Letztens hielt ich ein provokantes Buch in den Händen; „The Corporate Fool“ von David Firth und Alan Leigh. Besonders spannend fand ich eine Seite mit echten Berufsbezeichnungen in Unternehmen. Betitelt werden diese Berufsbezeichnungen als Job Title to Die for:
Troublemaker, US Department of Labor
Chief Imagination Officer, Gateway 2000
Minister of Progress, Aspen Tree Software
VR Evangelist, Silicon Graphics Inc
Director of Bringing in the Cool People, Netscape
Director Mind & Mood, Foote, Cone and Belding
Senior Creatologist, Polaroid
Chief Growth Officer, Thomas Group
Director of Intelligence, TBWA Chiat/Day
Content Guy, AirMedia Inc
Journey Manager, Barclays Bank
Director of Fun, Sprint Paranet
Diese Berufsbezeichnungen müssen geradezu als wahre Provokateure im Unternehmen wahrgenommen werden. Können Sie sich vorstellen, dass es im Ministerium für Finanzen einen ausgeschriebenen Beruf „Director of Bringing in the Cool People“ gibt?
Die Rolle eines Provokateurs in der Geschichte – der Hofnarr
Die Funktion dieser außergewöhnlichen Berufe lässt sich für mich wie folgt erklären: Im Grunde haben die Berufe den Zweck eines Hofnarren. Sicherlich kennt jeder diesen lustigen bunt geschmückten Hofnarren. Diese Narren sind allgemein bekannt als Spaßmacher oder Possenreißer. Allerdings spreche ich von der anderen Bedeutung der Hofnarren, den artifiziellen Narren.
Denn im späten 16. Jahrhundert bis hin zur Neuzeit hatte der Narr die Rolle eines einflussreichen Beraters des Königs inne. Zumeist waren diese Narren hoch angesehene Spezialisten oder gebildete Akademiker. Sie hatten ein Privileg: die Erlaubnis zum Irritieren und Provozieren!
Wie nützlich diese Rolle für den König war, wird deutlich, wenn man sich einen mittelalterlichen Königsrat vorstellt. Niemand hätte damals die Entscheidungen des Königs hinterfragt. Er ist zu wichtig um seine Entscheidungen oder Taten in Frage zu stellen. Jemand der ausdrücklich die Erlaubnis dafür hatte, konnte dann Entscheidungen oder Taten hinterfragen, ohne Konsequenzen fürchten zu müssen.
Ein moderner Hofnarr
1995 wurde bei British Airways Paul Birch offiziell als „Corporate Jester“ eingestellt. Birch hatte British Airways davon überzeugt, dass er genauso nützlich wie sein mittelalterlicher Vorfahre im Unternehmen sein könnte. Denn nach seiner Auffassung sind Vorstände oder Führungskräfte ähnlich einem mittelalterlichen König. Auch hier sind die Akteure zu wichtig geworden, um deren Entscheidungen oder Taten hinterfragen zu dürfen.
Demzufolge könnte ein moderner Hofnarr der stillschweigenden Angst und dem Systemzwang positiv entgegenwirken. Er hat das Privileg das Management zu hinterfragen ohne Konsequenzen fürchten zu müssen.
Und jetzt meine Frage an Sie:
Haben auch Sie einen Hofnarr in Ihrem Unternehmen?
In einem aktuellen Beitrag schreibt Drew über eine Ideenproduktionstechnik für neue Geschäftsmodelle auf der Basis des Value Networks kombiniert mit der SIT-Checkliste. Dazu werden zunächst die Lieferanten, Kunden, Konkurrenten und Komplementäre aufgeschrieben und dann in ihren Rollen vertauscht. Dann werden die SIT-Fragen auf die neue Beziehung angewandt. Dadurch können ungewöhnliche Perspektiven entstehen, die als Anregung für neuartige Geschäftsbeziehungen dienen.
Dieser Ansatz kann wesentlich allgemeiner angelegt werden. Einerseits kann ein umfassenderes Bild des Geschäftsmodells zugrunde gelegt werden, das z.B. auch die Einkunftsarten, Kostenstruktur und Kommunikationskanäle des Unternehmens berücksichtigt. Andererseits können aber auch viele weitere Aktionen angewandt werden als nur die fünf aus der SIT-Technik, z.B. vertauschen, anders verwenden oder kombinieren. Das Ergebnis ist eine größere Vielfalt an Anregungen, die das gesamte Geschäftsmodell auch breiter abdecken.
Geschäftsmodellinnovation ist zur Zeit ein wichtiges Thema, und dies ist meines Wissens die erste in Internet veröffentlichte Ideenproduktiontechnik dafür. Ich bin gespannt, ob weitere folgen werden.
Der neue Blog von Drew Boyd verspricht, zu den qualitativ besseren Innovationsblogs zu werden; wir werden sie auf jeden Fall aufmerksam verfolgen.
Not getting buy-in and ownership from business unit managers
Not having a widely understood, system-wide process
Not allocating resources to the process
Not tying projects to company strategy
Not spending enough time and energy on the fuzzy front-end
Not building sufficient diversity into the process
Not developing criteria and metrics in advance
Not training and coaching innovation teams
Not having an idea management system
Obwohl diese Liste inzwischen vier Jahre alt ist, stellen wir in unserer Arbeit fest, dass viele der darin beschriebenen Probleme nach wie vor weit verbreitet sind. Die größten fünf Probleme im Jahre 2008 sind nach meiner Ansicht:
1. Not creating a culture that supports innovation.
Viele Organisation, die wir kennen, tun sich damit schwer, eine funktionierende Innovationskultur aufzubauen. Oft beobachten wir stattdessen die bekannten innovationshemmenden Strukturen und Regeln.
2. Not getting buy-in and ownership from business unit managers
Gelegentlich werden Bereichsverantwortliche mit Innovationprojekten einfach überrumpelt statt sie von vornherein in die Ideengenerierung und -bewertung einzubeziehen.
5. Not tying projects to company strategy
Wir sehen auch, wie schwer sich Innovationsverantwortliche tun, aus ihrer Unternehmensstrategie Leitlinien für Innovationsaktivitäten abzuleiten. Selten sehen wir Unternehmen, die eine explizite Innovationsstrategie haben.
6. Not spending enough time and energy on the fuzzy front-end
Die ersten Innovationsphasen (Ideengenerierung und Ideenbewertung) sind die schwierigsten. Gleichzeitig werden sie häufig unterschätzt. Die Konsequenz sind fehlende Ideen, eine leere Innovationspipeline und häufige Bewertungsfehler.
9. Not training and coaching innovation teams
Das Management von Innovation und die Betreuung von Innovationsprojekten sind neue Aufgaben, die häufig unterschätzt werden. Oft geht die Geschäftsleitung davon aus, dass sie ohne zusätzliche Ausbildung, oder sogar als Zusatzaufgabe wahrgenommen werden können. Dabei sind wie bei jeder anderen Spezialaufgabe spezielle Kenntnisse erforderlich.
Obwohl Innovation inzwischen in aller Munde ist und ihre Bedeutung für die Zukunft eines Unternehmens zunehmend erkannt wird, werden die notwendigen Maßnahmen zum Aufbau einer funktionierenden Innovationskultur noch zu selten veranlasst. Unserer Meinung nach werden die Organisationen, die in den letzten Jahren entsprechend aktiv waren, in den nächsten Jahren die Früchte davon tragen, während viele, die es versäumt haben, in Bedrängnis geraten werden.
Der englische Literat Samuel Johnson (1709-1784) hat einmal geschrieben,
Nothing will ever be attempted if all possible objections must first be overcome.
Diese Beobachtung aus dem 18. Jahrhundert hat noch heute eine hohe Relevanz bei der Bewertung von Ideen. Der Mensch neigt nämlich dazu, die Nachteile einer neuen Idee viel stärker zu wichten als die Vorteile. Wirklich innovative Ideen bringen auch mehr und größere Probleme mit sich als gewöhnliche oder naheliegende Ideen (siehe auch den Beitrag „Die polarisierenden Ideen sind die innovativsten„.)
Beim Design und bei der Durchführung der Ideenbewertung empfiehlt es sich also, Johnsons Zitat vor Augen zu halten. Am Anfang des Bewertungsprozesses sollten nur die Vorteile der Ideen gesammelt werden – die Benennung der Nachteile wird für eine spätere Phase aufgehoben. Wenn ein mehrstufiger Selektionsprozess vorgesehen ist (was immer der Fall sein sollte!), werden Ideen nur an Hand ihrer Vorteile ausgewählt und in die nächste Phase befördert. Umgekehrt bedeutet dies, dass Ideen im ersten Schritt nur mangels Vorteile ausscheiden dürfen, nicht jedoch auf Grund eventueller Nachteile. Erst wenn die Vorzüge der Ideen genügend klar herausgearbeitet worden sind, dürfen die Nachteile zur Sprache gebracht werden.
Ein weiteres hilfreiches Motto für die Ideenbewertung ist das Sprichwort „Wo es einen Willen gibt, gibt es auch einen Weg.“ Angewandt auf die Ideenbewertung heißt das, wenn auf Grund der Vorteile einer Idee schon genügend positive Motivation für sie aufgebaut worden ist, werden sich für die Probleme Lösungen finden lassen.
In ihrem Beitrag Innovationsquelle: „Unmögliches“ hat Jana berichtet, wie eine völlig unmögliche Idee (der Anbau von Heroin in einem städtischen Park) zu einem nützlichen Vorschlag führen konnte.
Jeffrey Phillips zitiert in seinem Blog „Innovate on Purpose“ einen ähnlichen Fall aus dem Buch Think Better von Tim Hurson:
Ein Unternehmen suchte neue Methoden, um Glasprodukte zu verpacken. Bisher wurden alte Zeitungen verwendet, und die Anzahl der Brüche war hoch. Beim näheren Hinsehen stellte sich heraus, dass die Verpacker beim Verpacken die Zeitungsseiten lasen und dadurch abgelenkt wurden. Während einer Ideenfindung schlug jemand vor, den Verpackern die Augen auszustechen. Natürlich ist dieser Beitrag als ernst gemeinter Vorschlag völlig unmöglich. Als Provokation war er aber interessant, denn er brachte die Teilnehmer auf die Idee, Menschen zu beschäftigen, deren Sehkraft eingeschränkt war. Da diese Menschen eine erhöhte taktile Sensibilität haben, würden sie die Glasprodukte ohnehin sorgfältiger behandeln. Die Idee wurde implementiert, und das Unternehmen konnte dadurch Kosten sparen.
Dieses Beispiel zeigt, wie extreme Provokationen zu nützlichen Ideen führen können. Die Voraussetzung dafür ist allerdings, die Bereitschaft mitzubringen, solche Provokationen konstruktiv zu verwenden statt sie kurzerhand abzulehnen. Dies ist für Anfänger erfahrungsgemäß ungewöhnlich und mitunter auch anstrengend. Mit ein wenig Übung jedoch funktioniert es ganz gut, und man ist dazu imstande, aus jeder noch so unmöglich wirkenden Anregung interessante Ideen zu entwickeln. Aus diesem Grund setzen wir bei Zephram in unseren Ideenfabriken ausgebildete Ideengeber ein, die im Umgang mit solchen Provokationen geübt sind.
Bei YouTube findet man zwei Sketche, die zeigen, wie drei Steinzeitmenschen neue, „disruptive“ Ideen bewerten. In beiden Fällen handelt es sich um Ideen, die seit Jahrtausenden ihren Wert für die Menschheit bewiesen haben, nämlich das Rad und das Feuer. Leider gelingt es den fiktiven Steinmenschen nicht, diesen Wert zu erkennen, und beide Ideen werden verworfen. Das Problem, auf das diese kurzen Filme satirisch hinweisen, ist die Schwierigkeit, Ideen zu bewerten, die uns fremd sind und jenseits des eigenen Weltbildes liegen. Ohne Bezugssystem ist es nicht möglich, die Vorteile einer Idee zu erkennen.Dieses Phänomen beobachten wir bei Innovationsprojekten häufig; selbst Experten verwerfen kurzerhand gute Ideen, weil sie nicht ins bekannte Bild ihres Unternehmens oder ihres Fachgebietes passen. In anderen Fällen werden die Vorteile einer Idee zwar erkannt, aber sie wird dennoch verworfen, weil sie „nicht zu uns passt.“
Innovationsforscher Clayton Christensen hat sich in seinem Buch The Innovator’s Dilemma mit diesem Phänomen beschäftigt. Er beschreibt das Wertesystem einer Organisation, ein System aus Vorgaben, Annahmen und Traditionen, die alle Entscheidungen in der Organisation – insbesondere Entscheidungen für oder gegen Ideen – beeinflussen. Dies führt unter anderem zur scheinbar paradoxen Situation, dass es gerade die am besten geführten und erfolgreichsten Unternehmen sind, die am ehesten vielversprechende disruptive Ideen ablehnen. Dies ist der Kern des bekannten Innovator’s Dilemma.
Zwei selbstkritische Fragen, die bei einer drohenden negativen Ideenbewertung hilfreich sind, lauten:
Sind wir sicher, dass wir alle Vorteile dieser Idee kennen und verstehen? Unter welchen Umständen wären diese Vorteile ein schlagendes Argument?
Lehnen wir diese Idee nur deswegen ab, weil sie nicht zu unserem bisherigen Selbstbild passen? Sollten wir vielleicht dieses Bild ändern?
