In zwei Folgen ihrer Serie von Werbespots zum Thema Innovation zeigt IBM den „Innovation Man“. Beide Spots weisen auf die Diskrepanz hin zwischen der Bekenntnis zu Innovation auf der einen Seite und der alltäglichen Wirklichkeit in den Unternehmen auf der anderen. Vor lauter Ideengenerierung und -bewertung vergisst die Geschäftsleitung, über die Implementierung der Ideen nachzudenken bzw. die Mitarbeiter über die Initiative zu informieren!
Auch nach unserer Erfahrung sind die von IBM satirisch gezeigten Probleme durchaus weit verbreitet. So sind die Mitarbeiter entsprechend wenig motiviert, am Innovationsprozess teilzunehmen, und ihre Ideen bleiben oft im Prozess hängen und „verhungern“ dort.
Allerdings dürfen wir erfreulicherweise auch mit Unternehmen zusammenarbeiten, die im Begriff sind, gut durchdachte und erfolgsversprechende Innovationssysteme einzurichten. Hier macht es uns entsprechend mehr Spaß, die Ideengenerierung und -bewertung zu planen und zu moderieren und die Prozesse unserer Kunden mitzugestalten.
Die zweite Folge mit dem Innovation Man erreicht man bei YouTube über diesen Link.
Erst vor kurzem haben wir über „Mitarbeiter als Innovationslieferanten“ berichtet und schon fanden wir einen weiteren Beitrag über das hohe Potential der Mitarbeiter: Die Süddeutsche Zeitung schreibt in einem Artikel „Firmen vergeuden Milliarden“. Dieser Artikel berichtet über das unzureichende Ideenmanagement und die damit vergeudeten Einsparungen in Milliardenhöhe.
Mit dem Ideenmanagement ist das Management von Verbesserungsvorschlägen gemeint. Verbesserungsvorschläge kommen immer von Mitarbeitern des eigenen Unternehmens. Sie entdecken überflüssige oder nicht optimal funktionierende Prozesse und melden diese meist in Kombination mit einem Verbesserungsvorschlag. Als Gegenleistung und Motivation erhalten die Mitarbeiter eine Prämie.
Unserer Meinung nach ist das Potential im Verbesserungswesen sogar noch viel höher. Der Grund: Um einen nicht optimal funktionierenden Prozess überhaupt zu entdecken, müssen Mitarbeiter selbstständig ihre eigene Betriebsblindheit, geprägt durch langjährige Erfahrung und Regeln im Unternehmen, überwinden und die Prozesse hinterfragen. Wir meinen: Bisher geschieht dies zufällig.
Um diesen Zufall auszuschalten fragen wir uns: Was wäre, wenn…
In der Global CEO Study 2006 untersuchte IBM, welche Herausforderungen von Unternehmen gemeistert werden müssen, um neue Innovationskraft freizusetzen. Ein interessantes Ergebnis dieser Studie sind die wichtigsten Quellen innovativer Ideen.
Die Grafik zeigt, dass die eigenen Mitarbeiter des Unternehmens, knapp gefolgt von den Geschäftspartnern und Kunden, bei den 765 befragten CEOs hoch im Ansehen stehen. Dagegen liegt die interne Forschung und Entwicklung mit rund 17% überraschend weit zurück. Dies könnte ein Indiz für die Erweiterung der Innovationsschwerpunkte über Produkte und Services hin zu Geschäftsmodellen und Betriebsabläufen sein.
Die Erfahrung der CEOs zeigt, dass das höchste Innovationspotential in den Menschen im Unternehmen und im unmittelbaren Umfeld bei den Geschäftspartnern und Kunden liegt. Damit steht die Herausforderung, dieses Potential bestmöglich zu aktivieren und nutzbar zu machen.
Aus unserer Erfahrung aktivieren effizient und regelmäßig durchgeführte Innovationsworkshops dieses Potential sehr gut. An diesen können sowohl die Mitarbeiter des Unternehmens als auch Externe wie z.B. Geschäftspartner und Kunden teilnehmen.
Die Erfahrung zeigt allerdings auch, dass Innovationsworkshops allein nicht ausreichend sind. Damit es auch zur Umsetzung kommt und der Ideenpool nicht im Tagesgeschäft untergeht, sind passende Selektions- und Bewertungsprozesse notwendig. Dies scheint in vielen Unternehmen die größere Herausforderung zu sein.
Innovationtools.com hat auch 2007 seine Leser gefragt, was sie im vergangenen Jahr über Innovation gelernt haben. Die mehr als 100 Antworten wurden jetzt in einem neuen Artikel veröffentlicht. Dort erhält man in kurzen Beiträgen vieler Innovationsautoren, -berater und -praktiker einen interessanten Überblick über den Zustand der Innovation weltweit im vergangenen Jahr.
Paul Sloane stellt in seinem Beitrag Fix the weakest link in the innovation chain Fragen an jede Organisation, die besser innovieren möchte:
How good are we at problem analysis – understanding what is really going on?
How good are we at generating innovative ideas?
How good are we at selecting the best ideas?
How good are we at prototyping the selected ideas?
How good are we at converting successful prototypes into real innovations?
Eine Kette ist bekanntlich nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Ganz im Sinne von Goldratts Theory of Constraints empfiehlt Sloane also, zuerst das schwächste Glied (den Engpass) in der Innovationskette zu verbessern.
Mit diesen fünf schlichten Fragen trifft Sloane den Kern des Innovationsprozesses; wer diese Aufgaben beherrscht, kann in der Tat eine hohe Innovationsfähigkeit für sich reklamieren.
In seinem Blog Innovate on Purpose schlägt Jeffrey Phillips zehn gute Vorsätze für die Innovation im Jahr 2008 vor. Hier sind sie in leicht gekürzter und vereinfachter Form:
Unser Innovationsteam wird sicherstellen, dass unsere Arbeit von der Geschäftsleitung unterstützt wird.
Wir nehmen uns dieses Jahr vor, größere Risiken einzugehen und mindestens eine disruptive Innovation durchsetzen.
Wir betrachten Innovation als Bestandteil unserer Strategie und als ständigen Prozess implementieren.
Anstatt nur Produktinnovation zu betreiben, werden wir auch Innovationen in Prozessen, Dienstleistungen, Geschäftsmodellen und anderen immateriellen Lösungen suchen.
Da sich unsere Innovationsfähigkeit verbessert, werden wir regelmäßig Ideen von unseren Geschäftspartnern und Kunden sammeln.
Wir werden in der ganzen Organisation einen widerspruchsfreie und nachhaltige Innovationsstrategie einführen.
Unsere Innovationsaktivitäten sollen kundenorientierter werden. Wir werden technologiebasierte Innovation beenden und uns stattdessen nach den Wünschen und Bedürfnissen unserer Kunden orientieren.
Wir werden mehr Zeit dafür verwenden, Trends zu verstehen, damit wir auf Entwicklungen besser reagieren oder aktiv eingreifen können.
Wir werden die Voraussetzungen dafür schaffen, dass Innovation bei uns gedeihen kann. Schließlich ist Innovation wichtig, und sie braucht Ressourcen, um effektiv zu sein.
Wir werden aufhören, perfektionistisch zu sein und einfach etwas Radikales versuchen.
Zephram wünscht allen Innovationsverantwortlichen viel Erfolg im Jahr 2008!
Dee Hock, der Gründer des Kreditkartenunternehmens Visa, hat einmal über die Kreativität gesagt:
The problem is never how to get new, innovative thoughts into your mind, but how to get old ones out. Every mind is a building filled with archaic furniture. Clean out a corner of your mind and creativity will instantly fill it.
Unsere Köpfe sind voll mit Wissen, Regeln und Annahmen über die Welt, in der wir leben. Diese helfen uns zwar, Kompetenzen zu erwerben und im Alltag uns zurecht zu finden, doch stellen sie Hindernisse dar, wenn es darum geht, neue Ideen zu bekommen. Dieses wertvolle Wissen wird plötzlich zur Betriebsblindheit, die neue Gedanken verhindert und die Ablehnung fremder Ideen hervorruft.
Gute Ideenproduktionstechniken helfen, diese Betriebsblindheit zu überwinden, indem sie hilfreiche und unerwartete Perspektivwechsel vorschlagen. Besonders die provokativen Techniken sind dazu in der Lage, die „altertümlichen Möbelstücke“ in Kopf zu verdrängen.
Ähnlich verhält es sich in Organisationen. Hier sind die „altertümlichen Möbelstücke“ die Prozesse, Strukturen und Werte, die in der Organisation etabliert sind und Innovatives im Keim zu ersticken drohen. Clayton Christensen beschreibt diese und deren paralysierende Wirkung sehr gut in seinen Büchern „The Innovator’s Dilemma“ und „The Innovator’s Solution„. Hier helfen nur radikale Maßnahmen der Geschäftsleitung, um eine neue Innovationskultur aufzubauen.
Erst vor kurzem haben wir über „
