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Bei der Planung von Innovationsprojekten ist es sehr wichtig, die richtigen Ziele und Ansätze zu wählen. Andernfalls kann das Projekt teuer scheitern. Aus diesem Grund setzen wir gerne im Kundengespräch Werkzeuge ein, die die verschiedenen Möglichkeiten visualisieren.
Ein Beispiel für ein solches Werkzeug ist der “Innovationswürfel”, ein Quader, dessen drei Dimensionen unterschiedliche Ansätze zur Innovation darstellen. Jede Dimension ist zweigeteilt, so dass sich insgesamt 2x2x2=8 verschiedene Möglichkeiten ergeben.
Lösung: Bei Innovationen mit vorhandenen Lösungen geht es um Verbesserungen. Im Falle gleichbleibender Zielgruppe und Technologie handelt es sich um inkrementelle Verbesserungen zur Sicherung der Konkurrenzfähigkeit bestehender Produkte. Aufwand und Risiko solcher Innovationsprojekte sind eher gering. Ein Beispiel für die Variante mit neuer Technologie ist der Wechsel vom Kassetten- zum CD-Walkman bei Sony. Bei einer neuen Zielgruppe geht es darum, ein existierendes Angebot anzupassen, damit es sich für eine weitere Zielgruppe eignet.
Bei der Arbeit an einem Kundenprojekt fiel mir der folgende Gedanke ein:
Ein Unternehmen sollte eine Innovation nicht ablehnen, die die vorschlagende Geschäftseinheit implementieren würde, wenn sie eine eigenständig Organisation wäre.
Konzerne lehnen oft Innovationsvorschläge ab, die aus ihren Geschäftseinheiten kommen. Dies geschieht dann, wenn sich die Entscheidungskriterien auf Konzernebene von denen der Geschäftseinheit unterscheiden. Ein Beispiel dafür ist, wenn der zu erwartende Umsatz aus Konzernsicht zu gering ist. Solche Entscheidungen können die Entwicklung der Geschäftseinheit hemmen. Auf jeden Fall führen sie zu Frustration in der Geschäftseinheit und zu einer Belastung der Beziehung zum Kunden, wenn die Kundenbetreuer keine Erklärung dafür haben, dass eine gute Idee mit beiderseitigem Nutzen verweigert worden ist.
Der amerikanische Autor Zig Ziglar hat einmal gesagt:
Das meiste Unglück kommt daher, dass man das wählt, was man jetzt haben will, statt das, was man am meisten haben will.
Ganz ähnlich lautet eine Definition von Selbstdisziplin in der Selbsthilfe-Literatur:
Selbstdisziplin heißt, das zu wählen, was man am meisten haben will, statt der Versuchung nachzugeben und das zu wählen, was man jetzt haben will.
Im persönlichen Bereich setzt der Erfolg eine langfristige Perspektive voraus sowie die Bereitschaft, im Sinne dieser Perspektive zu handeln. Dieses Handeln kann jedoch oft unbequem sein, und es steht häufig in Konkurrenz mit angenehmeren Alternativen, die eine sofortige Befriedigung versprechen. So muss sich ein Student entscheiden, ob er sich abends lieber auf eine Prüfung vorbereitet oder mit seinen Freunden ins Lokal geht, ein Sportler hat die Wahl zwischen Trainieren und Faulenzen, und nahezu jeder Erwachsene, der schlank bleiben will, muss täglich zwischen gesunder Ernährung und ungesunden (aber leckeren!) Sußigkeiten entscheiden.
In Krisenzeiten stellt sich besonders die Frage, in was ein Unternehmen investieren sollte und in was nicht. Genau zu diesem Thema äußerte sich heute Manfred Wittenstein (Präsident des Verbandes Deutscher Maschinen- und Anlagenbau) im Handelsblatt in einem Interview “Die Kunden sind offen für Innovationen”:
Handelsblatt: Viele Unternehmen senken die Ausrüstungsinvestitionen, die Forschung aber lassen sie unangetastet. Die richtige Strategie?
Wittenstein: Der Maschinenbau hat einen sehr geringen Anteil an externen Innovationsaufträgen. Die Aufwendungen sind also überwiegend nach innen gerichtet. Die Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung sind das Herz der Unternehmen. Und die Kunden haben durchaus ein offenes Ohr für Innovationsprojekte und nun auch die Zeit dazu. Denn in der Hektik des Booms blieb Manches auf der Strecke, das gilt auch betriebsintern für Prozessinnovationen oder Reorganisation. Viele kleine Neuerungen geht man nun an, da sie leichter zu verdauen sind. Haupttreiber bei den Investitionen bleiben solche, die sich schnell rechnen, sowie Ressourceneffizienz. Der letzte Boom hat gezeigt, wie heftig Material- und Energiepreise durchschlagen können.
In 54 Jahren, am 5. April 2063, wird die Menschheit ihren ersten Warp-Flug (Reisen mit Überlichtgeschwindigkeit) in das Weltall starten und die Weiten der Galaxie für sich entdecken. Ganz nach den einleitenden Worte der Star Trek Serie “The Next Generation”:
Space… the Final Frontier. These are the voyages of the starship Enterprise. Its five-year mission: to explore strange new worlds, to seek out new life and new civilizations, to boldly go where no man has gone before.
Keine Sorge – wir sind nicht verrückt geworden. Die Erklärung ist ganz einfach: wir haben einen besonderen Tag im Leben des Namensgebers von Zephram gefeiert.
Unser Namensgeber ist ein berühmter Wissenschaftler der Zukunft – Zephram Cochrane. Er ist kein Wissenschaftler unserer Zukunft sondern der Zukunft der Fernsehserie Star Trek. Zu Beginn dieser Serie erfindet Cochrane den Warp-Antrieb. Mit diesem Antrieb gelingt es den Menschen die Galaxie zu bereisen und sie zu erforschen.
Innovation researcher Eric von Hippel introduced the concept of the Lead User in 1986 as part of his research in User Innovation. Lead Users are those customers who have the most advanced needs and are therefore most likely to be interested in innovations to the product they are buying.
This insight gave rise to the Lead User Method, whereby Lead Users are integrated into the ideation process. The underlying assumption is, that because of their superior motivation and knowledge, Lead Users will be able to supply the best ideas for product innovations. The Lead User Method is one of the most commonly cited examples of Open Innovation.
Zur Zeit lese ich fast jeden Tag beim Aufschlagen der Zeitung eine neue tragische Konsequenz der Finanzkrise für ein Unternehmen. In den letzten Wochen habe ich durch diese Nachrichten immer mehr das Gefühl gewonnen, dass sich die Organisationen dazu verleiten lassen, Kostensenkungsmaßnahmen zur Sicherung ihrer wirtschaftlichen Lage einzurichten (Stellenstreichungen, Budgetkürzungen, …). Dieses Verhalten bedeutet für mich, dass diese Unternehmen auf die große wirtschaftliche Wende warten (und vor allem auf Besserung hoffen!). Schlecht daran ist in meinen Augen, dass sie sich mit dieser Reaktion in eine defensive und auch reaktive Position begegeben. Eine eher risikoreiche Taktik, die mehr Gefahren birgt und kaum Chancen nutzt. Ich möchte hier auch gern erklären warum und welche Reaktion ich erwartet hätte – und zwar mit einer Analogie zu einem Handballspiel.
Der Expected Commercial Value (ECV) ist ein Maß für den erwarteten wirtschaftlichen Wert einer Idee. Er dient im Innovationsprozess als Steuerungs- und Kontrollinstrument. Mit dem ECV kann der Innovationsmanager den Erwartungswert seines Innovationsportfolios steigern.
Die Berechnung des ECVs basiert auf einem Entscheidungsbaum. Mit diesem Ansatz können zwei Fehlschläge einer Idee abgebildet werden: Die Idee kann an der technischen Realisierung sowie an der Kommerzialisierung scheitern. Im ECV werden diese Risiken berücksichtigt. Der Entscheidungsbaum sieht wie folgt aus:
Der ECV wird berechnet:
Mit Hilfe des ECVs ist der Innovationsmanager dazu in der Lage, Ideen auf der Basis eines wirtschaftlichen Erwartungswertes zu vergleichen. Sortiert nach den höchsten ECVs erhält er dann ein Portfolio, das nach dem erwarteten Profit maximiert ist. Dies kann dann wie folgt aussehen:
Der Vorteil des ECVs im Vergleich zu anderen Finanz-Bewertungsmethoden ist, dass die Wahrscheinlichkeit eines technischen sowie wirtschaftlichen Erfolgs einer Idee berücksichtigt wird.
Das Innovationsportfolio ist ein Werkzeug der Innovationsstrategie. Es dient dazu, die Gesamtheit aller Innovationsprojekte eines Unternehmens zu visualisieren und zu strukturieren. Die Innovationsstrategie des Unternehmens gibt dann vor, welcher Anteil der Innovationsaktivitäten in welchem Bereich angesiedelt sein soll. Beispiele für solche Innovationsportfolios sind die vier Arten der Produktinnovation, die Ansoff-Matrix, und das Optionenportfolio für Innovationen.
Die Autoren Cooper, Edgett und Kleinschmidt von der Product Development Institute in USA haben die vier Ziele beschrieben, die ein Innovationsportfolio erfüllen sollte:
Wert. Das Portfolio soll den größtmöglichen Wert für das Unternehmen erreichen. Dieser Wert hängt von den Innovationszielen des Unternehmens ab. Er kann beispielsweise durch Umsatz, Rendite oder Marktposition definiert sein.
Balance. Das Portfolio soll ausgewogen sein bezüglich seiner wichtigsten Dimensionen. Die Innovationsprojekte decken unterschiedliche Bereiche ab, und sie sollten zusammen genommen die bestmögliche Verteilung haben. Typische Balancen, die angestrebt werden, sind bezüglich Risiko (hoch oder gering), Zeithorizont (kurz- oder langfristig) oder Märkte (regional- oder segmentorientiert).
