Der Expected Commercial Value (ECV) ist ein Maß für den erwarteten wirtschaftlichen Wert einer Idee. Er dient im Innovationsprozess als Steuerungs- und Kontrollinstrument.  Mit dem ECV kann der Innovationsmanager den Erwartungswert seines Innovationsportfolios steigern.

Die Berechnung des ECVs basiert auf einem Entscheidungsbaum. Mit diesem Ansatz können zwei Fehlschläge einer Idee abgebildet werden: Die Idee kann an der technischen Realisierung sowie an der Kommerzialisierung scheitern. Im ECV werden diese Risiken berücksichtigt. Der Entscheidungsbaum sieht wie folgt aus:

Der ECV wird berechnet:

Mit Hilfe des ECVs ist der Innovationsmanager dazu in der Lage, Ideen auf der Basis eines wirtschaftlichen Erwartungswertes zu vergleichen. Sortiert nach den höchsten ECVs erhält er dann ein Portfolio, das nach dem erwarteten Profit maximiert ist. Dies kann dann wie folgt aussehen:

Der Vorteil des ECVs im Vergleich zu anderen  Finanz-Bewertungsmethoden ist, dass die Wahrscheinlichkeit eines technischen sowie wirtschaftlichen Erfolgs einer Idee berücksichtigt wird.

Die Kehrseite der Medaille ist allerdings, dass der ECV nur so gut ist, wie seine Eingabewerte. Erfahrungen zeigen, dass gerade bei innovativen Ideen selten aussagefähige Zahlen prognostiziert bzw. Wahrscheinlichkeiten ermittelt werden können. Der ECV suggeriert in diesem “unsicheren” Fall eine Genauigkeit, die er aufgrund der ungenauen Daten nicht besitzt.

Der Hinweis, den wir Innovationsverantwortlichen auf den Weg geben möchten, ist, sich nicht ausschließlich auf ein “Go”-/”No Go”-Kriterium zu verlassen, wie zum Beispiel die finanzielle Bewertung einer Idee. Dadurch würden risikoreiche (und vielleicht auch chancenreiche) Ideen zu kurz kommen. Viel wichtiger ist es im Innovationsprozess, eine gesunde Balance zwischen weiteren entscheidenden Faktoren zu gewähren (z.B. kurz-/langfristig oder risikoreich/risikoarm).

Beim Stage Gate Process wird der Innovationsprozess in Phasen (Stages) unterteilt, die durch Tore (Gates) getrennt sind. In den einzelnen Phasen werden die Projekte vorangetrieben. Bei den Gates werden die Projekte geprüft, und es wird entschieden, ob sie in die nächste Phase gelangen dürfen oder nicht (die sogenannte Go/NoGo- oder Go/Kill-Entscheidung.) Durch eine geeignete Wahl von Vorarbeiten in den Phasen bzw. Entscheidungskriterien bei den Gates soll sichergestellt werden, dass nur die richtigen Projekte fortgesetzt werden und dadurch Verschwendung von Ressourcen vermieden wird.

Ein typischer Stage Gate Process besteht aus den folgenden sechs Phasen:

1. Ideengenerierung
2. Ideenbewertung I
3. Ideenbewertung II
4. Entwicklung
5. Test und Validierung
6. Markteinführung

Unserer Auffassung nach lässt sich die Ideenbewertung sehr gut als Stage Gate Process gestalten. Allerdings fehlen im Modell von Cooper einige Funktionen, die für eine sichere und umfassende Ideenbewertung notwendig sind. Ein Beispiel hierfür ist die Notwendigkeit einer unterschiedlichen Behandlung von wertsystemkonformen bzw. -nichtkonformen Ideen.

Ideenbewertungsprozesse, die Zephram für seine Kunden entwirft, enthalten daher einige Änderungen und Ergänzungen, die zusammen gesehen weit über den herkömmlichen Stage Gate Process hinaus gehen.

Quelle: Robert Cooper, Winning at New Products

Zunächst betrachtet das Modell vier mögliche Arten von Kundennutzen eines Produktes, die Interessenten bei ihrer Kaufentscheidung berücksichtigen. Das Modell ordnet diese Nutzenarten in einer bestimmten Reihenfolge an:

1. Funktionalität
2. Zuverlässigkeit
3. Komfort
4. Preis

Nach Aussage des Modells ist diese Reihenfolge eine Prioritätenliste für den Kaufinteressenten, die bestimmt, wie er konkurrierende Angebote bewertet.

Zunächst ist dem Interessenten die Funktionalität der verschiedenen Angebote am wichtigsten. Gibt es nur ein Produkt, dessen Funktionalität seinen Wünschen entspricht, kauft er dieses. Erfüllen mehrere Produkte seine Anforderungen, dann wechselt seine Aufmerksamkeit zur zweiten Priorität, der Zuverlässigkeit. Gibt es nur ein Produkt am Markt, das seinen Anforderungen an die Zuverlässigkeit gerecht wird, kauft er dieses. Bieten dagegen mehrere Produkte sowohl Funktionalität als auch Zuverlässigkeit in ausreichendem Maße, vergleicht der Kaufinteressent auf Basis des Komforts. Wenn auch in diesem Bereich mehrere Angebote seine Anforderungen erfüllen, entscheidet nur noch der Preis.

Ein Produkt, das nur noch über seinen Preis differenziert wird, ist eine Commodity geworden. Diese Situation ist meistens ungünstig für ein Unternehmen, da es Gewinne schmälert und zu permanenten Kostenreduktionen zwingt.

Kommentar von Zephram

Das Buying Hierarchy-Modell hat wichtige Konsequenzen für die Innovationsstrategie von Unternehmen, denn die Rangfolge der Prioritäten beim Interessenten bestimmt die optimale Reihenfolge der Innovationen in einem Markt.

Ein Produkt wird im Allgmeinen zum Zeitpunkt seiner Einführung nicht die volle Funktionalität besitzen, die seine Zielgruppe wünscht. Aus diesem Grund werden zunächst Sustaining Innovations betrieben, um die Funktionalität des Produktes zu erhöhen. So lange die Bedürfnisse der Zielgruppe noch nicht erfüllt sind, stellt die Funktionalität den primären Kundennutzen dar, und Verbesserungen der Zuverlässigkeit und des Komforts werden von der Zielgruppe wenig beachtet.

Irgendwann erreicht die Funktionalität allerdings das maximale Niveau, das die Kunden wünschen bzw. bereit sind zu bezahlen. Danach macht es keinen Sinn mehr, weitere Funktionsinnovationen zu entwickeln. Weitere Innovationen in bereits erfüllte Merkmale werden Over Engineering genannt, und das Produkt gilt als overshot.

Jetzt sollte das Unternehmen in Innovationen zur Verbesserung der Zuverlässigkeit des Produktes investieren. Wenn nach entsprechender Zeit auch eine ausreichende Zuverlässigkeit erreicht worden ist, wechselt das Unternehmen zu Innovationen zur Erhöhung des Komforts über. Ist schließlich auch das Komfortniveau erreicht, das die Zielgruppe bereit ist, zu bezahlen, ist das Produkt eine Commodity geworden und kann nur noch über seinen Preis konkurrieren.

Aus diesen Beobachtungen heraus können nun Leitlinien für die Innovationsstrategie abgeleitet werden. Nach Einführung eines neuen Produktes (womöglich als Ergebnis einer radikalen oder disruptiven Innovation) werden inkrementelle Innovationen zur Verbesserung des aktuell relevanten Nutzens geplant. Erst wenn die Leistung eines Produktes die Anforderungen des Marktes in einer bestimmten Dimension erreicht, werden Innovationen in der nächsten Dimension der Hierarchie betrieben. Spätestens wenn das Produkt der so genannten Commodity-Falle und somit dem Ende seines gewinnbringenden Lebens nahe ist, sollte natürlich die nächste radikale oder disruptive Innovation in den Startlöchern stehen. Diese Strategie kann z.B. in einer Innovation Road Map beschrieben und visualisiert werden.

In der Praxis muss man natürlich davon ausgehen, dass alle Konkurrenten eine ähnliche Strategie verfolgen. Damit wird selbst bei einer hohen Innovationsintensität zwangsläufig irgendwann die Commoditization des Produktes erreicht sein. Aus diesem Grund braucht es weitere, orthogonale Innovationen, um auf anderem Wege Differenzierungsmerkmale aufzubauen und sich so aus der Commodity-Falle zu befreien und das gewinnbringende Leben des Produktes zu verlängern. Diese orthogonalen Innovationen sind aber in der Regel breiter angelegt als reinen Produktinnovationen und betreffen nicht selten ganze Geschäftsmodelle.

Rohideen entstehen entweder durch Zufall oder als Ergebnis von Ideenproduktionstechniken. In einer systematischen Ideenfindung werden hunderte davon in wenigen Stunden produziert. Diese werden im Anschluss durch weitere Verarbeitungsschritte sortiert, geclustert, ausgebaut, bewertet und dadurch in eine fertige Idee umgewandelt.

Man kann eine Rohidee mit einem Rohdiamanten vergleichen. Genauso wie dieser ist eine “rohe Idee” wie ein noch nicht verarbeiteter Rohstoff. Wie schwer es ist, die Vorzüge eines “rohen Diamantklumpens” überhaupt zu erkennen, macht das Zitat von G. F. Herbert Smith deutlich: “A rough diamond [...] is no more attractive to the eye than a piece of washing-soda.”

Kommentar von Zephram

In einigen Fällen ist es von der Rohidee zur fertigen Idee noch ein weiter Weg. In anderen liegt die fertige Idee bereits auf der Hand. Die Qualität von Rohideen kann hierzu durch die verwendeten Ideenproduktionstechniken maßgeblich beeinflusst werden. Sehr häufig werden generische Kreativitätstechniken verwendet, die keine oder nur wenig zielgerichtete Perspektivwechsel enthalten. Die Folge ist, dass die Rohideen kaum bis gar nicht nutzbar sind. Verwendet man generische Techniken, sind weniger als 1% der so entstandenen Rohideen überhaupt brauchbar.

Die Rohideen können allderdings auch nur dann in nutzbare Ideen gewandelt werden, wenn ihre Vorzüge erkannt werden. Dies verhält sich ähnlich wie beim Rohdiamanten: Bei einem Diamanten kann das “Feuer” erst durch die Nacharbeitsschritte spalten, reiben, schleifen und polieren zum “Leuchten” gebracht werden. Auch bei einer Rohidee können erst durch die innovationstheoretisch maßgeschneiderten Nacharbeiten die Vorzüge erkennbar werden.

Ein wichtiger innovationstheoretischer Nacharbeitsschritt ist zum Beispiel zu erkennen, welcher Rohideen Typ vorliegt…

• Eine technologiegetriebene  Rohidee
  Beispiel: Bei 3M beschäftigte sich Spencer Silver mit der Erfindung eines Superklebers. Dabei stieß er allerdings auf eine klebrige Masse, die zwar auf vielen Materialien klebte, jedoch leicht wieder zu entfernen war. Innerhalb von 3M suchte man dann nach einem passenden Bedürfnis für diese Lösung. Das Ergebnis sind die heute sehr bekannten Klebezettel – Post It’s.

• Eine marktgetriebene Rohidee
  Beispiel: Eine amerikanische Kartoffelchip-Firma beobachtete das steigende Bedürfnis ihrer Kunden nach fett- und cholesterinarmen Produkten. Damit diese Firma den neuen Trend besser verstand, richtete sie ihr Produktdesign, ihre Marktevaluierungen und ihren Vertrieb auf diesen neuen Markt aus. Das Ergebnis war eine neue entwickelte Kartoffelchip-Sorte, deren Fett der Körper nicht absorbiert.

Einer technologiegetriebenen Rohidee fehlt das passende Marktbedürfnis. In der Nacharbeit dieser ist es also wichtig, ein passendes Bedürfnis für die Vorteile dieser Rohidee zu finden. Dahingegen braucht eine marktgetriebenen Rohidee die passende Lösung.

Zitatquelle: Diamantenbearbeitung

Quelle für Beispiele: “Fuzzy Front End: Effective Methods, Tools and Techniques” von Koen, Ajamian, Boyce, Clamen, Fisher, Fountoulakis, Johnson, Puri und Seibert

Der klassisch beschriebene Innovationsprozess ist ein so genannter Stage-Gate-Process. Er besteht aus mehreren Arbeitsphasen (die Stages), die durch Kontrollpunkte (die Gates) getrennt werden. Aufgabe der Kontrollpunkte ist, die Ergebnisse aus der vorangegangenen Arbeitsphase zu kontrollieren und die Projekte ggf. aufzuhalten oder zu beenden. Damit soll sichergestellt werden, dass nur die erfolgsversprechenden Ideen im Prozess fortschreiten (und weitere Ressourcen verbrauchen.)

Der Innovationsprozess für neue Produkte besteht im Wesentlichen aus den folgenden sechs Phasen:

1. Suchfeldbestimmung: Festlegung der Ideenfindungsaufgabe.
2. Ideengenerierung: Sammlung von Ideen für neue Produkte.
3. Ideenbewertung: Die Ideen werden bewertet und die potentialreichsten weitergereicht.
4. Entwicklung: Die zukünftigen Produkte werden entwickelt.
5. Validierung: Es werden Prototypen hergestellt und Markttests durchgeführt.
6. Markteinführung: Das neue Produkt wird am Markt eingeführt.

Die Phasen 4 bis 6 lassen sich mit herkömmlichen Mitteln des Projektmanagements und des Marketings effizient und zielgerichtet durchführen. Sie gelten daher als gut verstanden und beherrschbar.

Die ersten drei Phasen des Prozesses dagegen hängen mehr vom Zufall ab und lassen sich weniger sicher managen. In der Vergangenheit sind gute Produktideen häufig zufällig entstanden, und es gibt zahlreiche Beispiele für misslungene Ideenbewertungen – sowohl Annahmefehler, durch die schlechte Ideen durch den Prozess befördert wurden als auch Ablehnungsfehler, durch die vielversprechende Ideen vom Prozess abgelehnt worden sind. Eine gezielte Suchfeldbestimmung findet oft so gut wie gar nicht statt.

Weil die ersten Phasen des Innovationsprozesses weniger greifbar sind und sich nicht so präzise wie andere Prozesse im Unternehmen steuern lässt, werden sie oft als “Fuzzy Front End of Innovation”, etwa der schwammige erste Abschnitt der Innovation bezeichnet.

Kommentar von Zephram

Die Innovation ist von großer Bedeutung für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen. Vor diesem Hintergrund stimmt es bedenklich, dass der Prozess zur Generierung von Innovationen auf einer derart unsicheren Grundlage beruht.

Das Idea Engineering beschäftigt sich mit der ingenieurwissenschaftlichen Produktion und Bewertung von Ideen. Es wurde vor genau diesem Hintergrund von Zephram und der Universität Magdeburg ins Leben gerufen und hat zum Hauptziel, die “Fuzziness” aus der ersten Phase des Innovationsprozesses zu entfernen. Einige Beispiele für den Erfolg dieses Ansatzes sind:

• Die Suchfelder für Innovation werden mit der Innovationsstrategie gezielt abgestimmt.
• Die Ideenproduktion hat eine wesentliche höhere Trefferquote als mit herkömmlichen Kreativtechniken.
• Die Gefahr von Annahme- und Ablehungsfehlern bei der Ideenbewertung wird deutlich reduziert.

Unter der Überschrift Kommentar von Zephram wollen wir diese Themen mit unseren eigenen Kommentaren versehen, denn häufig haben wir eine eigene Sichtweise darauf, die von der des Mainstreams abweicht.

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