wichtige Rolle, denn sie hilft den Experten, sich von ihren bekannten Systemen gedanklich zu befreien und neue Lösungswege zu entdecken.

Invention on Demand lohnt sich vor allem für technologieorientierte Unternehmen, die eine Technologieführerschaft oder First Mover-Strategie betreiben. Solche Unternehmen können am meisten vom strategischen Einsatz eines Patentportfolios profitieren. Darüber hinaus haben sie in der Regel das professionelle Innovationsmanagement, das notwendig ist, um die entstandenen Erfindungen aufzubereiten und bis zur Patentanmeldung zu begleiten.

Jede Technik zur Herstellung von Ideen setzt voraus, dass die Aufgabenstellung dem Teilnehmer bewusst ist. Dabei ist es wichtig, dass diese nicht nur abstrakt, sondern in vielen konkreten Einzelheiten im Bewusstsein vorhanden ist. Es empfiehlt sich daher fast immer, im ersten Schritt die Aufgabe aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und in Komponenten zu zerlegen. In manchen Fällen reicht dieser Schritt sogar alleine aus, um Ideen anzuregen.

Eine einfache Möglichkeit, um eine Ideenproduktionsaufgabe zu analysieren, ist die sogenannte “8P-Technik”. Acht (englische) Wörter, die alle mit dem Buchstaben “P” beginnen, liefern unterschiedliche Sichtweisen auf eine Situation. Sie lauten wie folgt:

• People: Wer ist beteiligt?
• Places: Welche Orte sind involviert?
• Parts: Welche physichen oder abstrakten Bestandteile gibt es?
• Processes: Welche Abläufe gibt es?
• Parameters: Was sind die Eigenschaften der gegebenen Siutation?
• Policies: Welche Regeln und Traditionen gibt es?
• Purposes: Welche Ziele werden verfolgt?
• Problems: Welche Probleme gibt es?

Würden wir beispielsweise Ideen für einen Supermarkt entwickeln, könnten Beispiele für die 8Ps sein:

• People: Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten
• Places: Kasse, Regal, Käsetheke
• Parts: Produkte, Kassen, Werbung
• Processes: bezahlen, Auto beladen, Einkaufswagen schieben
• Parameters: unübersichtlich, voll, schmucklos
• Policies: Ladenschlusszeiten, Selbstbedienung, es muss an der Kasse bezahlt werden
• Purposes: Die Kunden zufriedenstellen, Gewinn machen, den Einkauf schnell erledigen
• Problems: gesuchte Ware fehlt, lange Wartezeiten, Kinder werden ungeduldig

Die Analyse kann auch vertieft werden, um immer feiner in die Aufgabenstellung einzutauchen, zum Beispiel:

1. (Aufgabenstellung): Wir suchen Ideen für die Universität.
2. Part: Wir suchen Ideen für das Modul “Idea Engineering”.
3. Part: Wir suchen Ideen für die erste Idea Engineering-Vorlesung des Semesters.
4. Part: Wir suchen Ideen für die letzte Minute der ersten Idea Engineering-Vorlesung des Semesters.

Die Fragen 1 und 2 sind zu allgemein, um Ideen anzuregen. Spätestens bei Schritt 4 wird aber nahezu jedem eine Idee einfallen.

Analog führt die folgende Vertiefung zu ergiebigeren Sichtweisen:

1. People: Kunden  (des Supermarktes)
2. Parameter: Berufstätige Kunden
3. Parameter: Alleinstehende berufstätige Kunden
4. Problem: Alleinstehende berufstätige Kunden haben zu wenig Zeit zum Einkaufen

Auch in diesem Beispiel sind die Listeneinträge 3 und 4 besser geeignet, um Ideen anzuregen.

Diese Vorgehensweise beruht auf der Erkenntnis, dass abstrakte Fragen keine Ideen inspirieren können. Anregungen müssen vielmehr bildhaft sein, um zu wirken. Die Konkretisierung und Spezialisierung von Aspekten der gegebenen Situation dient dazu, Bilder in den Köpfen der Ideenfabrik-Teilnehmer zu wecken.

In einem früheren Artikel haben wir auf die Arbeit von Jacob Goldenberg, David Mazursky und Sorin Solomon beschrieben. Sie haben sechs Eigenschaften identifiziert, die erfolgreiche Werbeplakate und -spots charakterisieren.

Eine dieser Eigenschaften heißt Dimensionsveränderung. Hier entsteht die Werbeidee durch Manipulation einer physikalischen Dimension wie z.B. die Zeit. Dabei wird die Uhr vor- oder zurückgedreht, um eine neue Perspektive auf das Produkt zu gewährleisten.

In diesem Spot von Telenor sehen wir eine Szene aus den 1940er Jahren. Ein Mädchen beschreibt das Telefonieren, wobei sie die vielen Funktionen eines modernen Mobiltelefons aufzählt. Diese sind natürlich so weit von dem entfernt, was zu der damaligen Zeit möglich war,  dass es die Erwachsenen um sie herum beunruhigt.

Überraschende Ideen entstehen, wenn sie eine unserer Annahmen über die Welt aufheben, d.h. unsere Betriebsblindheit überwinden. Je selbstverständlicher uns eine “Tatsache” erscheint, desto origineller erscheint uns eine Idee, die uns beweist, dass diese “Tatsache” eine Täuschung gewesen ist.

Die Überwindung der Betriebsblindheit ist ein wichtiges Element der Ideenproduktion. Unsere bevorzugte Methode dafür ist die Provokation. Provokationen sind gezielte Brüche mit etabliertem “Wissen”. In früheren Beiträgen habe ich zwei Beispiele für solche Provokationen bei Armbanduhren (Link 1, Link 2) gezeigt.

Das Bild zeigt eine Arbeit des japanischen Studenten Shin Yamashita, der am Kyoto Institute of Technology studiert. Sein Entwurf ist ein Teppich aus Schaumstoff, der sich auf vielfältige Weise zu verschiedenen Möbelstücken umfunktionieren lässt.

Annahmen, die hier aufgehoben worden sind, lauten

• Teppiche sind zweidimensionale Objekte.
• Teppiche sind (nur) zum Betreten da.

Gerade weil diese beiden Annahmen so selbstverständlich sind, erscheint Yamashita’s Idee so innovativ.

(Bildquelle: Fast Company)

Die Analogietechnik ist die vielseitigste Methode zur Generierung von Perspektivwechseln. Sie lässt sich leicht steuern, um beispielsweise eher naheliegende oder eher exotische Ideen zu produzieren oder um in der Anwendung eher einfach oder eher anspruchsvoll zu sein. Sie kann ein zuverlässiger Ideenlieferant oder ein risikoreiches Experiment sein. Aus diesen Gründen ist sie die von uns am häufigsten verwendete Art von Perspektivwechsel.

In ihrer klassischen Form läuft die Analogietechnik in den folgenden drei Schritten ab:

1. Attribut: Was ist eine Eigenschaft der Ausgangssituation?
2. Analogie: Wer oder was sonst hat diese Eigenschaft?
3. Fremdlösung: Wie würde dieser die Aufgabe lösen?
4. Übertragung: Wie könnten wir diese Lösung auf unsere Situation übertragen?

Die Technik kann an Hand der Aufgabe “Wir suchen Verwendungsmöglichkeiten für einen ehemaligen Kinosaal” erklärt werden:

1. Attribut: Es handelt sich um einen größen, hohen Raum
2. Analogie: Eine Kirche
3. Fremdlösung: Gottesdienste, Musikproben
4. Übertragung: Den Kinosaal an religiöse Gruppen und Bands vermieten.

Die Qualität der gewonnenen Ideen hängt unmittelbar von der Wahl der Analogie ab. Diese wiederum hängt von dem gewählten Attribut ab. Es ergibt sich also die Frage, was ein gutes Attribut ausmacht. Unsere Erfahrung zeigt, dass gute Attribute die Ausgangssituation auf spezifische Weise charakterisieren müssen. Dies lässt sich am besten an Hand eines Beispiels verdeutlichen. Wir betrachten dazu einen Friseursalon:

1. Attribut: Befindet sich im Stadtzentrum; Analogien: Supermarkt, Hauptbahnhof, Polizeirevier
2. Attribut: Ist eine Dienstleistung; Analogien: Rechtsanwalt, Gebäudereinigung, Autoreparatur
3. Attribut: Unterscheidet zwischen Männern und Frauen; Analogien: Arzt, Tanzlehrer, Chorleiter
4. Attribut: Macht Menschen schöner; Analogien: Schneider, Fitnesstrainer, Schönheitschirurg

Attribute 1 und 2 sind zu allgemein; sie führen zu sehr weit gestreuten Analogien. Das Ergebnis werden sehr beliebige Ideen sein; es handelt sich fast um eine zufällige Technik. Es können zwar so gute Ideen entstehen, aber der Anteil an Ausschuss wird sehr groß sein.

Attribute 3 und 4 sind dagegen wesentlich spezifischere Charakterisierungen eines Friseursalons, und sie führen zu zweckmäßigeren Analogien. Die Ideen, die daraus entstehen, werden voraussichtlich besser und der Anteil an brauchbaren Ideen höher sein.

Gute Attribute bzw. Analogien zu finden gehört zur Kunst des Drehbuchautors einer Ideenfabrik. Sie setzt auch eine Investition in Vorbereitungszeit voraus, die sich aber in der Qualität der Ergebnisse auf jeden Fall auszahlt.

Manchmal werden wir gebeten, im kleinen Rahmen bei der Ideenfindung zu helfen. Wo keine Zeit oder kein Budget für eine gründliche Aufgabenanalyse und Drehbucherstellung vorhanden ist, greifen wir in unseren Werkzeugkasten nach generischen Methoden, die sich schnell und ohne große Vorbereitung durchführen lassen.

Ein solche Methode für Produkt- oder Dienstleistungsideen lässt sich mit einer einfach zu erstellenden Liste durchführen. Diese Liste besteht aus Namen, die bekannte Produkte bzw. Produktvarianten charakterisieren. Hier sind ein paar Beispiele:

• Exklusiv
• Sorglos
• Flexi
• Light
• Basic
• Premium
• Professional
• Eco
• Junior
• Platin
• Sanft
• Individuell
• Komplett

Diese Namen werden wie Krawatten im Laden der Reihe nach “anprobiert”, um zu sehen, welche davon gefallen. Dazu werden sie einfach neben dem Namen des Suchenden bzw. dessen aktuellem Angebot geschrieben. Sucht beispielsweise der Hausmeisterservice Müller neue Angebote, sieht das Ergebnis wie folgt aus:

• Hausmeisterservice Exklusiv
• Hausmeisterservice Sorglos
• Hausmeisterservice Flexi
• …

Mit ein wenig Unterstützung durch den Moderator sollten diese Kombinationen schnell zu neuen Ideen führen.

Natürlich kann diese einfache Methode kein Ersatz für eine maßgeschneiderte Technik sein, aber sie kann für leichte Aufgaben ausreichend sein.

Manche Ideenfindungsaufgaben bestehen darin, unbewusste Annahmen zu durchbrechen, um zu sehen, ob das Ergebnis (eine “Provokation” in der Sprache des Idea Engineering) zu einer nützlichen Idee führt.

Hier sind 15 Provokationen für ein Unternehmen:

1. Führen Sie ein Projekt durch, bei dem Sie einen Verlust machen.
2. Veröffentlichen Sie ein Betriebsgeheimnis.
3. Verringern Sie die Qualität eines Produktes.
4. Konzentrieren Sie sich auf Ihren am wenigsten profitablen Kunden.
5. Sorgen Sie dafür, dass eines Ihrer Produkte veraltet.
6. Missachten Sie die Wünsche Ihrer Kunden.
7. Kannibalisieren Sie ein Produkt.
8. Kündigen Sie einen Kunden.
9. Stellen Sie jemand ein, der nicht zu Ihrem Unternehmen passt.
10. Freuen Sie sich über eine Kundenbeschwerde.
11. Beachten Sie die Benchmarks Ihrer Branche nicht.
12. Widerrufen Sie eine Regel.
13. Gestalten Sie eines Ihrer Produkte für einen Nicht-Kunden.
14. Belohnen Sie einen Mitarbeiter, der einen Fehler macht.
15. Bitte Sie die Person um eine Idee, die am wenigsten vom Thema versteht.

Obwohl diese Provokationen dem gesunden Menschenverstand zu widersprechen scheinen, sind sie alle schon einmal ernsthaft vorgeschlagen worden. #9 und #14 befinden sich beispielsweise unter Bob Sutton’s “Weird Ideas that Work”, und #4 findet man bei Marc Sniukas’ “25 Ways to Reinvent your Business”.

Eine alternative Interpretation solcher Provokationen besteht darin, sie als Werkzeug zur “Ausweitung des Bereichs der Kontroverse” im Unternehmen zu betrachten, wie es von Tim Kastelle beschrieben wird.

Provokationen sind die Methode der Wahl, wenn “so, wie man es immer macht” oder “das, was jeder weiß” ein Hindernis auf dem Weg zu einer innovativen Lösung für ein Problem darstellt.