Impulse für Innovation

Although it is discussed less frequently, services are subject to the same laws of competition and commoditization as manufactured products. They therefore equally need innovation in order to maintain competitiveness and support growth. One additional goal of service innovation which is less prominent for manufactured products is to increase customer loyalty and to intensify customer relationships.

Three useful strategies for innovating an existing service are to increase its Breadth, Quality or Depth.

Breadth

• Meaning: Increase the scope of the service to include new offers. This could mean bidding for a service that the customer currently buys elsewhere or taking over a process that the customer currently carries out themselves.
• Questions: What are our customer’s secondary processes? What are our customer’s needs before, during or after our service?

Wie bleiben wir wettbewerbsfähig? Diese Frage ist im Dienstleistungssektor genauso wichtig wie in der Industrie. Allerdings ist die Anzahl der Methoden und Bücher zum Thema Dienstleistungsinnovation wesentlich geringer als die für hergestellte Produkte. Dabei werden solche Methoden auf Grund der wachsenden Bedeutung des Dienstleistungssektors dringend benötigt.

Der erste Schritt in der Ideenproduktion ist die Festlegung der Suchfelder. Suchfelder sind die Bereiche der Aufgabenstellung, in denen vielversprechende Ideen vermutet werden. In der Ideenfabrik dienen sie zur Strukturierung des Drehbuchs und zur Lenkung der Aufmerksamkeit der Teilnehmer. Gute Suchfelder zerlegen die Aufgabenstellung in einer Weise, die die Ideenproduktion erleichtern, und sie sind oft Blickwinkel, die selbst für Experten unerwartet sein können.

Brainstorming is probably the most widely used method for generating ideas in the world today. However, almost always, it is either very inefficient or doesn’t yield any useful results at all. The success rate (the proportion of ideas produced that are classified as “good”) of brainstorming sessions is variously quoted as being between 0.1% and 1%. In one article which appeared in the German magazine Brand Eins, an ideation workshop yielded only one or two good ideas out of a total of 1500! Not surprisingly, Brainstorming has developed a bad reputation, and the announcement of a corporate “creative workshop” is often met with scepticism and resistance.

So why don’t Brainstorming and its many variants work? The reason is simple: because they don’t provide the participants with any means to overcome their mental obstacles to generating new ideas. Without such help, participants can only (re)produce the ideas that they already had in their heads anyway before they entered the room.

This is an exercise I do with students in my university course “Idea Engineering”. Its goal is to demonstrate how a well-chosen change of perspective can make generating new ideas very easy indeed.

Suppose we have been given the task of coming up with an idea for a simple computer game. By “simple”, I mean the kind that is created for a mobile device or for Facebook.

The script for the idea generation consists of three steps:

1. Think of an interesting adjective.
2. Who or what has this property?
3. What does he/she/it want to achieve?

Your answers to questions 2. and 3. are your idea for a computer game!

Here are three examples:

1. Devastating,
   Squelchy,
   Divine.
2. A volcano,
   A swamp,
   An angel.
3. Bury cities ith its lava,
   Trap unwary travellers,
   Protect an innocent mortal from harm.

As explained in yesterday’s introductory article, Zephram has compiled a list of questions for improving and innovating business models which we use in innovation projects with clients.

Here is the first selection of ten questions from the list:

1. What are the 20% of your activities that bring 80% of your results?
2. How could you sell a complete solution rather than just an isolated product?
3. How could you have a more effective presence in the media?
4. Which market segments are increasing in attractiveness?
5. Can you find a partner who provides an attractive complementary offer to your product?
6. In what way are your core resources unique, or how could you make them so?
7. How could you convert fixed costs into variable costs?
8. How could you diversify your revenue streams?
9. For what type of customer is your offer the only viable alternative?

A business model describes how a proposed business is to be built around a particular product or service. It is a means of communication between entrepreneurs and investors or between the marketing department and top-level management. A well-designed business model shows not only the product, but the business that needs to be built around it in order to be both profitable and stable. The business model template that Zephram uses has nine components:

1. Value Proposition
2. Target Market
3. Communication Channels
4. Value-Creating Activities
5. Core Resources
6. Key Partnerships
7. Cost Structure
8. Revenue Structure
9. Competitive Strategy

The model is based on the one proposed by Alex Osterwalder. However, it aggregates Osterwalder’s Customer Relationships and Channels into one single element (Communication Channels), and adds a new element (Competitive Strategy), since we feel that this is an essential component in the design of a new business.

Jedes Jahr sparen Unternehmen in Deutschland durch die Ideen ihrer Mitarbeiter mehr als eine Milliarde Euro an unnötigen Kosten ein. Nach einer Studie des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft ist eine Mitarbeiteridee durchschnittlich mehr als 1000 Euro wert. Es ist die Aufgabe des Ideenmanagers, die Ideen der Mitarbeiter zu sammeln und zu bewerten und schließlich dafür zu sorgen, dass die besten unter ihnen verwirklicht werden.

Für den Ideenmanager ist es manchmal ein Problem, aus dem Wissen und der Erfahrung seiner Kollegen vielversprechende Ideen und Lösungsvorschläge zu gewinnen. Hierfür fehlen ihm sowohl die richtige Gelegenheit als auch geeignete Werkzeuge. In solchen Fällen gehen dem Unternehmen Gelegenheiten verloren, seine Prozesse zu verschlanken und somit seine Konkurrenzfähigkeit zu erhöhen.

Glücklicherweise gibt es eine Methode zur Lösung dieses Problems. Sie besteht aus drei einfachen Schritten:

Der Kern jeder effektiven Ideenproduktion ist ein guter Perspektivwechsel. Mit dem Perspektivwechsel wird die Aufmerksamkeit einer Gruppe auf etwas Neues gelenkt, das ihr hilft, neue Ideen zu entwickeln. In der Praxis ist die Formulierung des Perspektivwechsels entscheidend: mit der richtigen Formulierung fließen die Gedanken leicht und schnell, dagegen führt eine ungeeignete Formulierung oft zu Verwirrung und Ratlosigkeit bei den Teilnehmern.

Im Rahmen ihrer gemeinsamen Forschung mit der Universität Magdeburg hat Zephram bereits die verschiedenen Arten von Perspektivwechsel identifiziert, und wir haben spezifiziert, für welche Art von Ideenfindungsaugabe welche Art von Perspektivwechsel am zweckmäßigsten ist. In letzter Zeit beschäftigen wir uns damit, wie diese Perspektivwechsel verständlich präsentiert werden können. Erfahrungen sowohl aus der Universität als auch bei Zephram haben gezeigt, dass die Teilnehmer an einer Ideenproduktion verschiedene Moderationsanweisungen des selben Perspektivwechsels als unterschiedlich schwierig einstufen und dass die Ideenproduktion entsprechend unterschiedlich ergiebig ist.

Das wichtigste Prinzip bei der Generierung von Ideen ist der so genannte Perspektivwechsel. Der Perspektivwechsel hat zwei Funktionen: die Befreiung von der Betriebsblindheit und die Herstellung von Anregungen. Es gibt komplizierte, anspruchsvolle Perspektivwechsel, aber auch schlichte und leicht anzuwendende. Je nach Aufgabenstellung und Erfahrung der Teilnehmer setzt der Drehbuchautor für seine Ideenfabrik die passende Art von Perspektivwechsel ein.

Eine einfache Inszenierung, die unterschiedliche Perspektivwechsel zulässt, nennen wir die “Mr. X-Technik”. Wir haben sie nach dem unbekannten Protagonisten des Brettspiels Scotland Yard benannt. “Mr. X” steht hier für eine noch zu benennende Person oder Organisation.

Der Perspektivwechsel mit Mr. X besteht aus Fragen der Form:

• Was würde Mr. X tun?
• Wie würde Mr. X das Problem lösen?
• Was würde uns Mr. X empfehlen?

Dabei setzt man an die Stelle von Mr. X eine Person oder Organisation ein. Dafür kann man vorgefertigte Listen verwenden oder die Ideenfabrik-Teilnehmer selbst welche wählen lassen.

Der erste Schritt im Innovationprozess ist die so genannte Suchfeldbestimmung. Hier wird als Vorbereitungsschritt festgelegt, auf welchen Gebieten Ideen entwickelt werden sollen. Die Suchfeldbestimmung ist wichtig, um präzise Fragen und Anregungen während der Ideenproduktion zu ermöglichen. Ohne vorherige Festlegung der Suchfelder wird die Streubreite der Ideen zu groß, und viele der Ideen passen nicht zu den Bedürfnissen des Auftraggebers.

Für die Suche nach Ideen für neue Produkte oder für die Verbesserung bestehender Produkte bietet Michel Robert in seinem Buch Product Innovation Strategy eine hilfreiche Liste von Suchfeldern. Unter der Überschrift New Product Opportunities zeigt er 10 Ereignisse bzw. Entwicklungen auf, die Gelegenheiten für neue Geschäftsideen liefern können:

• Unexpected Successes: Wo ist etwas besser verlaufen, als erwartet? Ein bekanntes Beispiel hierfür ist Ray Kroc. Ihm ist als Verkäufer von Milchshake-Geräten aufgefallen, dass ein kleiner Schnellimbiss ungewöhnlich viele Geräte bestellt hat. Er erkündigte sich, und stellte fest, dass der Laden besonders erfolgreich war. Kroc kaufte einen Anteil, und die Fast-Food-Kette McDonalds war geboren.