In yesterday’s post I wrote about uniqueness and how it improves competitive position to the point of essentially becoming a monopoly. By coincidence, on the same day I discovered a very good example of this effect.
In this video, Charlie Rose interviews Spanish chef Ferran Adrià about his philosophy and his restaurant El Bulli near Barcelona. Adrià was recently voted the best chef in the world and is renowned for his highly individual, avant-garde approach to his profession.
One result of this is that El Bulli is perceived as a unique restaurant and, as a consequence, it is extremely difficult to obtain reservations. In 2010, the restaurant will be open for less than six months of the year on an average of only five days per week. Booking for 2010 opened in January, and seats for the entire year will probably sell out before the month is over. On the same page, the restaurant points out that processing the reservations will be slow, and makes no apology for this fact.
Evidently, Adrià has created a product which delivers such unique value that he can afford luxuries (such as remaining closed for more than half the year) that would be inconceivable for the vast majority of companies. This, I believe, is a very good example of the benefits of uniqueness.
Bei den Olympischen Spielen 1968 in Mexico City gab es eine große Überraschung im Hochsprung: Der Amerikaner Dick Fosbury ist rückwärts über die Latte gesprungen und hat damit die Goldmedaille gewonnen. Bis zu dem Zeitpunkt bestanden die üblichen Techniken darin, entweder bäuchlings über die Latte zu rollen oder eine Scherenbewegung mit den Beinen zu machen.
Fosbury hatte die Technik selbst entwickelt und am Anfang nur Spott und Kritik geerntet. Seine eigener Coach hat ihm davon abgeraten, und der Coach der US-Olympiamannschaft war sogar der Meinung, dass die Technik tödliche Folgen haben würde.
Trotz seines Erfolges bei den Olympischen Spielen haben die meisten seiner Konkurrenten ihre Technik nicht geändert: sie hatten schon zu viel Zeit und Energie in ihre bisherige Technik investiert. Es hat fast zehn Jahre gedauert, bis Fosbury’s Sprungtechnik zum Standard geworden war; heutzutage wird sie von allen Top-Athleten benutzt. Ihrem Erfinder zu Ehren wird sie „Fosbury Flop“ genannt.
Wer eine radikale Innovation in seiner Organisation einführen will, erlebt häufig die gleichen Widerstände wie Fosbury. Fosbury hat als einzelner Sportler von der Unbeweglichkeit seiner Konkurrenten profitiert; ein Unternehmen dagegen gefährdet seine Existenz, wenn es zulässt, dass interne Widerstände gute, innovative Ideen scheitern lassen. Solche Widerstände sind in einer Organisation oft systemimmanent, sie müssen durch die Einführung einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur beseitigt werden – eine Aufgabe, die nur wenigen Organisationen gelungen ist.
Im Januar habe ich einen Artikel für die Financial Times Deutschland geschrieben „Von U-Booten und Stinktieren“. Der Artikel ist als Kommentar in der Reihe „Die kreativen Zerstörer der deutschen Wirtschaft“ erschienen. Nun hat Redakteur Nikolaus Förster das entsprechende Buch zur Serie im FinanzBuch Verlag herausgegeben.
Das Buch erklärt, warum – im Sinne von Joseph Schumpeter – die Wirtschaft Unternehmensgründer braucht, die mit ihren Ideen das Althergebrachte zerstören und durch neue, bessere Lösungen ersetzen. Es zeigt auch, mit wie vielen Hürden ein Existenzgründer zu kämpfen hat.
Das Buch enthält Porträts von 50 deutschen Unternehmensgründern und zeigt wie sie ihre Ideen mit viel Beharrlichkeit trotz Widerstände durchgesetzt haben. Das Buch enthält auch eine DVD mit Interviews aller Gründer.
Das Buch ist für jeden empfehlenswert, der sich für Unternehmensgründung in Deutschland interessiert oder sich von erfolgreichen Vorbildern motivieren lassen will.
Es gab einmal einen Materialverantwortlichen bei den US-Marines namens Phil Archuleta, der die folgende (wahre!) Geschichte erzählt:
Rekruten bei den Marines erhielten am ersten Tag eine neue Uniform. Nach zwei Wochen intensiver Ausbildung haben sie häufige neu Uniformen benötigt, weil ihnen die alten schon nicht mehr passten. Es galt die Regel, dass nach dem Tausch die Originaluniforme zerstört werden müssen.
Archuleta fand diese Regel unsinnig, und dass es besser wäre, die Uniformen einfach zu waschen und an die nächste Gruppe von Rekruten zu geben. Dies schlug er seinem Vorgesetzten vor, erhielt aber von diesem die Antwort, „Nein, das widerspricht den Regeln. Vergessen Sie es.“ Einige Zeit später kam jedoch ein neuer Vorgesetzter, der die Idee gut fand und in der Befehlshierarchie nach oben weiterleitete. Das Ergebnis war, dass die Idee flächendeckend eingeführt wurde und eine jährliche Kostenreduktion von einer halben Million Dollar ermöglichte.
Derartige Geschichten über Ablehnungsfehler in Organisationen gibt es viele. Leider sind sie nicht auf das Militär beschränkt. Beispielsweise berichtet Douglas Merrill, der frühere Chief Innovation Officer von Google, dass die Ideen für die erfolgreichen Produkte AdSense und Gmail im Unternehmen zunächst abgelehnt worden sind. Im selben Vortrag gibt er ein paar Tipps, wie Führungskräfte ihre Organisationen innovationsfreundlicher machen können, damit die Gefahr derartiger Fehlentscheidungen reduziert wird.
Ich bin im Internet auf einen Cartoon gestoßen, der die Killer einer guten Idee anschaulich auf den Punkt bringt. So wie gute Ideen einerseits die richtige Umgebung brauchen um erfolgreich zu sein, gibt es andererseits auch die „passenden Killer“ sie scheitern zu lassen:
