Impulse für Innovation

Der Expected Commercial Value (ECV) ist ein Maß für den erwarteten wirtschaftlichen Wert einer Idee. Er dient im Innovationsprozess als Steuerungs- und Kontrollinstrument.  Mit dem ECV kann der Innovationsmanager den Erwartungswert seines Innovationsportfolios steigern.

Die Berechnung des ECVs basiert auf einem Entscheidungsbaum. Mit diesem Ansatz können zwei Fehlschläge einer Idee abgebildet werden: Die Idee kann an der technischen Realisierung sowie an der Kommerzialisierung scheitern. Im ECV werden diese Risiken berücksichtigt. Der Entscheidungsbaum sieht wie folgt aus:

Der ECV wird berechnet:

Mit Hilfe des ECVs ist der Innovationsmanager dazu in der Lage, Ideen auf der Basis eines wirtschaftlichen Erwartungswertes zu vergleichen. Sortiert nach den höchsten ECVs erhält er dann ein Portfolio, das nach dem erwarteten Profit maximiert ist. Dies kann dann wie folgt aussehen:

Der Stage Gate Process ist ein Konzept zur Gestaltung von Innovationsprozessen. Der Begriff wurde 1988 vom Marketing-Professor Robert Cooper geprägt. Ziel des Stage Gate Process ist, dem Innovationsprozess eine formale Struktur zu geben, die von Unternehmen übernommen werden kann und die die Gefahr von Fehlentwicklungen reduzieren soll. Im Vordergrund dabei steht die Gefahr (Fehl-)Entscheidungen zu treffen sowie Ideen und Innovationsprojekte voranzutreiben, die später am Markt keinen Erfolg haben werden.

Beim Stage Gate Process wird der Innovationsprozess in Phasen (Stages) unterteilt, die durch Tore (Gates) getrennt sind. In den einzelnen Phasen werden die Projekte vorangetrieben. Bei den Gates werden die Projekte geprüft, und es wird entschieden, ob sie in die nächste Phase gelangen dürfen oder nicht (die sogenannte Go/NoGo- oder Go/Kill-Entscheidung.) Durch eine geeignete Wahl von Vorarbeiten in den Phasen bzw. Entscheidungskriterien bei den Gates soll sichergestellt werden, dass nur die richtigen Projekte fortgesetzt werden und dadurch Verschwendung von Ressourcen vermieden wird.

Das Buying Hierarchy ist ein Erklärungsmodell, das die Kaufentscheidungen von Kunden erklärt. Es stammt von dem Beratungsunternehmen Windermere Associates aus San Francisco. Das Modell hat viel Beachtung gefunden seit es von Clayton Christensen in seinem erfolgreichen Buch The Innovator’s Dilemma beschrieben wurde.

Zunächst betrachtet das Modell vier mögliche Arten von Kundennutzen eines Produktes, die Interessenten bei ihrer Kaufentscheidung berücksichtigen. Das Modell ordnet diese Nutzenarten in einer bestimmten Reihenfolge an:

1. Funktionalität
2. Zuverlässigkeit
3. Komfort
4. Preis

Nach Aussage des Modells ist diese Reihenfolge eine Prioritätenliste für den Kaufinteressenten, die bestimmt, wie er konkurrierende Angebote bewertet.

Zunächst ist dem Interessenten die Funktionalität der verschiedenen Angebote am wichtigsten. Gibt es nur ein Produkt, dessen Funktionalität seinen Wünschen entspricht, kauft er dieses. Erfüllen mehrere Produkte seine Anforderungen, dann wechselt seine Aufmerksamkeit zur zweiten Priorität, der Zuverlässigkeit. Gibt es nur ein Produkt am Markt, das seinen Anforderungen an die Zuverlässigkeit gerecht wird, kauft er dieses. Bieten dagegen mehrere Produkte sowohl Funktionalität als auch Zuverlässigkeit in ausreichendem Maße, vergleicht der Kaufinteressent auf Basis des Komforts. Wenn auch in diesem Bereich mehrere Angebote seine Anforderungen erfüllen, entscheidet nur noch der Preis.

Eine Rohidee ist eine Idee, die gerade erst entstanden ist. Meist umfasst eine Rohidee nicht mehr als ein paar Worte. Ihre Vorzüge sind daher noch nicht eindeutig erkennbar. Aussagen über die Qualität oder Brauchbarkeit können in diesem Stadium noch nicht getroffen werden.

Rohideen entstehen entweder durch Zufall oder als Ergebnis von Ideenproduktionstechniken. In einer systematischen Ideenfindung werden hunderte davon in wenigen Stunden produziert. Diese werden im Anschluss durch weitere Verarbeitungsschritte sortiert, geclustert, ausgebaut, bewertet und dadurch in eine fertige Idee umgewandelt.

Man kann eine Rohidee mit einem Rohdiamanten vergleichen. Genauso wie dieser ist eine “rohe Idee” wie ein noch nicht verarbeiteter Rohstoff. Wie schwer es ist, die Vorzüge eines “rohen Diamantklumpens” überhaupt zu erkennen, macht das Zitat von G. F. Herbert Smith deutlich: “A rough diamond [...] is no more attractive to the eye than a piece of washing-soda.”

Kommentar von Zephram

Der klassisch beschriebene Innovationsprozess ist ein so genannter Stage-Gate-Process. Er besteht aus mehreren Arbeitsphasen (die Stages), die durch Kontrollpunkte (die Gates) getrennt werden. Aufgabe der Kontrollpunkte ist, die Ergebnisse aus der vorangegangenen Arbeitsphase zu kontrollieren und die Projekte ggf. aufzuhalten oder zu beenden. Damit soll sichergestellt werden, dass nur die erfolgsversprechenden Ideen im Prozess fortschreiten (und weitere Ressourcen verbrauchen.)

Der Innovationsprozess für neue Produkte besteht im Wesentlichen aus den folgenden sechs Phasen:

1. Suchfeldbestimmung: Festlegung der Ideenfindungsaufgabe.
2. Ideengenerierung: Sammlung von Ideen für neue Produkte.
3. Ideenbewertung: Die Ideen werden bewertet und die potentialreichsten weitergereicht.
4. Entwicklung: Die zukünftigen Produkte werden entwickelt.
5. Validierung: Es werden Prototypen hergestellt und Markttests durchgeführt.
6. Markteinführung: Das neue Produkt wird am Markt eingeführt.

Die Phasen 4 bis 6 lassen sich mit herkömmlichen Mitteln des Projektmanagements und des Marketings effizient und zielgerichtet durchführen. Sie gelten daher als gut verstanden und beherrschbar.

Mit diesem Bild eines Lexikons wollen wir eine neue Artikelkategorie in unserem Blog ankündigen: das Innovationslexikon. In diesen Artikeln werden wir Begriffe der Innovation erläutern, die eine wichtige Rolle spielen oder aktuell diskutiert werden.

Unter der Überschrift Kommentar von Zephram wollen wir diese Themen mit unseren eigenen Kommentaren versehen, denn häufig haben wir eine eigene Sichtweise darauf, die von der des Mainstreams abweicht.

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