In diesem von UPS gesponserten Video erklärt Mike Masnick von Techdirt die disruptive Innovation in nur zwei Minuten.
Für Interessierte ist die beste Referenz immer noch The Innovator’s Dilemma, von Clayton Christensen.
In Krisenzeiten stellt sich besonders die Frage, in was ein Unternehmen investieren sollte und in was nicht. Genau zu diesem Thema äußerte sich heute Manfred Wittenstein (Präsident des Verbandes Deutscher Maschinen- und Anlagenbau) im Handelsblatt in einem Interview “Die Kunden sind offen für Innovationen”:
Handelsblatt: Viele Unternehmen senken die Ausrüstungsinvestitionen, die Forschung aber lassen sie unangetastet. Die richtige Strategie?
Wittenstein: Der Maschinenbau hat einen sehr geringen Anteil an externen Innovationsaufträgen. Die Aufwendungen sind also überwiegend nach innen gerichtet. Die Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung sind das Herz der Unternehmen. Und die Kunden haben durchaus ein offenes Ohr für Innovationsprojekte und nun auch die Zeit dazu. Denn in der Hektik des Booms blieb Manches auf der Strecke, das gilt auch betriebsintern für Prozessinnovationen oder Reorganisation. Viele kleine Neuerungen geht man nun an, da sie leichter zu verdauen sind. Haupttreiber bei den Investitionen bleiben solche, die sich schnell rechnen, sowie Ressourceneffizienz. Der letzte Boom hat gezeigt, wie heftig Material- und Energiepreise durchschlagen können.
In 54 Jahren, am 5. April 2063, wird die Menschheit ihren ersten Warp-Flug (Reisen mit Überlichtgeschwindigkeit) in das Weltall starten und die Weiten der Galaxie für sich entdecken. Ganz nach den einleitenden Worte der Star Trek Serie “The Next Generation”:
Space… the Final Frontier. These are the voyages of the starship Enterprise. Its five-year mission: to explore strange new worlds, to seek out new life and new civilizations, to boldly go where no man has gone before.
Keine Sorge – wir sind nicht verrückt geworden. Die Erklärung ist ganz einfach: wir haben einen besonderen Tag im Leben des Namensgebers von Zephram gefeiert.
Unser Namensgeber ist ein berühmter Wissenschaftler der Zukunft – Zephram Cochrane. Er ist kein Wissenschaftler unserer Zukunft sondern der Zukunft der Fernsehserie Star Trek. Zu Beginn dieser Serie erfindet Cochrane den Warp-Antrieb. Mit diesem Antrieb gelingt es den Menschen die Galaxie zu bereisen und sie zu erforschen.
Innovation researcher Eric von Hippel introduced the concept of the Lead User in 1986 as part of his research in User Innovation. Lead Users are those customers who have the most advanced needs and are therefore most likely to be interested in innovations to the product they are buying.
This insight gave rise to the Lead User Method, whereby Lead Users are integrated into the ideation process. The underlying assumption is, that because of their superior motivation and knowledge, Lead Users will be able to supply the best ideas for product innovations. The Lead User Method is one of the most commonly cited examples of Open Innovation.
Zur Zeit lese ich fast jeden Tag beim Aufschlagen der Zeitung eine neue tragische Konsequenz der Finanzkrise für ein Unternehmen. In den letzten Wochen habe ich durch diese Nachrichten immer mehr das Gefühl gewonnen, dass sich die Organisationen dazu verleiten lassen, Kostensenkungsmaßnahmen zur Sicherung ihrer wirtschaftlichen Lage einzurichten (Stellenstreichungen, Budgetkürzungen, …). Dieses Verhalten bedeutet für mich, dass diese Unternehmen auf die große wirtschaftliche Wende warten (und vor allem auf Besserung hoffen!). Schlecht daran ist in meinen Augen, dass sie sich mit dieser Reaktion in eine defensive und auch reaktive Position begegeben. Eine eher risikoreiche Taktik, die mehr Gefahren birgt und kaum Chancen nutzt. Ich möchte hier auch gern erklären warum und welche Reaktion ich erwartet hätte – und zwar mit einer Analogie zu einem Handballspiel.
Der Expected Commercial Value (ECV) ist ein Maß für den erwarteten wirtschaftlichen Wert einer Idee. Er dient im Innovationsprozess als Steuerungs- und Kontrollinstrument. Mit dem ECV kann der Innovationsmanager den Erwartungswert seines Innovationsportfolios steigern.
Die Berechnung des ECVs basiert auf einem Entscheidungsbaum. Mit diesem Ansatz können zwei Fehlschläge einer Idee abgebildet werden: Die Idee kann an der technischen Realisierung sowie an der Kommerzialisierung scheitern. Im ECV werden diese Risiken berücksichtigt. Der Entscheidungsbaum sieht wie folgt aus:
Der ECV wird berechnet:
Mit Hilfe des ECVs ist der Innovationsmanager dazu in der Lage, Ideen auf der Basis eines wirtschaftlichen Erwartungswertes zu vergleichen. Sortiert nach den höchsten ECVs erhält er dann ein Portfolio, das nach dem erwarteten Profit maximiert ist. Dies kann dann wie folgt aussehen:
Der Vorteil des ECVs im Vergleich zu anderen Finanz-Bewertungsmethoden ist, dass die Wahrscheinlichkeit eines technischen sowie wirtschaftlichen Erfolgs einer Idee berücksichtigt wird.
Das Innovationsportfolio ist ein Werkzeug der Innovationsstrategie. Es dient dazu, die Gesamtheit aller Innovationsprojekte eines Unternehmens zu visualisieren und zu strukturieren. Die Innovationsstrategie des Unternehmens gibt dann vor, welcher Anteil der Innovationsaktivitäten in welchem Bereich angesiedelt sein soll. Beispiele für solche Innovationsportfolios sind die vier Arten der Produktinnovation, die Ansoff-Matrix, und das Optionenportfolio für Innovationen.
Die Autoren Cooper, Edgett und Kleinschmidt von der Product Development Institute in USA haben die vier Ziele beschrieben, die ein Innovationsportfolio erfüllen sollte:
Bei der Mehrzahl unserer Innovationsprojekte suchen unsere Kunden Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen. Bei der Spezifikation des Suchfeldes ist es wichtig, die genaue Art und Zielsetzung der gesuchten Innovationen festzulegen, damit wir die Ideengenerierung und –bewertung optimal auslegen können. Eine Möglichkeit, Produktinnovationen zu unterscheiden, ist über eine Vier-Stufen-Klassifizierung, die im Produktmanagement gerne eingesetzt wird.
Dieses Vier-Stufen-Modell basiert auf der Unterscheidung zwischen zwei Funktionen eines Innovationsprojektes, die Exploitation (Verwertung) bzw. Exploration (Erkundung) genannt werden. Bei der Exploitation geht es darum, von bereits existierenden Vorarbeiten weiteren Nutzen zu ziehen, während bei der Exploration neue, bisher unbekannte Wege gesucht werden. Im Bergbau wäre die Exploitation die Verlängerung oder Vertiefung von bereits vorhandenen Schächten, während die Exploration die Suche nach vielversprechenden Orten für neue Bergwerke bedeutet. Die Exploitation ist relativ risikoarm und verspricht kurzfristige Erträge, während die Exploration risikoreicher ist und erst in der Zukunft Erträge ermöglicht.
Der Stage Gate Process ist ein Konzept zur Gestaltung von Innovationsprozessen. Der Begriff wurde 1988 vom Marketing-Professor Robert Cooper geprägt. Ziel des Stage Gate Process ist, dem Innovationsprozess eine formale Struktur zu geben, die von Unternehmen übernommen werden kann und die die Gefahr von Fehlentwicklungen reduzieren soll. Im Vordergrund dabei steht die Gefahr (Fehl-)Entscheidungen zu treffen sowie Ideen und Innovationsprojekte voranzutreiben, die später am Markt keinen Erfolg haben werden.
Beim Stage Gate Process wird der Innovationsprozess in Phasen (Stages) unterteilt, die durch Tore (Gates) getrennt sind. In den einzelnen Phasen werden die Projekte vorangetrieben. Bei den Gates werden die Projekte geprüft, und es wird entschieden, ob sie in die nächste Phase gelangen dürfen oder nicht (die sogenannte Go/NoGo- oder Go/Kill-Entscheidung.) Durch eine geeignete Wahl von Vorarbeiten in den Phasen bzw. Entscheidungskriterien bei den Gates soll sichergestellt werden, dass nur die richtigen Projekte fortgesetzt werden und dadurch Verschwendung von Ressourcen vermieden wird.
Gerade Marktführer werden durch Markteinsteiger überrumpelt und abgelöst. In dem folgenden Beitrag möchte ich von den drei Innovationssünden eines Marktführers berichten, die ihm schnell seine Führungsposition kosten können:
Sünde 1: Overengineering – Ist es Ignoranz, die Unternehmen die Augen schließen lässt?
Ein Unternehmen betreibt Overengineering, wenn seine Produkte mehr Leistungen bieten, als der Kunde bereit ist dafür auszugeben.
Ein Produkt wird dann overengineered, wenn seine Entwickler so selbstverliebt in die eigenen Produkte sind, dass sie beginnen die Produktleistungen über den Kunden zu stellen. Sie hören auf sich den Fragen zu stellen “Brauchen das unsere Kunden?” oder “Sind unsere Kunden bereit dafür mehr Geld auszugeben?”
Beispiele für solche Produkte sind Microsoft Office, das Mobiltelefon oder der Videorecorder. Sie alle besitzen Funktionen, die vermutlich 90% der Nutzer niemals brauchen werden …
Der Marktführer verschwendet Geld für die Entwicklung überflüssiger Produkte oder Funktionen. Mit neuen und bedürfnisgerechteren Lösungen wirbt der Wettbewerb Kunden ab und macht dadurch dem Marktführer seine Wettbewerbsposition streitig.
