Leonardis beschreibt eine interessanten Beobachtung in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Review. Er hat beobachtet, dass das Bauen von Prototypen die Kreativität von Entwicklerteams hemmt.

Häufig werden Prototypen in der Entwicklung eingesetzt, um Ideen für neue Produkte zu erarbeiten. Sie dienen dem Team dazu Ideen auszuprobieren und zu kommunizieren.

Der Nachteil dieser Prototypen ist nun allerdings, dass das Entwicklungsteam sich sehr schnell auf diesen Prototypen konzentriert und Alternativen zur Lösung der Aufgabe verborgen bleiben. Der Prototyp fesselt das Team gedanklich. Leonardis hat beobachtet, dass die Entwickler nach dem Prototypen nur noch an der Optimierung von diesem arbeiten: Funktionen werden ergänzt, Verbesserungen werden vorgenommen, etc. Die Freiheit alternative Lösungsmöglichkeiten zu finden ist beschränkt.

Damit sich das Entwicklungsteam nicht durch einen Prototypen einengen lässt, empfehlen wir:

1. Geben Sie Ihrem Entwicklunsteam einen klaren Auftrag (Briefing).
2. Bevor Sie Ideen sammeln, sammeln Sie Probleme, die gelöst werden müssen.
3. Sammeln Sie viele verschiedene Alternativen für das Lösen der Probleme.
4. Sobald Sie einen Prototypen entwickelt haben, stellen Sie Ihr eigenes Konzept wieder in Frage: “Was wäre wenn, … ?”

[Quelle: HBR, Dezember 2011, Paul Leonardis "Early Prototypes Can Hurt a Team's Creativity"]

Der Gabler-Verlag veröffentlicht ihr Wirtschaftslexikon online. Dort findet man auch eine Kurzdefinition von Innovationsmanagement, die wie folgt lautet:

Innovationsmanagement ist eine betriebliche Kerntätigkeit, die im Wesentlichen an den Eigenschaften einer Innovation ausgerichtet ist und damit Managementaspekte verbindet. Es bedarf der unternehmerischen Relevanz, um eine Neuerung im betriebswirtschaftlichen Sinn als Innovation bezeichnen zu dürfen.

Wissen Sie nun, was Innovationsmanagement ist?

Da kann man aus dem ersten Absatz des entsprechenden Wikipedia-Eintrags eine kürzere, und dennoch hilfreichere Definition ableiten, zum Beispiel:

Innovationsmanagement ist die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen in Organisationen. Es ist unter anderem auf die Umsetzung und Verwertung von Ideen in wirtschaftlich erfolgreiche Produkte bzw. Dienstleistungen ausgerichtet.

Dass man auf seine Kunden hören sollte gehört zu den Binsenweisheiten des Marketings. Dass dies eine nützliche Empfehlung ist, liegt auf der Hand: man will ja schließllich Produkte und Dienstleistungen anbieten, die den Bedürfnissen der Kunden entsprechen. In Vertriebsgesprächen, Umfragen und Fokusgruppen werden Kunden (und potentielle Kunden) immer wieder gefragt: “Was wollen Sie?” Die Antworten auf diese Frage liefern Hinweise für Verbesserungen und neue Produkteigenschaften.

Es gibt aber auch Situationen, in denen man die Wünsche der Kunden ignorieren sollte. In solchen Fällen führt die Frage “Was wollen Sie?” in die Irre, und es werden Gelegenheiten für radikale und profitable Innovationen verpasst. Der Grund dafür ist einfach: der Kunde kann nur Antworten aus dem ihm bekannten Lösungsraum geben; Möglichkeiten, die sich seiner Kenntnis entziehen, kann er nicht nennen. In diesem Sinne soll der Automobilbauer Henry Ford gesagt haben: “Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie brauchen, hätten sie geantwortet, ‘schnellere Pferde’ “.

Wenn man auf der Suche nach bahnbrechenden Innovationen ist, die im großen Stile neue Umsätze bringen sollen, muss man also anders fragen. Eine Möglichkeit dazu sind die so genannten “Outcomes” – die Ergebnisse, die Kunden erzielen möchten. Diese Outcomes von Kunden können wichtige Hinweise für Innovationen liefern. Für einen Hersteller von Nassrasierern beispielsweise könnte ein Kundenwunsch lauten “Bitte machen Sie den Griffoberfläche aus Gummi!” Dieser Vorschlag ist möglicherweise sinnvoll, aber die Frage “Warum wollen Sie das?” liefert bessere Hinweise. Die Aussage, “Ich will verhindern, dass der nasse Griff durch meine Hand rutscht” verrät, worum es dem Kunden eigentlich geht und ist damit ein gutes Outcome. Noch besser ist allerdings das Outcome “Minimiere die Gefahr einer Hautverletzung während der Rasur.” Dieses Ziel hat zwei Vorteile gegenüber dem ursprünglichen Kundenwunsch: Es beschreibt einen Nutzen, für den der Kunde möglicherweise bereit ist, einen Aufpreis zu zahlen und es lässt dem Hersteller die Freiheit, nach Lösungen zu suchen. (Zwar könnte sich ein Gummigriff möglicherweise als die beste Lösung herausstellen, dies sollte aber der Hersteller selbst feststellen.)

Ein berühmtes Beispiel für eine erfolgreiche Innovation ist der fertig zubereitete, gemischte Salat in der Plastiktüte. Schon kurze Zeit nach seiner Einführung in USA galt 80% des Umsatzes für Salaterzeugnisse diesen Produkten. Stellen wir uns nun einen Züchter von Kopfsalaten vor, der seine Kunden fragt, was sie gerne von seinem Produkt wollen. Er wird Antworten erhalten wie “Ich will den Salat knackiger”, “Der Salat soll frei sein von Sand und Dreck” oder “Ich möchte den Salat gekühlt erhalten!” Diese sind zwar Hinweise, die zu inkrementellen Verbesserungen des Angebotes führen können, aber zum innovativen Verkaufsschlager Tütensalat führen sie nicht. Erst eine Outcome-Aussage der Art “Ich möchte so schnell und unkompliziert wie möglich einen Salat zubereiten” führt zur entscheidenden Idee.

Für Unternehmen ist es wichtig, zu verstehen, für welches Innovationsziel welche Art von Information ein Kunde liefern kann. Es ist dann eine Frage des Drehbuchs – beispielsweise in der Ideenfabrik – die richtigen Fragen und Anregungen anzuwenden, die diese Information dann zu Tage fördern können.

Bei unserer Arbeit für Unternehmen sind es oft unzutreffende Glaubenssätze darüber, was Innovation ist oder wie sie funktionieren soll, die eine der schwierigsten Hürden bilden. Ein solcher Glaubenssatz, mit dem wir neulich konfrontiert worden sind, ist die Vorstellung, dass Innovation lediglich aus der Einführung neuartiger Produkte besteht.

Ich habe neulich einen Artikel von M. Sawhney, R. C. Wolcott und I. Arroniz im MIT Sloan Management Review entdeckt mit dem Titel The 12 Different Ways for Companies to Innovate. Dieser Artikel behandelt genau diesen Glaubenssatz und behauptet, dass es für Unternehmen 12 verschiedene Dimensionen der Innovation zu beachten gibt. Der Artikel enthält den folgenden Gedanken:

Business Innovation is About New Value, Not New Things. Innovation is relevant only if it creates value for customers – and therefore for the firm. Thus creating “new things” is neither necessary nor sufficient for business innovation.

Innovation im Unternehmen soll demzufolge einen neuen Kundennutzen hervorbringen. Dies kann die Einführung neuer Produkte bedeuten, muss aber nicht.

Dieser Gedanke fasst die Botschaft elegant zusammen, die ich transportieren wollte und wird sicher bald als Zitat in meinen Unterlagen wiederzufinden sein.

Ich sammele gerne Beispiele von Ablehnungsfehlern in der Innovation. Sie bieten nicht nur Stoff zum Staunen, sondern sind auch nützlich für meine Vorlesungen an der Universität und in den Seminaren über Innovationsmanagement von Zephram.

Ein Ablehnungsfehler begeht man, wenn man eine Idee verwirft, die aber tatsächlich erfolgreich wurde bzw. geworden wäre.

Es gibt viele bekannte Beispiele für derartige Ablehnungsfehler. Am bekanntesten ist wahrscheinlich die Ablehnung des Telefons durch Western Union im Jahr 1877. Heute habe ich zufällig ein weiteres Beispiel entdeckt:

Im Jahr 1959 erwog die Haloid Xerox Corporation in USA, den ersten vollautomatischen Kopierer für normales Papier zu entwickeln. Dieser sollte Modell 914 heißen. Haloid Xerox hat das Beratungsunternehmen Arthur D. Little beauftragt, diese Idee zu bewerten. Deren Abschlussbericht kam zu folgendem Ergebnis:

Das Modell 914 hat keine Zukunft im Bürokopierermarkt.

Xerox hat das Gerät trotzdem entwickelt, und es wurde ein riesiger Verkaufserfolg.

(Quelle: Tecado)

Robert Cooper und Scott Edgett (die für den Stage-Gate-Prozess bekannt sind) haben 18 Methoden zur Gewinnung von Produktideen verglichen. Ihr Artikel zeigt die Ergebnisse einer Umfrage unter 160 Unternehmen und heißt “Ideation for Product Innovation: What are the best methods?“.

Dieser Bericht wirft einige interessante Fragen auf; für mich am Wichtigsten waren aber die Erkentnisse zu externen Ideenquellen.

Die Öffentlichkeit um Ideen zu bitten ist zur Zeit eines der Modethemen in Innovationskreisen. Solches Crowdsourcing wird von einigen als Heiliger Gral der Ideengenerierung gesehen: man erhält Tausende von Ideen von einer diversen Gruppe von Menschen praktisch zum Nulltarif. Dies wird oft – aber dennoch fälschlicherweise – als “Open Innovation” bezeichnet. (Tatsächlich ist Open Innovation ein viel breiteres und tieferes Konzept.)

Cooper und Edgett zeigen im Artikel, dass die beiden Methoden dieser Art (die sie “External submission of ideas” bzw. “External idea contest” nennen) die geringste Wirksamkeit aller untersuchten Methoden aufweisen. (Sie waren übrigens auch die am wenigsten beliebten Methoden.)

Ich glaube, dass jeder, der sich professionell mit der Ideengenerierung für Unternehmen beschäftigt, versteht, weshalb derartige externe Ansätze keine erfolgreichen Innovationswerkzeuge sein können. Cooper und Edgett haben nun einen empirischen Beleg hierfür geliefert, und ich erwarte, dass weitere Untersuchungen diesen Befund bestätigen werden.

(Eigene Graphik. Daten übernommen aus R. Cooper und S. Edgett: Ideation for Product Innovation: What are the best methods?)

Tim Kastelle writes a blog on innovation called Innovation Leadership Network. In a recent article called Filtering, Crowdsourcing and Innovation he discusses crowdsourcing for innovation. There he states that one of the conditions for success is that you must ask a question.

None of the crowdsourcing portals in the Internet that I know do this. Instead, they simply say, “Citizens of world, send us your ideas!” I agree with Tim that this is not a promising approach, and the many failed initiatives that are out there confirm this; they receive thousands of ideas, of which only a very small number – if any – are good enough to be implemented.

Tim’s article raises an interesting question for companies using idea portals, namely: “What question should we ask?” As anyone who facilitates ideation workshops knows, the more precise the question, the better the answers will be.

Some simple questions would be

• How could we improve our product?
• How could we improve your customer experience?

These are simply re-formulations of the information the company is interested in. Because they are so generic, they will not provide much better ideas than no question at all.

More interesting questions would be

• What annoys you about our product?
• What was the most unusual situation in which you used our product?
• When don’t you use our product, although we might have expected you to?

These questions are still fairly standard, but should nevertheless yield some interesting leads for innovation.

Most ideation techniques use a change of perspective:

• What could we do that would make our product the only viable alternative for you?
• If you became CEO of our company, what would you change first?
• How would a multi-millionaire improve our product?
• What do you think our product will be like 10 years from now?
• We have a top-secret innovation plan hidden in our vault which will revolutionize our product. We are offering a prize if you can guess what it is!

Questions like these should inspire the creative (and therefore most valuable) visitors to the portal. The result will be a smaller number of higher-quality ideas.

If you were a company with an Internet-based idea portal, what questions would you ask?

One of our recurring tasks is encouraging clients to expand their innovation horizons. Companies often seem to want to restrict innovation projects to a comparatively narrow scope, which can severely limit their potential. For this reason, I am constantly looking for ways to motivate and visualise the wider range of possibilities that are available.

One such visualisation I call the “Relationship-Competence Space”, which is shown in the figure at the top of the article. This diagram shows a two-dimensional space spanned by the axes Product Competitive Basis and Relationship Intimacy. Each axis covers the range from the worst to the best possible situations to be in with respect to both attaining and retaining customers.

Product Competitive Basis describes the basis on which a product competes in the market. At the bottom of the scale we have Commodities, which – in the customers’ eyes at least – have no distinguishing features at all, and compete solely on price. At the next level we find Features, which is the most familiar category to most people. Here, products compete on the basis of the features that they provide. PCs, digital cameras and other personal electronics fall into this category. Above this, we have Value. Here a product competes based on the value it provides to the customer. A surprisingly large number of people confuse this category with the previous one. At the top end of the scale we find Uniqueness. In this case, a product uniquely solves a customer’s problem so that, for a certain target market at least, it no longer has any competition at all.

On the vertical scale we have Relationship Intimacy, which describes the depth of the relationship with the customer. At the bottom, we find Anonymity, where the company essentially has no relationship with its customers at all. At the next level we find Interaction, where the company at least succeeds in getting its customers to interact with it in some way. At the third level in this dimension, the company has succeeded in earning the customers’ trust. Finally it is possible to become integrated with the customer. This means that the product or service is so intimately part of the customer’s life or business, that – exceptional circumstances aside – they would not even consider defecting to a different supplier.

In the case of both dimensions, the lowest end of the scale represents the worst possible situation to be in from a competitive point of view. If a customer cannot tell the difference between your product and your competitor’s, then you are stuck in the commodity trap and are faced with price pressure and zero customer loyalty. Similarly, having no relationship at all with your customers makes it very easy for them to defect to the competition. This is the case, for example, for classical commodities such as gold: if I want to buy gold, I go to a commodities exchange. I will buy the gold that is offered to me for the lowest price and I will never even know in which mine the gold was produced (nor am I interested in finding out).

At the other ends of the two scales, having a product with a unique value proposition or a seamless integration into the customer’s life or business represents the ideal competitive situation, since, in both cases, the customer is very unlikely to switch to a competing offer. To offer a personal example, I only own one pair of shoes. I have bought one pair of these same shoes every year for about 20 years. To me, at least, it is uniquely comfortable, and I have not the slightest inclination to search for an alternative.

When innovating an existing product or service, it makes sense to consider making progress along both dimensions of the diagram rather than just remaining in one location and tweaking the parameters. To limit the interpretation of the question “How can we improve our product?” to “What features can we add to our product?”, for example, is to ignore several – possibly much more significant – opportunities.

P.S.

For those who are interested, the shoe mentioned in the article is the Model 336 by Jacoform.

In diesem von UPS gesponserten Video erklärt Mike Masnick von Techdirt die disruptive Innovation in nur zwei Minuten.

Für Interessierte ist die beste Referenz immer noch The Innovator’s Dilemma, von Clayton Christensen.

Link zum Video bei YouTube.

Although it is discussed less frequently, services are subject to the same laws of competition and commoditization as manufactured products. They therefore equally need innovation in order to maintain competitiveness and support growth. One additional goal of service innovation which is less prominent for manufactured products is to increase customer loyalty and to intensify customer relationships.

Three useful strategies for innovating an existing service are to increase its Breadth, Quality or Depth.

Breadth

• Meaning: Increase the scope of the service to include new offers. This could mean bidding for a service that the customer currently buys elsewhere or taking over a process that the customer currently carries out themselves.
• Questions: What are our customer’s secondary processes? What are our customer’s needs before, during or after our service?
• Example: A Logistics company adds storage and insurance to their basic service of transporting goods.

Quality

• Meaning: Increase the value of the existing service by improving the attributes of the service that are critical for the customer. These could, for example, be reliability, speed or flexibility.
• Questions: What attributes of our service are most important to our customer? How can we improve these attributes in a way that adds value for our customer?
• Example: A Logistics company introduces guaranteed overnight deliveries or online tracking of a package.

Depth

• Meaning: Extend the service downstream in the value chain. This means taking over an activity that the customer currently executes themselves. This activity is typically viewed by the customer as having to be in-house, but in fact does not constitute one of their core competencies.
• Questions: How does our customer use our service as part of their own offer? What are our customer’s core competencies? How could we extend our service to take over activities in its value chain thus allowing our customer to concentrate on their core competencies?
• Example: A Logistics company provides a complete fulfilment service for proprietors of online stores, including storing of goods, order fulfilment and handling returns and enquires.

As always, the success of these approaches in an innovation workshop is execution-dependent; the choice and formulation of the questions used determine the ease and effectiveness of the idea generation.

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Post Scriptum

Our blog Impulse für Innovation is generally written in the German language. We do this for the benefit of our clients, partners and local media. However, on occasions, we will write a piece in English for the benefit of an international audience.

Unseren Kunden, Partnern und den lokalen Medien zuliebe enthält unser Blog Impulse für Innovation normalerweise deutschsprachige Beiträge. Allerdings schreiben wir gelegentlich auch auf englisch, um auch ein internationales Publikum zu erreichen.