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Leonardis beschreibt eine interessanten Beobachtung in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Review. Er hat beobachtet, dass das Bauen von Prototypen die Kreativität von Entwicklerteams hemmt.
Häufig werden Prototypen in der Entwicklung eingesetzt, um Ideen für neue Produkte zu erarbeiten. Sie dienen dem Team dazu Ideen auszuprobieren und zu kommunizieren.
Der Nachteil dieser Prototypen ist nun allerdings, dass das Entwicklungsteam sich sehr schnell auf diesen Prototypen konzentriert und Alternativen zur Lösung der Aufgabe verborgen bleiben. Der Prototyp fesselt das Team gedanklich. Leonardis hat beobachtet, dass die Entwickler nach dem Prototypen nur noch an der Optimierung von diesem arbeiten: Funktionen werden ergänzt, Verbesserungen werden vorgenommen, etc. Die Freiheit alternative Lösungsmöglichkeiten zu finden ist beschränkt.
Damit sich das Entwicklungsteam nicht durch einen Prototypen einengen lässt, empfehlen wir:
Geben Sie Ihrem Entwicklunsteam einen klaren Auftrag (Briefing).
Innovationsmanagement ist eine betriebliche Kerntätigkeit, die im Wesentlichen an den Eigenschaften einer Innovation ausgerichtet ist und damit Managementaspekte verbindet. Es bedarf der unternehmerischen Relevanz, um eine Neuerung im betriebswirtschaftlichen Sinn als Innovation bezeichnen zu dürfen.
Wissen Sie nun, was Innovationsmanagement ist?
Da kann man aus dem ersten Absatz des entsprechenden Wikipedia-Eintrags eine kürzere, und dennoch hilfreichere Definition ableiten, zum Beispiel:
Innovationsmanagement ist die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen in Organisationen. Es ist unter anderem auf die Umsetzung und Verwertung von Ideen in wirtschaftlich erfolgreiche Produkte bzw. Dienstleistungen ausgerichtet.
Dass man auf seine Kunden hören sollte gehört zu den Binsenweisheiten des Marketings. Dass dies eine nützliche Empfehlung ist, liegt auf der Hand: man will ja schließllich Produkte und Dienstleistungen anbieten, die den Bedürfnissen der Kunden entsprechen. In Vertriebsgesprächen, Umfragen und Fokusgruppen werden Kunden (und potentielle Kunden) immer wieder gefragt: “Was wollen Sie?” Die Antworten auf diese Frage liefern Hinweise für Verbesserungen und neue Produkteigenschaften.
Es gibt aber auch Situationen, in denen man die Wünsche der Kunden ignorieren sollte. In solchen Fällen führt die Frage “Was wollen Sie?” in die Irre, und es werden Gelegenheiten für radikale und profitable Innovationen verpasst. Der Grund dafür ist einfach: der Kunde kann nur Antworten aus dem ihm bekannten Lösungsraum geben; Möglichkeiten, die sich seiner Kenntnis entziehen, kann er nicht nennen. In diesem Sinne soll der Automobilbauer Henry Ford gesagt haben: “Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie brauchen, hätten sie geantwortet, ‘schnellere Pferde’ “.
Bei unserer Arbeit für Unternehmen sind es oft unzutreffende Glaubenssätze darüber, was Innovation ist oder wie sie funktionieren soll, die eine der schwierigsten Hürden bilden. Ein solcher Glaubenssatz, mit dem wir neulich konfrontiert worden sind, ist die Vorstellung, dass Innovation lediglich aus der Einführung neuartiger Produkte besteht.
Ich habe neulich einen Artikel von M. Sawhney, R. C. Wolcott und I. Arroniz im MIT Sloan Management Review entdeckt mit dem Titel The 12 Different Ways for Companies to Innovate. Dieser Artikel behandelt genau diesen Glaubenssatz und behauptet, dass es für Unternehmen 12 verschiedene Dimensionen der Innovation zu beachten gibt. Der Artikel enthält den folgenden Gedanken:
Business Innovation is About New Value, Not New Things. Innovation is relevant only if it creates value for customers – and therefore for the firm. Thus creating “new things” is neither necessary nor sufficient for business innovation.
Ich sammele gerne Beispiele von Ablehnungsfehlern in der Innovation. Sie bieten nicht nur Stoff zum Staunen, sondern sind auch nützlich für meine Vorlesungen an der Universität und in den Seminaren über Innovationsmanagement von Zephram.
Ein Ablehnungsfehler begeht man, wenn man eine Idee verwirft, die aber tatsächlich erfolgreich wurde bzw. geworden wäre.
Im Jahr 1959 erwog die Haloid Xerox Corporation in USA, den ersten vollautomatischen Kopierer für normales Papier zu entwickeln. Dieser sollte Modell 914 heißen. Haloid Xerox hat das Beratungsunternehmen Arthur D. Little beauftragt, diese Idee zu bewerten. Deren Abschlussbericht kam zu folgendem Ergebnis:
Das Modell 914 hat keine Zukunft im Bürokopierermarkt.
Xerox hat das Gerät trotzdem entwickelt, und es wurde ein riesiger Verkaufserfolg.
Robert Cooper und Scott Edgett (die für den Stage-Gate-Prozess bekannt sind) haben 18 Methoden zur Gewinnung von Produktideen verglichen. Ihr Artikel zeigt die Ergebnisse einer Umfrage unter 160 Unternehmen und heißt “Ideation for Product Innovation: What are the best methods?“.
Dieser Bericht wirft einige interessante Fragen auf; für mich am Wichtigsten waren aber die Erkentnisse zu externen Ideenquellen.
Die Öffentlichkeit um Ideen zu bitten ist zur Zeit eines der Modethemen in Innovationskreisen. Solches Crowdsourcing wird von einigen als Heiliger Gral der Ideengenerierung gesehen: man erhält Tausende von Ideen von einer diversen Gruppe von Menschen praktisch zum Nulltarif. Dies wird oft – aber dennoch fälschlicherweise – als “Open Innovation” bezeichnet. (Tatsächlich ist Open Innovation ein viel breiteres und tieferes Konzept.)
Cooper und Edgett zeigen im Artikel, dass die beiden Methoden dieser Art (die sie “External submission of ideas” bzw. “External idea contest” nennen) die geringste Wirksamkeit aller untersuchten Methoden aufweisen. (Sie waren übrigens auch die am wenigsten beliebten Methoden.)
Tim Kastelle writes a blog on innovation called Innovation Leadership Network. In a recent article called Filtering, Crowdsourcing and Innovation he discusses crowdsourcing for innovation. There he states that one of the conditions for success is that you must ask a question.
None of the crowdsourcing portals in the Internet that I know do this. Instead, they simply say, “Citizens of world, send us your ideas!” I agree with Tim that this is not a promising approach, and the many failed initiatives that are out there confirm this; they receive thousands of ideas, of which only a very small number – if any – are good enough to be implemented.
Tim’s article raises an interesting question for companies using idea portals, namely: “What question should we ask?” As anyone who facilitates ideation workshops knows, the more precise the question, the better the answers will be.
One of our recurring tasks is encouraging clients to expand their innovation horizons. Companies often seem to want to restrict innovation projects to a comparatively narrow scope, which can severely limit their potential. For this reason, I am constantly looking for ways to motivate and visualise the wider range of possibilities that are available.
One such visualisation I call the “Relationship-Competence Space”, which is shown in the figure at the top of the article. This diagram shows a two-dimensional space spanned by the axes Product Competitive Basis and Relationship Intimacy. Each axis covers the range from the worst to the best possible situations to be in with respect to both attaining and retaining customers.
Although it is discussed less frequently, services are subject to the same laws of competition and commoditization as manufactured products. They therefore equally need innovation in order to maintain competitiveness and support growth. One additional goal of service innovation which is less prominent for manufactured products is to increase customer loyalty and to intensify customer relationships.
Three useful strategies for innovating an existing service are to increase its Breadth, Quality or Depth.
Breadth
Meaning: Increase the scope of the service to include new offers. This could mean bidding for a service that the customer currently buys elsewhere or taking over a process that the customer currently carries out themselves.
Questions: What are our customer’s secondary processes? What are our customer’s needs before, during or after our service?
Example: A Logistics company adds storage and insurance to their basic service of transporting goods.
