Mit diesem Artikel wollen wir ein Werkzeug vorstellen, mit dem Sie die benötigte Zeit für die Ideenselektion und Bewertung reduzieren können.

Stellen Sie sich die folgende Situation vor: Eine Familie sitzt am Mittagstisch und berät über den Plan in eine neue Wohnung zu ziehen. Schnell ist die Familie sich einig, dass die wichtigsten Fragen wie Kauf / Miete oder Haus / Wohnung zuerst geklärt werden sollten.
Plötzlich ruft die Tochter in die Runde: “Aber diesmal wünsche ich mir eine Blümchentapete in der Küche”. Der Vater geht auf den Wunsch ein und die Mutter beteiligt sich lebhaft an der Diskussion um die Vor- und Nachteile einer Blümchentapete.

Nun sind die wichtigsten Diskussionsthemen aus dem Fokus und die Teilnehmer diskutieren nur noch unrelevante Details.

Das Abdriften von vereinbarten Diskussionsthemen in Details beobachten wir  auch im Berufsleben. Hier kommt hinzu, dass die uneffektiv genutzte Meetingzeit sehr teuer für alle Beteiligten ist.

Die Lösung kann die Blümchentapete selbst sein: Mit ihrer Hilfe könnnen Sie Detaildiskussionen wirksam und sehr charmant beenden. Stellen Sie als Moderator zu Beginn des Meetings die Anekdote mit der Familie vor und weisen Sie die Teilnehmer darauf hin, dass Sie im Falle von Detaildiskussionen die Blümchentapete herausholen. Kommt es zu Detaildiskussion präsentieren Sie den Teilnehmern Ihre Blümchentapete und die Diskussion wird beendet sein.

Beispiel: Wenn Sie pro Tag nur 6 Minuten Meetingzeit einsparen, gewinnen Sie pro Woche 30 Minuten, pro Monat 1.500 Minuten und pro Jahr 3 Arbeitstage.

Das Werkzeug der Blümchentapete setzen wir besonders in den diskussionsintensiven Phasen der Ideenselektion und Bewertung ein. Hier ist der Drang der Teilnehmer nach Detaildiskussion besonders groß und die Zeit besonders knapp. Unsere Erfahrung mit der Blümchentapete ist ausnahmslos positiv.

Quelle: “Projekte managen” von Heinz Schulz-Wimmer (ISBN: 3448047864)

Eine disruptive Innovation bedeutet eine technologische Veränderung, die einen ganz neuen Markt erschließt. Im neuen Markt ist sie eine neue Technologie, die bezüglich gängiger Maßstäbe zwar schwächer, gegenüber neuen Maßstäben jedoch besser sein kann. Für eine neue Zielgruppe kann dieser Maßstab sehr attraktiv sein (bei Autos ist ein gängiger Maßstab die Reichweiter einer Tankfüllung). Disruptive Innovationen haben meist die Eigenschaft, dass sie noch in den Kinderschuhen stecken und noch nicht ihre volle Leistung besitzen.

Um mit disruptiven Innovationen Erfolge vorzuweisen und erste Umsätze zu tätigen, benötigen diese einen Markt, der ihre noch geringe Leistung akzeptiert. Dies ist selten der bisherige Markt.

In diesem neuen Markt kann die disruptive Innovation durch inkrementelle Innovationen immer weiter verbessert werden, bis sie für den Massenmarkt reif ist.

Erstes Beispiel
Die “vdi nachrichten” berichtete am 8. August 2008 (Ausgabe  Nr. 32) in dem Artikel “Auto fahren ohne Kraftstoff” über die diesjährige Markteinführung des Elektro-Roadsters der US-Firma Tesla Motors und den aktuellen Stand der Lithium-Ionen-Batterietechnologie. Diese Technologie stellt im Automotive-Bereich eine disruptive Innovation dar. Der Grund: Sie ist im Automobilmarkt eine neue Technologie, bezüglich des gängigen Maßstabs “Reichweite” noch sehr schwach und bezüglich neuen Maßstäben wie “Umweltverträglichkeit” oder “CO2-Austoß” sehr stark.

Tesla Motors hat sich entschieden, diese Technologie in einem kleinen und leichten Elektro-Roadster für eine exklusive Zielgruppe anzubieten. Diese Zielgruppe legt weniger Wert auf “Rechweite” als auf “Status”, “Fahrspaß” oder “Exklusivität”.

Zweites Beispiel
Clayton Christensen zitiert in seinem Buch The Innovators Dilemma (Erstausgabe 1997) ein Statement von John R. Wallace (Ford). Dieser behauptete, dass die aktuelle Batterietechnologie den Ansprüchen der Kunden aktuell noch nicht genügt: Die Leistungsfähigkeit sei nicht hoch genug. William Glaub, Chrysler, nahm durch die Aussage, dass die aktuelle Batterietechnologie noch nicht reif genug ist, eine ähnliche Position ein.

Beide Unternehmen wollten damals Batterien in ihre größten Modelle einbauen: Chrysler in den Minivan und Ford in den Ranger. Damit haben sie eine disruptive Innovation an gängigen Maßstäben gemessen.

Drittes Beispiel
Deutsche Automobilhersteller planen ebenfalls den Einsatz von Lithium-Ionen-Batterien. Im Gegensatz zu Tesla Motors sollen diese jedoch in ihren Prestigemodellen in Form von Hybridfahrzeugen (d.h. Verbrennungs- und Elektromotor gleichzeitig) Erfolge vorweisen:

• BMW: Hybrid 7er und Hybrid X6 (große, schwere Limousine bzw. Geländewagen)
• Porsche: Cayenne (großer, schwerer Geländewagen)
• Audi: Q5 und Q7 (große, schwere Geländewagen)

Damit planen sie eine disruptive Innovation für einen bestehenden Markt und einer bestehenden Ziegruppe mit gängigen Maßstäben anzubieten.

Resumee
Disruptive Innovationen brauchen, um erfolgreich zu sein, einen anderen Markt mit anderen Maßstäben.  Dieser Markt wird anfangs keine “Cash Cow” und sehr wahrscheinlich nicht Ihr “Lieblingsmarkt” im Sinne von “war bisher immer ertragreich” sein.

PS: Erinnern Sie sich an den Blog-Eintrag und Grahams Artikel in den vdi nachrichten “Droht Industrieriesen das Schicksal der Dinosaurier?”. Eine These von Graham war: Eine mögliche disruptive Innovation im Fahrzeugbau könne das erste marktfähige Elektroauto sein. “Ich wette, dass das nicht von Audi, Mercedes oder BMW entwickelt wird. Start-ups oder Seiteneinsteiger, etwa aus dem Elektronik- oder Energiebereich, werden hier die Nase vorn haben”.

Foto: Tesla Motors

Das FAZ-Institut hat eine neue Zeitschrift auf den Markt gebracht. Sie heißt Innovationsmanager: Magazin für Innovationskultur.

Eine deutschsprachige Zeitschrift über Innovationsmanagement hat bisher gefehlt, was angesichts der großen Bedeutung des Themas erstaunlich ist. Es ist also zu begrüßen, dass Innovationsmanager jetzt auf dem Markt erschienen ist. Es wäre für die Innovation im deutschsprachigen Raum sehr hilfreich, wenn sich die Zeitschrift als Plattform für den Austauch von Ideen, Methoden und Beispielen etablieren könnte.

Das erklärte Ziel der Zeitschrift lautet:

Der INNOVATIONSMANAGER hat das Ziel, die Akzeptanz des ganzheitlichen Innovationsmanagements und einer nachhaltigen Innovationskultur auf den obersten Entscheiderebenen in Unternehmen und Organisationen zu stärken und dem mittleren Management Best-Practice-Beispiele und Benchmarking-Partner aufzuzeigen.  Dabei werden auch neueste wissenschaftliche Erkenntnisse mit der Praxis verknüpft und in den Best-Practice-Ansatz integriert.

Dies halte ich für ein wichtiges und lohnendes Ziel (auch wenn es mit ein paar Buzzwords zu viel für meinen Geschmack ausgestattet ist.) Tatsächlich stammen in den ersten beiden Ausgaben viele Beiträge von Akademikern und Innovationsverantwortlichen aus der Wirtschaft. Dieser Anspruch wird durch die Besetzung des Fachbeirates ebenfalls unterstrichen.

Neben dem jeweiligen Titelthema präsentiert die Zeitschrift vier große Rubriken:

• Strategie & Methoden
• Technologie & Produkte
• Prozesse & Organisation
• Innovare

Sehr interessant sind die Einblicke in das real existierende Innovationsmanagement, die durch die verschiedenen Praxisbeiträge gewährt werden. Hier findet der Leser ein breites Spektrum an Themen und Berichten aus unterschiedlichen Branchen.

Manche methodische Beiträge neigen dagegen ein wenig zu Oberflächlichkeit. Es wird Altbekanntes wiedergegeben, und die “Infoboxen” enthalten manchmal nur Allgemeinplätze wie “Um Krankheitsstände zu vermeiden sollte das Wohlbefinden [der Mitarbeiter] aktiv gefördert werden.” Angesichts der Herausforderungen, vor denen viele Innovationsmanager heute stehen, würde ich mir an dieser Stelle konkretere Hilfestellungen und Werkzeuge für die Zielgruppe wünschen.

In der Rubrik Innovare erscheinen Portraits und Interviews von bzw. mit innovativen Persönlichkeiten. Diese für mich unerwartete Rubrik bietet Einblicke in das Leben und die Gedankenwelt kreativer Menschen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Kunst und bildet einen willkommenen Ausgleich zum fachlichen Teil des Heftes.

Wir freuen uns über diese neue Zeitschrift, und wir wünschen der Redaktion und dem Verlag viel Erfolg mit ihr!

(Bild- und Textquelle: FAZ-Institut)

In den vdi-nachrichten ist am 16. Mai 2008 ein Artikel von Graham mit dem Titel Heutigen Industrieriesen droht das Schicksal der Dinosaurier erschienen. Kernaussage ist, dass Marktführer oft Geisel ihrer eigenen Erfolgsstrukturen sind und sich darum schwer tun, sich für disruptive Innovationen zu entscheiden, selbst wenn sie die notwendige technische Kompetenz dazu besitzen.

Die Argumente sind:

1. Disruptive Innovationen richten sich an neue Kunden (RCA / Sony) oder erfordern völlig neue Geschäftsmodelle (Apotheken / DocMorris).
2. Dies stehen meist im krassen Widerspruch zu den Kunden bzw. Strukturen, die ein Marktführer über die Jahre aufgebaut hat und von denen er sich nur schwer lösen kann.
3. Weil sich große Unternehmen sehr schwer tun sich selbst zu innovieren, sind es Neuankömmlinge, die die neuen Technologien erfolgreich umsetzen. Denn sie sind nicht Geisel ihrer Erfolgsstrukturen, sondern können völlig unvorbelastet mit den Innovationen umgehen.
4. Für Marktführer bedeutet das: “Wenn man aufgrund von disruptiven Innovationen nicht von anderen überholt werden will, muss man auch sich selbst innovieren können, denn disruptive Technologien erfordern eine andere Herangehensweise als die, die man sich aufgebaut hat.

Können Sie von Beispielen berichten, in denen sich Unternehmen selbst innoviert haben? Wir freuen uns über Ihre Beiträge in den Kommentaren.

Ihr Zephram-Team.

In der Global CEO Study 2006 untersuchte IBM, welche Herausforderungen von Unternehmen gemeistert werden müssen, um neue Innovationskraft freizusetzen. Ein interessantes Ergebnis dieser Studie sind die wichtigsten Quellen innovativer Ideen.

Die Grafik zeigt, dass die eigenen Mitarbeiter des Unternehmens, knapp gefolgt von den Geschäftspartnern und Kunden, bei den 765 befragten CEOs hoch im Ansehen stehen. Dagegen liegt die interne Forschung und Entwicklung mit rund 17% überraschend weit zurück. Dies könnte ein Indiz für die Erweiterung der Innovationsschwerpunkte über Produkte und Services hin zu Geschäftsmodellen und Betriebsabläufen sein.

Die Erfahrung der CEOs zeigt, dass das höchste Innovationspotential in den Menschen im Unternehmen und im unmittelbaren Umfeld bei den Geschäftspartnern und Kunden liegt. Damit steht die Herausforderung, dieses Potential bestmöglich zu aktivieren und nutzbar zu machen.

Aus unserer Erfahrung aktivieren effizient und regelmäßig durchgeführte Innovationsworkshops dieses Potential sehr gut. An diesen können sowohl die Mitarbeiter des Unternehmens als auch Externe wie z.B. Geschäftspartner und Kunden teilnehmen.

Die Erfahrung zeigt allerdings auch, dass Innovationsworkshops allein nicht ausreichend sind. Damit es auch zur Umsetzung kommt und der Ideenpool nicht im Tagesgeschäft untergeht, sind passende Selektions- und Bewertungsprozesse notwendig. Dies scheint in vielen Unternehmen die größere Herausforderung zu sein.

Für weitere Informationen empfehlen wir Ihnen die Artikel Kreativität braucht Schranken und Betriebsblindheit überwinden.

Quelle: IBM Global CEO Study 2006
Grafik: Zephram

Das Unternehmen Social Technologies hat sich die Frage gestellt, was die zukünftigen wissenschaftlichen und technologischen Innovationen bis zum Jahr 2025 sein könnten.
Zur Beantwortung dieser Frage wurde eine internationale Expertengruppe zusammengestellt. Diese veröffentlichte in einer Studie 12 Bereiche, in denen sie in den nächsten Jahren technologische Innovationen erwarten. Diese Bereiche sind:

• Personalisierte Medizin
• Dezentralisierte Energiegewinnung
• Pervasive Computing (“Allgegenwärtigkeit des Internets”)
• Nanotechnologie
• Biomarker für die Gesundheit
• Biokraftstoff
• Fortschrittliche Fertigung
• Universelles Wasser
• CO2-Management
• Technisierte Agrarwirtschaft
• Persönliche Sicherheitssysteme
• Fortschrittliche Verkehrssysteme

Der Einbezug von Trends kann das Ergebnis der Ideenproduktion erheblich verbessern. In einem Innovationsworkshop werden Trends möglichst früh präsentiert, damit alle Beteiligten darauf sensibilisiert sind. Danach kann schon ein einfaches gelenktes Brainstorming erste Rohideen liefern. Für die Ideenproduktion können aber auch gezielte Perspektivwechsel entwickelt werden, um aus den Trends einen größeren Nutzen zu ziehen. Auch für Ideenclustering und -auswahl liefern Trends hilfreiche Kriterien.

Besonders bei strategisch ausgerichteten Ideenfindungsaufgaben liefern Trends wichtiges Umfelds-, Lösungs- und Bedürfniswissen. Diese zusammenzubringen ist die Quelle für erfolgsversprechende Geschäftsmodell- und Produktideen, denn es ist oft das Zusammenspiel von komplementären Entwicklungen, die radikale und disruptive Innovationen ermöglicht. Beispielsweise liefert die Kombination der Trends personalisierte Medizin (Bedürfnis), Internetdienste (Lösung) und Alterung der Gesellschaft (Umfeld) sehr interessante Ideen für innovative Dienstleistungen.

Trends zu kennen ist demzufolge eine wichtige Aufgabe – sowohl für große Konzerne, die sie als Bestandteil ihrer langfristigen Innovationsstrategie berücksichtigen als auch für Startups, die sie nutzen, um mit disruptiven Innovation völlig neue Märkte zu erzeugen.

Die aktuelle Ausgabe (11/2007) von Technology Review enthält einen Artikel über Open Innovation. Unter der Überschrift “Offen für Neues” werden unterschiedliche Arten der Open Innovation wie Toolkits, Forschungs- und Entwicklungsallianzen, Mass Customization, Lead User, Kundenideen und Crowdsourcing präsentiert (obwohl Letzteres nicht beim Namen genannt wird).

Der Artikel gibt einen kurzen Überblick über diverse aktuelle Entwicklungen auf dem Gebiet des Open Innovation und eignet sich als schnelle Einführung für Interessierte, die das Thema noch nicht kennen. Einige der bekanntesten Vorbilder illustrieren die verschiedenen Arten von Open Innovation: der T-Shirt-Bedrucker Threadless als Beispiel für Mass Customization, die Innovation Jams von IBM als Beispiel für Crowdsourcing oder miadidas als Beispiel für Innovation Toolkits.

Ich hätte als Literaturempfehlung jedoch nicht das Buch “Open Innovation” von Henry Chesbrough angegeben, da dieses sich ausschließlich mit dem Forschungsaspekt der Open Innovation beschäftigt und die meisten der im Artikel behandelten Themen nicht erwähnt. Eher würde ich “Interaktive Wertschöpfung” von Ralf Reichwald und Frank Piller empfehlen, dessen Inhalte viel besser mit denen des Artikels übereinstimmt. Darüber hinaus enthält das Buch viele wichtige und nützliche Informationen für die Praxis.

(Quelle: http://www.heise.de/tr/)