Bei der Planung von Innovationsprojekten ist es sehr wichtig, die richtigen Ziele und Ansätze zu wählen. Andernfalls kann das Projekt teuer scheitern. Aus diesem Grund setzen wir gerne im Kundengespräch Werkzeuge ein, die die verschiedenen Möglichkeiten visualisieren.

Ein Beispiel für ein solches Werkzeug ist der “Innovationswürfel”, ein Quader, dessen drei Dimensionen unterschiedliche Ansätze zur Innovation darstellen. Jede Dimension ist zweigeteilt, so dass sich insgesamt 2x2x2=8 verschiedene Möglichkeiten ergeben.

Lösung: Bei Innovationen mit vorhandenen Lösungen geht es um Verbesserungen. Im Falle gleichbleibender Zielgruppe und Technologie handelt es sich um inkrementelle Verbesserungen zur Sicherung der Konkurrenzfähigkeit bestehender Produkte. Aufwand und Risiko solcher Innovationsprojekte sind eher gering. Ein Beispiel für die Variante mit neuer Technologie ist der Wechsel vom Kassetten- zum CD-Walkman bei Sony. Bei einer neuen Zielgruppe geht es darum, ein existierendes Angebot anzupassen, damit es sich für eine weitere Zielgruppe eignet.

Zielgruppe: Innovationen können sich entweder an eine bestehende Zielgruppe richten. Ziel solcher Innovationen kann sein, Marktanteile zu verteidigen oder auszubauen, Kundenloyalität zu stärken oder Kundenprobleme umfassender zu lösen.

Technologie: Bei Zephram bezieht sich der Begriff “Technologie” allgemein auf  die Grundlagen, auf denen Lösungen für den Kunden hergestellt werden. Diese können Technologien im klassischen Sinne, aber auch Methoden, Ansätze oder Erkenntnisse sein. So sind für uns shoesofprey und tailorforless nicht nur neuartige Lösungen im Vergleich zum Einzelhandel, sondern auch neue Technologien, weil sie die Beziehung zwischen Kunde und Schuh- bzw. Kleidungshersteller grundsätzlich neu definieren.

Eine einfachere Variante dieses Modells ist die bekannte Ansoff-Matrix, die ursprünglich für die Darstellung von Marketing-Strategien erfunden wurde, sich jedoch auch zur Repräsentation von Innovationsstrategien einsetzen lässt. Die Ansoff-Matrix kennt nur die zwei Dimensionen Lösung und Zielgruppe (die meistens als Produkt und Markt bezeichnet werden).

Bei der Arbeit an einem Kundenprojekt fiel mir der folgende Gedanke ein:

Ein Unternehmen sollte eine Innovation nicht ablehnen, die die vorschlagende Geschäftseinheit implementieren würde, wenn sie eine eigenständig Organisation wäre.

Konzerne lehnen oft Innovationsvorschläge ab, die aus ihren Geschäftseinheiten kommen. Dies geschieht dann, wenn sich die Entscheidungskriterien auf Konzernebene von denen der Geschäftseinheit unterscheiden. Ein Beispiel dafür ist, wenn der zu erwartende Umsatz aus Konzernsicht zu gering ist. Solche Entscheidungen können die Entwicklung der Geschäftseinheit hemmen. Auf jeden Fall führen sie zu Frustration in der Geschäftseinheit und zu einer Belastung der Beziehung zum Kunden, wenn die Kundenbetreuer keine Erklärung dafür haben, dass eine gute Idee mit beiderseitigem Nutzen verweigert worden ist.

Der amerikanische Autor Zig Ziglar hat einmal gesagt:

Das meiste Unglück kommt daher, dass man das wählt, was man jetzt haben will, statt das, was man am meisten haben will.

Ganz ähnlich lautet eine Definition von Selbstdisziplin in der Selbsthilfe-Literatur:

Selbstdisziplin heißt, das zu wählen, was man am meisten haben will, statt der Versuchung nachzugeben und das zu wählen, was man jetzt haben will.

Im persönlichen Bereich setzt der Erfolg eine langfristige Perspektive voraus sowie die Bereitschaft, im Sinne dieser Perspektive zu handeln.  Dieses Handeln kann jedoch oft unbequem sein, und es steht häufig in Konkurrenz mit angenehmeren Alternativen, die eine sofortige Befriedigung versprechen. So muss sich ein Student entscheiden, ob er sich abends lieber auf eine Prüfung vorbereitet oder mit seinen Freunden ins Lokal geht, ein Sportler hat die Wahl zwischen Trainieren und Faulenzen, und nahezu jeder Erwachsene, der schlank bleiben will, muss täglich zwischen gesunder Ernährung und ungesunden (aber leckeren!) Sußigkeiten entscheiden.

Durch unsere Arbeit als Dienstleister lernen wir bei Zephram viele Unternehmen und deren Innovationsstrategien kennen, und ich werde dabei gelegentlich an dieses Zitat über Selbstdisziplin erinnert. Besonders bei den Aktiengesellschaften scheint ein kurzfristiges Denken vorzuherrschen, das nur bis zum Finanzergebnis des nächsten Quartals reicht. Entsprechend reduziert sich der Blick für Innovationen auf die so genannten Quick Wins – die kleinen Innovationen, die einfach und billig durchzuführen sind und die eine schnelle Amortisierung versprechen. Ideen mit einem längerfristigen Horizont oder mit einer eher strategischen Bedeutung sind dagegen nicht gefragt. Anders verhält es sich bei mittelständigen Unternehmen, die dem Gewinnbegehren fremder Aktionäre und Fondsmanager nicht ausgesetzt sind. Hier sehen wir häufiger ein ausgewogene Sichtweise, die kurz-, mittel- und langfristige Innovationen umfasst.

Letztendlich ist es das langfristige Überleben, was ein Unternehmen am meisten interessieren muss. Um dies zu sichern, sind jedoch Investitionen, grundsätzliche Innovationen und Risiken erforderlich. Diese stehen aber im Widerspruch zur kurzfristigen Gewinnmaximierung – das heißt, zu dem, was das Unternehmen jetzt haben will.

Nun ist diese Beobachtung nicht gerade neu, und die Probleme, die durch Anreizsysteme mit kurzfristiger Gewinnorientierung verursacht werden, sind spätestens durch die Finanzkrise für die Gesellschaft deutlich geworden. Um zu einer nachhaltigen Lösung zu kommen, gilt es für die Unternehmenseigentümer und -lenker, wie auch im persönlichen Leben, Selbstdisziplin zu praktizieren und zugunsten eines langen und gesunden Lebens etwas häufiger einen Apfel zu essen und auf Schokolade zu verzichten.

In diesem von UPS gesponserten Video erklärt Mike Masnick von Techdirt die disruptive Innovation in nur zwei Minuten.

Für Interessierte ist die beste Referenz immer noch The Innovator’s Dilemma, von Clayton Christensen.

Link zum Video bei YouTube.

In Krisenzeiten stellt sich besonders die Frage, in was ein Unternehmen investieren sollte und in was nicht. Genau zu diesem Thema äußerte sich heute Manfred Wittenstein (Präsident des Verbandes Deutscher Maschinen- und Anlagenbau) im Handelsblatt in einem Interview “Die Kunden sind offen für Innovationen”:

Handelsblatt: Viele Unternehmen senken die Ausrüstungsinvestitionen, die Forschung aber lassen sie unangetastet. Die richtige Strategie?

Wittenstein: Der Maschinenbau hat einen sehr geringen Anteil an externen Innovationsaufträgen. Die Aufwendungen sind also überwiegend nach innen gerichtet. Die Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung sind das Herz der Unternehmen. Und die Kunden haben durchaus ein offenes Ohr für Innovationsprojekte und nun auch die Zeit dazu. Denn in der Hektik des Booms blieb Manches auf der Strecke, das gilt auch betriebsintern für Prozessinnovationen oder Reorganisation. Viele kleine Neuerungen geht man nun an, da sie leichter zu verdauen sind. Haupttreiber bei den Investitionen bleiben solche, die sich schnell rechnen, sowie Ressourceneffizienz. Der letzte Boom hat gezeigt, wie heftig Material- und Energiepreise durchschlagen können.

Manfred Wittenstein beschreibt hier zwei wichtige Dinge:

(1) Welche Innovationen gerade in einer Krise besonders hilfreich sind. Damit ein Unternehmen ein für sich den geeigneten Innovationsmix finden kann, sollte es ein Innovationsportfolio besitzen. Eine Beschreibung zum Aufbau eines Innovationsportfolios gibt es in unserem Blogbeitrag “Vier Ziele für das Innovationsportfolio“.

(2) Wann Innovationen wirklich funktionieren – nämlich dann, wenn sie sich schnell rentieren. Hierzu empfehlenen wir Ihnen unseren Blogbeitrag “PO: Krisen begünstigen Innovationen“.

In 54 Jahren, am 5. April 2063, wird die Menschheit ihren ersten Warp-Flug (Reisen mit Überlichtgeschwindigkeit) in das Weltall starten und die Weiten der Galaxie für sich entdecken. Ganz nach den einleitenden Worte der Star Trek Serie “The Next Generation”:

Space… the Final Frontier. These are the voyages of the starship Enterprise. Its five-year mission: to explore strange new worlds, to seek out new life and new civilizations, to boldly go where no man has gone before.

Keine Sorge – wir sind nicht verrückt geworden. Die Erklärung ist ganz einfach: wir haben einen besonderen Tag im Leben des Namensgebers von Zephram gefeiert.

Unser Namensgeber ist ein berühmter Wissenschaftler der Zukunft – Zephram Cochrane. Er ist kein Wissenschaftler unserer Zukunft sondern der Zukunft der Fernsehserie Star Trek. Zu Beginn dieser Serie erfindet Cochrane den Warp-Antrieb. Mit diesem Antrieb gelingt es den Menschen die Galaxie zu bereisen und sie zu erforschen.

Für Graham, René und mich ist Zephram Cochrane ein Vorbild und daher hervorragender Namensgeber. Genau wie er verstehen wir drei uns als Ingenieure, die mit ihren Fähigkeiten einen echten Mehrwert für Unternehmen auf dem Gebiet der Innovationen schaffen wollen.

Unser Unternehmensname wurde 2004 geboren. Seit dieser Zeit haben unsere Familien, Freunde und Bekannte sowie Organisationen an uns geglaubt und uns unterstützt. Dafür möchten wir uns ganz herzlich bedanken!

Bildquelle: Fantastic Plastic Models

Innovation researcher Eric von Hippel introduced the concept of the Lead User in 1986 as part of his research in User Innovation. Lead Users are those customers who have the most advanced needs and are therefore most likely to be interested in innovations to the product they are buying.

This insight gave rise to the Lead User Method, whereby Lead Users are integrated into the ideation process. The underlying assumption is, that because of their superior motivation and knowledge, Lead Users will be able to supply the best ideas for product innovations. The Lead User Method is one of the most commonly cited examples of Open Innovation.

If this assumption is justified, then the Lead User Method will lead to incremental and perhaps even radical innovations, i.e. changes to existing products which improve their performance in a minor or perhaps even a major way. However, the method will not generate new product ideas; in particular, it will not lead to ideas for disruptive innovations, since these are not in the interest of a lead user. This deficiency of the Lead User Method is summed up nicely by a quote from Henry Ford:

If I had asked people want they wanted, they would have answered, “better horses”.

This observation leads to the concept of the Lead Non-User Method. In this method, non-users of the product are targeted as idea-givers. This concept is based on the rationale that non-users will have ideas that are outside the space inhabited by producer and users alike.

However, it is important to realise that not just any non-user will do; a Lead Non-User has to fulfil certain criteria. As is the case for Lead Users, Lead Non-Users must be on the cutting edge of their “non-userness”. For (a tongue-in-cheek!) example, a manufacturer of kitchenware might choose single men as lead non-users, since these are (presumably) an inept and unknowledgeable target group with respect to this type of product. More seriously, asking a senior citizen or a handicapped person for ideas on improving a mobile phone will yield very different results compared to asking a early-adopting teenager or jet-setting businessman.

Zur Zeit lese ich fast jeden Tag beim Aufschlagen der Zeitung eine neue tragische Konsequenz der Finanzkrise für ein Unternehmen. In den letzten Wochen habe ich durch diese Nachrichten immer mehr das Gefühl gewonnen, dass sich die Organisationen dazu verleiten lassen, Kostensenkungsmaßnahmen zur Sicherung ihrer wirtschaftlichen Lage einzurichten (Stellenstreichungen, Budgetkürzungen, …). Dieses Verhalten bedeutet für mich, dass diese Unternehmen auf die große wirtschaftliche Wende warten (und vor allem auf Besserung hoffen!). Schlecht daran ist in meinen Augen, dass sie sich mit dieser Reaktion in eine defensive und auch reaktive Position begegeben. Eine eher risikoreiche Taktik, die mehr Gefahren birgt und kaum Chancen nutzt. Ich möchte hier auch gern erklären warum und welche Reaktion ich erwartet hätte – und zwar mit einer Analogie zu einem Handballspiel.

Für mich als Magdeburgerin (und uns als Magdeburger Unternehmen) liegt diese Analogie nahe, da wir eine besondere Bindung zu unserer Handballmannschaft besitzen. Nicht zuletzt auch deswegen, weil die Magdeburger stolz auf ihre Mannschaft sind. Unsere Herren-Mannschaft (SCM Gladiators) gewann 2002  als erstes deutsches Team die Champions League.

Was haben nun eine Handballmannschaft und ein Unternehmen gemeinsam?

Sie haben beide ein Ziel: Ein Team in einem Handballspiel will mehr Tore als die gegnerische Mannschaft werfen, damit es gewinnt. Ein Unternehmen will dauerhaft mehr Umsätze als Kosten generieren, damit es überlebt und wächst.

Was aber kann nun ein Unternehmen von einem Handballspiel für eine vorbildhafte Reaktion in der (Finanz-)Krise lernen?

Übertragen wir die Situation eines Unternehmen in der Krise auf ein Handballspiel. Eine Finanzkrise bedeutet für einige Unternehmen Umsatz- und somit auch Gewinnrückgänge. Im Handballspiel bedeutet eine solche Krise, dass die Mannschaft gegenüber der gegnerischen Mannschaft in einen Torrückstand gerät. Würde unsere Mannschaft daraufhin defensiv handeln, das bedeutet, ihr Tor stärker verteidigen, würde sie mit Sicherheit verlieren.

Die Gründe dafür sind ganz einfach:

• Durch eine defensive Taktik kann eine Mannschaft einen Torrückstand kaum oder gar nicht aufholen. In jedem Fall verringern sich ihre Chancen erheblich, das Spiel zu gewinnen.
• Die Frustration einer Mannschaft steigt bei jedem gegnerischen Tor, weil sich der Rückstand nur noch vergrößern kann.
  (Hinweis: Anders als zum Beispiel beim Fußball, fällt im Handball fast alle zwei Minuten ein Tor!)
• Der überlebenswichtige Kampfgeist einer Mannschaft zerbricht Stück für Stück.

Was tut eine Handballmannschaft, die im Rückstand ist? Aus meiner eigenen aktiven Handballzeit ist mir ein sehr einprägsamer Satz meines Trainers noch heute im Ohr: “Angriff ist die beste Verteidigung.” Trifft also eine Handballmannschaft in den Torrückstand, wird sie versuchen, ihre Angriffsrate zu erhöhen!

Diese Taktik hat überzeugende Vorteile:

• Die Mannschaft hat die Chance, aufzuholen und sich später auch einen Vorsprung aufzubauen. Es existiert überhaupt die Chance, das Spiel noch zu gewinnen.
• Ein erfolgreicher Angriff, also ein Tor, motiviert die Mannschaft mehr als nur ein erfolgreich abgewehrtes Tor der Gegner.
• Der Kampfgeist den Rückstand aufzuholen und noch zu gewinnen wird gestärkt.

Diese Taktik auf ein Unternehmen in der Krise anzuwenden, ist für den kurz- und auch (!) langfristig wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sehr wertvoll:

• Das Unternehmen handelt proaktiv (und begibt sich nicht in eine bewegungsstarre Haltung).
• Chancen für neue Geschäfte und Umsätze können dadurch ergriffen werden.
• Kurzfristig erfolgreich aufgebaute Geschäfte motivieren das Unternehmen und alle Beteiligten.
• Langfristig profitiert das Unternehmen von der sinnvollen Organisation seiner Kernkompetenzen, statt diese in Krisensituationen zu beschneiden.

Ein proaktives Unternehmen würde sich in der Finanzkrise demzufolge folgende Fragen stellen:

1. Wie können wir proaktiv handeln statt nur zur reagieren?
2. Welche Einnahmequellen können kurzfristig erschlossen werden?
3. Welche Ressourcen sind frei?
4. Für welche der Einnahmequellen können diese Ressourcen noch eingesetzt werden?

Gerade in Krisenzeiten finde ich es überlebenswichtig, dass sich Unternehmen auf ihre Kompetenzen besinnen, die besten Entwicklungschancen für sich nutzen und dadurch ihre Innovationsfähigkeit ausbauen.

Bildquelle: MDR

Der Expected Commercial Value (ECV) ist ein Maß für den erwarteten wirtschaftlichen Wert einer Idee. Er dient im Innovationsprozess als Steuerungs- und Kontrollinstrument.  Mit dem ECV kann der Innovationsmanager den Erwartungswert seines Innovationsportfolios steigern.

Die Berechnung des ECVs basiert auf einem Entscheidungsbaum. Mit diesem Ansatz können zwei Fehlschläge einer Idee abgebildet werden: Die Idee kann an der technischen Realisierung sowie an der Kommerzialisierung scheitern. Im ECV werden diese Risiken berücksichtigt. Der Entscheidungsbaum sieht wie folgt aus:

Der ECV wird berechnet:

Mit Hilfe des ECVs ist der Innovationsmanager dazu in der Lage, Ideen auf der Basis eines wirtschaftlichen Erwartungswertes zu vergleichen. Sortiert nach den höchsten ECVs erhält er dann ein Portfolio, das nach dem erwarteten Profit maximiert ist. Dies kann dann wie folgt aussehen:

Der Vorteil des ECVs im Vergleich zu anderen  Finanz-Bewertungsmethoden ist, dass die Wahrscheinlichkeit eines technischen sowie wirtschaftlichen Erfolgs einer Idee berücksichtigt wird.

Die Kehrseite der Medaille ist allerdings, dass der ECV nur so gut ist, wie seine Eingabewerte. Erfahrungen zeigen, dass gerade bei innovativen Ideen selten aussagefähige Zahlen prognostiziert bzw. Wahrscheinlichkeiten ermittelt werden können. Der ECV suggeriert in diesem “unsicheren” Fall eine Genauigkeit, die er aufgrund der ungenauen Daten nicht besitzt.

Der Hinweis, den wir Innovationsverantwortlichen auf den Weg geben möchten, ist, sich nicht ausschließlich auf ein “Go”-/”No Go”-Kriterium zu verlassen, wie zum Beispiel die finanzielle Bewertung einer Idee. Dadurch würden risikoreiche (und vielleicht auch chancenreiche) Ideen zu kurz kommen. Viel wichtiger ist es im Innovationsprozess, eine gesunde Balance zwischen weiteren entscheidenden Faktoren zu gewähren (z.B. kurz-/langfristig oder risikoreich/risikoarm).

Das Innovationsportfolio ist ein Werkzeug der Innovationsstrategie. Es dient dazu, die Gesamtheit aller Innovationsprojekte eines Unternehmens zu visualisieren und zu strukturieren. Die Innovationsstrategie des Unternehmens gibt dann vor, welcher Anteil der Innovationsaktivitäten in welchem Bereich angesiedelt sein soll.  Beispiele für solche Innovationsportfolios sind die vier Arten der Produktinnovation, die Ansoff-Matrix, und das Optionenportfolio für Innovationen.

Die Autoren Cooper, Edgett und Kleinschmidt von der Product Development Institute in USA haben die vier Ziele beschrieben, die ein Innovationsportfolio erfüllen sollte:

• Wert. Das Portfolio soll den größtmöglichen Wert für das Unternehmen erreichen. Dieser Wert hängt von den Innovationszielen des Unternehmens ab. Er kann beispielsweise durch Umsatz, Rendite oder Marktposition definiert sein.
• Balance. Das Portfolio soll ausgewogen sein bezüglich seiner wichtigsten Dimensionen. Die Innovationsprojekte decken unterschiedliche Bereiche ab, und sie sollten zusammen genommen die bestmögliche Verteilung haben. Typische Balancen, die angestrebt werden, sind bezüglich Risiko (hoch oder gering), Zeithorizont (kurz- oder langfristig) oder Märkte (regional- oder segmentorientiert).
• Ausrichtung. Das Innovationsportfolio muss auch mit der Unternehmensstrategie im Einklang sein. Die Innovationsprojekte sollen dazu dienen, strategische Vorgaben – beispielsweise bezüglich Marktposition, Technologieeinsatz oder Wachstum – zu erreichen.
• Kapazität. Die Gesamtheit aller Projekte im Portfolio darf die verfügbaren Kapazitäten für deren Bearbeitung nicht übersteigen. Jedes Projekt benötigt Ressourcen, und das Portfolio muss vom Unternehmen zu bewältigen sein. Zu diesen Ressourcen gehören nicht nur liquide Mittel, sondern auch Unternehmensfunktionen wie Entwicklung oder Marketing und häfig auch einzelne Schlüsselpersonen. Eine Überstrapazierung der vorhandenen Ressourcen führt zu einem Stau in der Innovationspipeline, und die Projekte werden nicht pünktlich oder nicht mit der erforderlichen Qualität zu Ende gebracht.

Diese vier Ziele helfen bei der Auswahl der zu verfolgenden Innovationsprojekte, um das Gesamtergebnis für das Unternehmen zu optimieren.

Durch das aktive Management des Innovationsportfolios werden wichtige Unternehmensziele unterstützt, unter anderem:

• Finanzziele wie  Effizienz, Umsatzwachstum und -Rendite
• Erhalt der Marktposition und der Wettbewerbsfähigkeit
• Konzentration auf das Wesentliche
• Ausgeglichene Verfolgung unterschiedlicher Bedürfnisse

Wegen seiner großen Bedeutung bildet das Innovationsportfolio die letzte Phase des Ideenbewertungsprozesses. Nachdem eine Idee auf der Basis ihrer individuellen Eigenschaften einzeln bewertet worden ist, wird schließlich betrachtet, wie sie sich in das Gesamtportfolio einfügt. Erst dann kann sie grünes Licht für die nächste Phase des Innovationsprozesses erhalten.