von Graham Horton
Problemursachen suchen
Das Ishikawa-Diagramm oder Fischgrätendiagramm (englisch: fishbone diagram) ist ein Werkzeug zur Analyse eines Problems. Es ist nach seinem Erfinder, Kaoru Ishikawa bzw. nach seinem Aussehen benannt. Das Diagramm bietet eine Unterstützung durch Visualisierung der möglichen Ursachen für ein Problem. Erst wenn die richtige Ursache gefunden wurde kann mit der Lösung begonnen werden.
Man kann das Ishikawa-Diagramm als eine Verallgemeinerung der Fünf-Warum-Methode interpretieren, die mehrere Ursachenketten gleichzeitig betrachtet. Als Werkzeug im Innovationsmanagement liefern die Ergebnisse der Analyse (d.h. die ausgewählten Einzelursachen) Suchfelder für Ideenfindungsaufgaben.
Aufbau des Ishikawa-Diagramms
Das Diagramm kann als Fischskelett interpretiert werden, mit Kopf und Rückgrat (rot), Rippen (blau) und Gräten (grün). Dabei stellt der Kopf das Problem, die Rippen die Hauptursachen oder Kategorien von Ursachen und die Gräten die einzelnen Ursachen dar. Die Anzahl der Rippen und Gräten im Ishikawa-Diagramm ist nicht vorgegeben: Es werden so viele eingezeichnet, wie benötigt werden, um alle möglichen Ursachen des Problems zu erfassen. Es können auch – falls erforderlich – Gräten an die Gräten gezeichnet werden, die Ur-Ursachen darstellen.
Anwendung
Das Ishikawa-Diagramm ist sehr einfach, anzuwenden. Es werden die folgenden vier Schritte durchgeführt:
- Das zu lösende Problem wird in den Kopf des „Fisches“ eingetragen.
- Für jede Art von Ursache für das Problem wird eine Rippe gezeichnet.
- Für jede mögliche Einzelursache wird eine Gräte an der entsprechenden Rippe gezeichnet.
- Die wahrscheinlichste Einzelursache oder Kombination von Einzelursachen wird identifiziert.
Beispiel
Ein Unternehmen hat sich gerade an einer wichtigen Ausschreibung beteiligt, aber den Zuschlag vom Kunden nicht erhalten. Um ihre Chancen beim nächsten Mal zu verbessern, führt ein Team eine Ursachenanalyse durch:
Als mögliche Hauptursachen für den Verlust des Auftrags wurden gesehen:
- Der Preis des Angebotes war zu hoch.
- Der Kunde hatte irgendwelche Bedenken.
- Die Verkaufspräsentation war nicht überzeugend.
Zu jeder dieser Hauptursachen wurden mehrere mögliche Einzelursachen gefunden. Eine anschließende Recherche hat ergeben, dass der Kunde im Angebot des Unternehmens keine besonderen Vorteile gegenüber seinen Wettbewerbern erkannt hat. Daraus ergab sich für das Team die Ideenfindungsaufgabe, Welche Alleinstellungsmerkmale können wir in unsere nächste Bewerbung einbauen?
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Kompaktwissen Ideenfindung
von Graham Horton
Die Zielanalogie
Eine Variante der Analogietechnik besteht darin, die Analogien nicht aus der Ausgangssituation, sondern aus dem angestrebten Ziel zu bilden. Der Hintergedanke dabei lautet: Wer hat das erreicht, was ich erreichen möchte und wie hat er das geschafft? Die Analogien wirken in diesem Fall wie Vorbilder, von denen man versucht, zu lernen. Die Bionik ist eine Analogietechnik dieser Art, wobei die Vorbilder in der Natur gesucht werden.
Die Zielanalogie ist eine stärkere Ideenfindungsmethode als die normale Version, weil sie bereits erfolgreiche Lösungsansätze enthält. Voraussetzung dafür ist natürlich, dass die erfolgreichen Vorbilder existieren und den Workshop-Teilnehmern bekannt sind. Wir sehen es als Dienstleister als unsere Aufgabe an, diese Recherchearbeit zu leisten und entsprechende Vorbilder im Innovationsworkshop für die Teilnehmer bereitzustellen.
Vorgehen
Die Methode besteht aus den selben vier Schritten wie die klassische Analogietechnik; nur werden die Attribute nicht bei der Ausgangssituation gesucht, sondern bei der gewünschten Lösung:
- Idealfälle: Die Attribute des Idealfalls werden gesammelt.
- Analogien: Analogien werden gesucht, die diese Attribute besitzen.
- Lösungen: Die erfolgreichen Lösungen der Analogien werden gesammelt.
- Übertragung: Die Lösungen werden auf die eigene Situation übertragen.
Die entsprechenden Moderationsanweisungen könnten etwa wie folgt lauten:
- Was würde im Idealfall gelten? / Wie könnte man die ideale Situation beschreiben?
- Wer oder was hat bereits diese Idealfälle verwirklicht? / Wem ist das schon einmal gelungen?
- Wie haben sie das geschafft? / Was machen sie besonders gut?
- Wie könnten wir das sinngemäß auf unsere Situation übertragen? / Was könnte das für uns heißen?
Wegen ihres Vorbildcharakters lässt sich die Zielanalogie (in verkürzter Form) besonders gut als Mr. X-Technik inszenieren. Die Technik reduziert sich in diesem Fall auf die schlichte Frage, Was würde X in unserer Situation tun?
Beispiel
Als Beispiel wählen wir die Ideenfindungsaufgabe Wir suchen neue Ideen für unseren Supermarkt. Die Aufgabenstellung und alle produzierten Ideen stammen aus einem Ideenworkshop für einen Supermarkt in einer Kleinstadt, der etwas Originelles für seine Kunden gesucht hat.
- Idealfälle
Frage:Was würde im Idealfall gelten?
Antwort: Im Idealfall wäre unser Supermarkt Mittelpunkt der Stadt.
- Analogien
Frage:Wer oder was hat bereits diese Idealfälle verwirklicht?
Antwort: Die Sparkasse
- Lösungen
Frage: Wie hat sie das geschafft?
Antwort: Sie hat Sparschweine für die Kinder.
- Übertragung
Frage: Wie könnten wir das sinngemäß auf unsere Situation übertragen?
Antwort: Wir könnten an der Kasse Sparschweine für die Kinder unserer Stammkunden bereitstellen.
Weitere Ideen, die aus dem selben Idealfall entstanden sind:
- (Rathaus) Einen Prospektständer mit den gebräuchlichsten amtlichen Formularen aufstellen.
- (Kirche) Einen Gottesdienst zum Erntedankfest durchführen.
- (Sportlerheim) Eine Vitrine mit Objekten von lokalem Interesse aufstellen.
- (Stammlokal) Eine Sitzecke mit Erfrischungsgetränken einrichten.
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Was ist die Provokationstechnik?
Die Provokationstechnik ist eine der wichtigsten Ideenfindungsmethoden. Sie basiert auf einem überraschenden Perspektivwechsel, der die bekannte Wirklichkeit in Frage stellt. Provokationen können für jede Art von Ideenfindungsaufgabe eingesetzt werden – in unseren Innovationsworkshops hat sie einen festen Platz.
Provokationen sind Methoden, die im verborgenen Suchbereich für Ideen arbeiten, weil sie auf Anregungen beruhen, die im Alltag nicht vorkommen und auf den ersten Blick weder logisch noch hilfreich erscheinen.
Die Denkschritte der Provokation sind wertvolle kreative Fähigkeiten, und die Technik eignet sich daher gut als Übung für das Kreative Denken.
Provokationen
Eine Provokation ist eine Aussage, die das Denken aus der gewohnten Bahn reißen soll. Sie erreicht dieses Ziel, indem sie bewusst eine Aussage macht, die nicht richtig ist oder nicht mit der Lebenserfahrung übereinstimmt. Dadurch eröffnen sich neue Perspektiven, auf die man sonst nie gekommen wäre. Hier sind ein paar Kostproben:
- Die Ostsee ist voller Cola.
- In einer Vorlesung gibt es keine Studenten.
- Alle Polizisten heißen Stefanie.
Provokationen brechen mit den üblichen Regeln des Denkens:
- Sie müssen nicht logisch, vernünftig oder möglich sein.
- Sie bedürfen keiner Begründung.
- Sie müssen nicht zum Erfolg führen.
- Sie wirken meistens absurd.
Provokationen sind Mittel des lateralen Denkens, sie existieren nur als Brücke zu einer neuen Idee. Als normale Aussagen über die Welt gesehen wären Provokationen immer „falsch“. Sie sind aber nicht dazu da, um diskutiert zu werden, sondern lediglich als Anregung zu dienen. Sie stellen Aussagen hin, ohne dabei etwas zu behaupten und wollen weder wahr noch falsch sein.
Es ist wichtig, zwischen gewöhnlichen Alltagsaussagen und Provokationen zu unterscheiden: Die Provokation Ich schenke Ihnen ein Tausend Euro ist etwas ganz Anderes als die „normale“ Aussage Ich schenke Ihnen Tausend Euro! Manche Workshop-Teilnehmer tun sich mit Provokationen schwer. In solchen Fällen (und um peinliche Verwechslungen zu vemeiden!) kann man ihnen Phrasen wie Was wäre, wenn … oder Nehmen wir an, … voranstellen.
Arten von Provokation
Es gibt fünf Arten von Provokation, die die Wirklichkeit auf unterschiedliche Weise auf den Kopf stellen.
Verfälschung
Bei der Verfälschung wird eine qualitative Eigenschaft einer Sache verändert:
- Die Regeln des Kartenspiels sind veränderlich.
- Das Fußballfeld ist hügelig.
- Eine Visitenkarte hat eine pelzige Oberfläche.
- Alle Spieler haben unterschiedliche Spielziele.
- Prüfungen finden im Freien statt.
Verfälschungen geben neue Einsichten, was anders sein könnte und führen manchmal direkt zu neuen Ideen.
Umkehrung
Bei der Umkehrung wird eine Aussage auf den Kopf gestellt, indem man Sachen vertauscht:
- Das Zifferblatt bewegt sich, die Zeiger stehen still.
- Der Snack isst den Käufer.
- Der Gastwirt trinkt, die Gäste schenken aus.
- Das Volk macht Gesetze für die Politiker.
- Die Karten spielen mit den Menschen.
Umkehrungen ermöglichen den Blick für neue Beziehungen und Wechselwirkungen.
Idealfall
Man benennt den idealen Zustand oder das Wunschergebnis:
- Alle Mitspieler sind Sieger.
- Jeder Student erhält einen Abschluss.
- Wir liefern nie ein kaputtes Produkt aus.
- Der Supermarkt macht nie zu.
- Die Akkus halten unbegrenzt lang.
Übertreibung
Hier wird ein quantitatives Attribut vergrößert oder verkleinert:
- Das Studium dauert 10 Jahre.
- Der Bleistift ist 100cm lang.
- Das Land hat zwei Bundestage.
- Man bekommt jeden Tag sein Gehalt ausbezahlt.
- Jeder hat dreimal im Jahr Geburtstag.
Aufhebung von Annahmen
Eine Annahme, die man bisher über die Welt gemacht hat, einfach aufheben:
- Die Universität hat keine Professoren.
- Im Werbespot gibt es kein Bild zu sehen.
- Man kann gewinnen, ohne die Spielregeln zu kennen.
- Meine Visitenkarte enthält keine Adresse.
- Das Gerät braucht keine Stromversorgung.
Im Grunde ist jede Art von Provokation das Aufheben einer Annahme. Die Fähigkeit, Annahmen zu erkennen und in Frage zu stellen ist eine sehr nützliche kreative Fähigkeit.
Vorgehen
Die Provokationstechnik vollzieht sich in drei Schritten:
- Attribute der Aufgabenstellung sammeln
- Attribute in Provokationen umwandeln
- Versuchen, aus den Provokationen Ideen abzuleiten
Für Schritt 1 ist eine wichtige Fähigkeit notwendig, nämlich das Offensichtliche sehen zu können. Für den zweiten Schritt ist es hilfreich, die Gläubigkeit aussetzen zu können. Für Schritt ist Beharrlichkeit eine gute Voraussetzung, weil er oft fehlschlägt. Dies ist ganz normal – eine hohe Erfolgsrate im letzten Schritt bedeutet möglicherweise, dass die Provokationen zu konservativ sind!
Beispiele für die Anwendung von Provokationen
Das folgende, bekannte Beispiel für die Anwendung der Provokation stammt aus dem Flugzeugbau. Es wurden neue Ideen für Passagierflugzeuge gesucht. Es wurde das Attribut genannt:
Das Cockpit ist vorne im Flugzeug.
Daraus entstand die Provokation:
Das Cockpit ist hinten im Flugzeug.
Daraus entwickelte sich der folgende Gedankengang:
Wenn das Cockpit hinten wäre, könnten die Passagiere durch das Fenster nach vorne hinausschauen.
Man könnte eine Videokamera in die Spitze des Flugzeugs einbauen und das Bild auf den Monitoren in der Passagierkabine zeigen.
Die Kopfstandtechnik ist ein weiteres Beispiel für eine Provokationsmethode, die die Aufgabenstellung selbst auf den Kopf stellt.
Gute und schlechte Provokationen
Gute Provokationen stellen Annahmen in Frage, die für die Aufgabenstellung grundlegend und relevant sind. Für eine Universität wäre das zum Beispiel:
- Weniger gut: Die Bibliothek ist bis 20 Uhr geöffnet.
- Gut: Der Staat bezahlt die Professorengehälter.
Der Grund liegt darin, dass innovative, nützliche Ideen dann entstehen, wenn sie die wichtigen, relevanten Merkmale der Aufgabe betreffen und mit Glaubenssätzen brechen, die die ganze Welt bisher für gegeben gehalten hat. Aus den beiden oben stehenden Beobachtungen über die Universität ergeben sich beispielsweise die zwei Provokationen:
- Weniger gut: Die Bibliothek ist bis Mitternacht geöffnet.
- Gut: Die Studenten bezahlen die Professorengehälter.
Die erste Provokation wird vermutlich nicht zu radikalen Innovationen für eine Universität führen. Die zweite könnte sich als sehr interessant erweisen, wenn man sich erst einmal die Konsequenzen der Provokation bewusst macht.
Es ist schwierig, gute Attribute für die Provokation zu finden. Man braucht viel Erfahrung, um sie aufzudecken, denn sie sind so selbstverständlich, dass sie normalerweise unsichtbar sind.
Vor- und Nachteile
Der große Vorteil der Provokationstechnik ist dass sie sehr innovative Ideen produzieren kann. Das ist im nachhinein schwer zu erkennen, weil die verwirklichte Idee wie eine Selbstverständlichkeit wirkt. Es musste aber jemand erst einmal darauf kommen zu sagen Die Biergläser werden von unten befüllt oder Es gibt für jeden Tag der Woche einen anderen Teppich.
Die Technik hat zwei wesentliche Nachteile: Sie geht öfter schief, als sie zum Erfolg führt, was anstrengend werden kann, und nicht jeder kommt mit der Denkweise klar.
Anwendungsbeispiele
Wir haben im Blog viele Beispiele für Provokationen gesammelt. Hier ist eine Auswahl davon:
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Kompaktwissen Ideenfindung
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Die Kopfstandtechnik
Die Kopfstandtechnik ist eine Ideenfindungsmethode mit einem ungewöhnlichen Perspektivwechsel: Es werden Ideen für das Gegenteil der eigentlichen Aufgabe gesucht. Dieser geistige Kopfstand funktioniert, weil die neue Aufgabe zwar das gleiche fachlich Wissen wie Originalaufgabe benötigt, sie aber gleichzeitig aber so ungewohnt ist, dass die Betriebsblindheit aufgehoben wird.
Vorgehen
Die Kopfstandtechnik besteht aus drei Schritten:
- Die Originalaufgabe auf den Kopf stellen, um eine „Anti-Aufgabe“ zu erhalten.
- Die Anti-Aufgabe durch einfaches Brainstorming lösen.
- Die so erhaltenen „Anti-Lösungen“ wieder auf den Kopf stellen, um Lösungsansätze für die Originalaufgabe zu erhalten.
Meistens gibt es viele Möglichkeiten für die Anti-Aufgabe – man sollte erst einmal ein paar sammeln und dann die beste davon wählen.
Beispiel
Der Frauenanteil im Informatikstudium ist mit etwa 12% sehr gering. Eine Universität könnte sich also die Frage stellen:
- Wie erhöhen wir den Frauenanteil in der Informatik?
Mögliche Umkehrungen dieser Aufgabe (Anti-Lösungen) sind:
- Wie verringern wir den Frauenanteil in der Informatik?
- Wie verhindern wir, dass Frauen Informatik studieren?
- Wie vergraulen wir alle Informatik-Studentinnen?
Von diesen drei Möglichkeiten ist die erste die wortwörtliche Umkehrung der Originalaufgabe, während die anderen beiden extremere Formulierungen sind. Nach unserer Erfahrung sind es oft die extremeren Variationen, die am besten funktionieren. Alle drei Anti-Aufgaben sind so fremd, dass es selbst mit schlichtem Brainstorming leicht fällt, Ideen dafür zu finden.
Mögliche Anti-Lösungen für diese Anti-Aufgaben sind:
- Informatik-Studentinnen müssen schwierigere Prüfungen machen.
- Informatik-Studentinnen dürfen dem Professor keine Fragen stellen.
- Wir verschweigen, dass Informatik-Berufe oft besser als andere sich mit dem Kinderwunsch vereinbaren lassen.
- Frauen bekommen Wohnheimplätze nur fernab vom Campus.
Wie die Anti-Aufgaben können auch die Anti-Lösungen absurd, inakzeptabel oder sogar gesetzeswidrig sein. Da sie aber das Gegenteil dessen sind, was man möglicherweise versuchen will, stellt dies kein Hindernis dar.
Aus diesen Anti-Lösungen gewinnt man durch nochmalige Umkehrung die Idee, Wohnheimplätze in Campusnähe für Frauen reservieren. Andere Ansätze wie Informatik-Studentinnen dürfen leichtere Prüfungen machen scheiden – wie auch ihre Anti-Lösungen – aus rechtlichen Gründen aus.
Der letzte Schritt erfordert manchmal etwas Fantasie oder Abstraktionsvermögen: Im Beispiel in der Titelgrafik sind Vitamine nur indirekt das Gegenteil von Gift.
Vor- und Nachteile
Vorteile der Kopfstandtechnik sind:
- Durch das falsche Ziel tritt kein Betriebsblindheit ein – Der Kopf ist dadurch frei für neue Ideen.
- Das Brainstorming einer absurden Aufgabe ist leicht und macht Spaß.
- Die Methode kann sehr wirkungsvoll sein.
- Die Methode ist eine gute Übung für das Kreative Denken.
Zu den Nachteilen gehören:
- Manchmal liefern die Anti-Lösungen Lösungsansätze, die nicht viel Sinn machen oder ausgeschlossen sind.
- Es kann eine erhebliche geistige Transferleistung erforderlich sein, Lösungsansätze aus den Anti-Lösungen abzuleiten.
- Die Methode ist für komplexe Ideenfindungsaufgaben sehr schwierig, anzuwenden.
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Kompaktwissen Ideenfindung
von Graham Horton
Geschäftsmodellinnovation
Die Geschäftsmodellinnovation ist ein wichtiges Instrument zur Sicherung und Entwicklung eines Unternehmens. Wachstum, Diversifizierung und eine nachhaltige Starkung der eigenen Wettbewerbsposition lassen sich am besten erreichen, wenn ein Unternehmen sämtliche Aspekte seines Geschäftsmodells (und nicht nur seine Produkte und Dienstleistungen) ausrichtet.
Diese Checkliste enthält 100 Fragen, die als Anregungen für Geschäftsmodell-Ideen dienen. Sie bilden einen Teil eines Werkzeugkoffers für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, den wir in unseren Workshops für Geschäftsmodellinnovation einsetzen. (Ein anderes Werkzeug im Koffer ist die KERNWEG-Checkliste zur Bewertung eines Geschäftsmodells.)
Die Checkliste
Die Checkliste ist in zehn Abschnitte mit je zehn Fragen aufgeteilt. Jeder Abschnitt entspricht einer Komponente des Business Model Canvas, der wohl bekanntesten Schablone für die Beschreibung von Geschäftsmodellen. Zusätzlich gibt es einen zehnten Abschnitt Wettbewerbsstrategie, der im Canvas nicht vorgesehen ist.
Wertschöpfende Aktivitäten
- Welche Aktivität betrachten wir als Kernangelegenheit, obwohl sie in Wirklichkeit für uns sekundär ist?
- Welche Aktivitäten erzeugen den größten Mehrwert für unsere Kunden?
- Welche Aktivitäten sollten wir selbst ausführen und welche sollen wir einkaufen?
- Wie könnten wir die Qualität unserer wertschöpfenden Aktivitäten erhöhen?
- Welche Aktivität verursacht den größten Flaschenhals bei unserer Effizienz?
- Welche Aktivität ist das größte Hindernis für unser Wachstum?
- Welche Aktivität ist das größte Hindernis für bessere Kundenbeziehungen?
- Welche Aktivität ist das größte Hindernis für unsere Flexibilität oder Innovationsfähigkeit?
- Könnte ein Co-Creation-Ansatz für uns relevant sein?
- Könnten wir einen Open Source-Ansatz verfolgen?
Wertversprechen und Angebot
- Sollten wir unser Angebot anders segmentieren?
- Wie könnten wir eine Komplettlösung statt eines Einzelproduktes anbieten?
- Könnten wir unser Angebot anpassen, um einen neuen Markt zu bedienen?
- Könnten wir unser Produkt anpassen, damit es leichter oder einfacher zu bedienen wird?
- Wie würde eine disruptive Innovation für unser Angebot aussehen?
- Welche Komplementärangebote könnten wir einführen?
- Für was für ein neues, umfangreicheres Angebot könnte unser Produkt eine Komponente sein?
- Wie könnten wir einen „Moment der Wahrheit“ für unser Produkt herstellen?
- Wie könnten wir unser Produkt ändern, um eine Alternative von einem Konkurrenten zu „entwaffnen“?
- Wie könnten wir unser Angebot individueller gestalten?
Kommunikationskanäle
- Wie könnten wir nützlicheres Kundenfeedback bekommen?
- Wie könnten wir die Medien effektiver nutzen?
- Wo sonst könnte unsere Zielgruppe über uns und unser Angebot erfahren?
- Wie könnten wir mehr oder bessere Information über unsere Kunden bekommen?
- Wer sonst könnte unser Produkt für uns verkaufen?
- Wie könnten wir die Genauigkeit unserer Werbung erhöhen?
- Schafft es unsere Kommunikation, unsere Vorteile gegenüber der Konkurrenz glasklar zu transportieren?
- Wie leicht ist es für unsere Zielgruppe, unser Angebot zu testen?
- Wie verwirklichen wir den Ratschlag, „Bildung ist das beste Marketing“?
- Wie prüft unsere Zielgruppe unser Angebot?
Zielgruppe
- Wie könnten wir unseren Markt segmentieren, um ihn besser zu bedienen?
- Welche Marktsegmente werden in Zukunft attraktiver bzw. weniger attraktiv sein?
- Können wir unseren Markt geografisch ausweiten?
- Können wir uns im Markt nach oben oder nach unten ausweiten?
- Können wir den Markt nach unserem Angebot besser segmentieren?
- Wie könnten wir einen Markt erreichen, der weniger gut informiert ist?
- Welche Nischen gibt es im Markt, die für uns attraktiv sein könnten?
- Was sind die relevanten Trends im unserem Markt und wie können wir davon profitieren?
- Welche Marktnische ist für unsere Konkurrenz wenig attraktiv?
- Erreichen wir den richtigen Ansprechpartner (Nutzer/Einkäufer/Entscheider, …)?
Partner
- Wie könnten wir durch eine neue Partnerschaft Zugriff auf eine wertvolle Ressource erhalten?
- Können wir einen Partner mit einem attraktiven komplementären Angebot finden?
- Sollten wir einen Sekundärprozess outsourcen?
- Wer könnte ein „Evangelist“ für unsere Produkte sein?
- Verstehen unsere Lieferanten unsere Bedürfnisse wirklich?
- Wen könnten wir als unerwarteten oder ungewöhnlichen Partner an Bord holen?
- Sind wir von bestimmten Partnern zu stark abhängig?
- Wie könnte ein neuer Partner unsere Effizienz verbessern?
- Wie könnte ein neuer Partner unsere Kundenbeziehungen verbessern?
- Wie könnte ein neuer Partner uns dabei helfen, neue Kunden zu erreichen?
Kernressourcen
- Inwiefern sind unsere Kernressourcen einmalig, oder wie könnten wir sie einmalig machen?
- Wie könnten wir sicherstellen, dass unsere Kernkompetenzen stets auf dem neuesten Stand sind?
- Wie könnten wir unsere Wettbewerber daran hindern, unsere Kernressourcen zu kopieren?
- Wie könnten wir unsere Wettbewerber daran hindern, unsere Kernressourcen zu ersetzen?
- Wie könnten wir von unseren Warenzeichen, Gebrauchsmustern oder Patenten mehr profitieren?
- Sollten wir Exklusivvereinbarungen mit wichtigen Partnern abschließen?
- Welche Qualifikationen oder Zertifizierungen sollten wir uns zulegen?
- Wie könnten wir auf neue Weise von unseren Kernressourcen profitieren?
- Auf was haben wir einen exklusiven Zugriff?
- Haben wir ein zu großes Risiko, weil wir auf eine externe Ressource angewiesen sind?
Kostenstruktur
- Wie könnten wir Kosten auf Grund von Bürokratie reduzieren?
- Wie könnten wir Fixkosten in variable Kosten umwandeln?
- Wie könnten wir unsere Zahlungszeitpunkte optimieren?
- Wie könnten wir unsere Kosten ändern, um unsere Liquidität zu verbessern?
- Sollten wir mit unseren Lieferanten eine Wertanalyse durchführen, um unsere Beschaffungskosten zu optimieren?
- Können wir unsere Einkaufsbedingungen neu verhandeln?
- Welche Geräte könnten wir leasen oder mieten statt sie zu kaufen?
- Können wir an manchen Stellen Freiberufler statt Angestellte einsetzen?
- Wie könnten wir unsere finanziellen Risiken verringern?
- Wie könnten wir positive Skaleneffekte erzielen?
Erlöseströme
- Wie könnten wir unsere Erlöseströme diversifizieren?
- Wie könnten wir unsere Erlöse stetiger machen?
- Wie könnten wir unsere Bezahlkonditionen für unsere Kunden attraktiver machen?
- Könnten wir mit einem Partnerunternehmen Cross-Selling betreiben?
- Wofür könnten unsere Kunden bereit sein, eine regelmäßige Gebühr zu bezahlen?
- Können wir unsere Preise für unterschiedliche Zielgruppen anpassen?
- Wie könnten wir Erlöse aus Lizenzen bekommen?
- Welche Preisanreize könnten für unsere Kunden interessant sein?
- Wie könnten wir mit Werbung Geld verdienen?
- Wie könnten wir unsere Preise von der aktuellen Nachfrage abhängig machen?
Kundenbeziehungen
- Wie könnten uns unsere Kunden beim Wachstum helfen?
- Wie könnten wir die Chancen erhöhen, dass ein Kunde bei uns bleibt?
- Freuen sich unsere Kunden, wenn wir sie kontaktieren?
- Besitzen wir überzeugende Testimonials von begeisterten Kunden?
- Können wir einen Aspekt unserer Kundenbeziehungen automatisieren?
- Wie könnten wir soziale Medien nutzen, um mit unseren Kunden zu kommunizieren?
- Welche neuartige Unterstützung könnten wir unseren Kunden anbieten?
- Erbringen unsere Kundenbeziehungen auch für unsere Kunden einen Nutzen?
- Wie könnten wir unsere Kundenbeziehungen intensivieren?
- Wie könnten wir unseren Kunden eine aktive Rolle bei uns geben?
Wettbewerbsstrategie
- Wie gut lässt sich unsere Marktposition verteidigen?
- Für welche Zielgruppe ist unser Angebot die einzige ernstzunehmende Alternative?
- Welche Gründe sollten unsere Kunden im Idealfall nennen, weshalb sie unsere Produkte bevorzugen?
- Wie können wir unser Geschäftsmodell für unsere Wettbewerber unattraktiv machen?
- Inwiefern ist unser Angebot allen anderen überlegen?
- Wie können wir unser Geschäftsmodell einmalig und unkopierbar machen?
- Welches Bild sollen unsere Kunden von uns haben?
- Inwiefern sind wir in unserem Markt führend?
- Welche Strategien sind für unsere Konkurrenten unattraktiv?
- Wo sind die „weißen Flecken“ in unserem Markt?
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Brainstorming im Workshop
Brainstorming wird gerne in Workshops für die Ideenfindung benutzt. Es hat ein bekanntes Format: Die ganze Gruppe sitzt zusammen, die Teilnehmer rufen ihre Ideen aus, und der Moderator erfasst die Ideen auf einem Flipchart oder einer Kärtchenwand. Vermutlich hat jeder irgendwann diese Art von Ideenfindung erlebt.
Allerdings hat das Brainstorming eine Reihe von Problemen, die seine Eignung für die Ideenproduktion fraglich erscheinen lassen. Die wichtigsten drei davon beschreiben wir in diesem Artikel. Es gibt viele Forschungsergebnisse, die belegen, dass Brainstorming weniger und schlechtere Ideen produziert als andere Methoden. Zu den wichtigsten Studien zählen die Arbeiten von Michael Diehl und Wolfgang Ströbe, die diese drei Hauptprobleme belegen und ihre negativen Folgen messen.
Problem #1: Bewertungsbefürchtung
In einem Ideenworkshop bedeutet Bewertungsbefürchtung die Angst, für eine Idee kritisiert zu werden. Die Folge ist, dass die Teilnehmer lieber schweigen, als eine Idee zu äußern – besonders dann, wenn die Idee radikal ist und daher kontrovers sein könnte. Dadurch gehen wertvolle Beiträge verloren, und das Workshopergebnis bleibt unter seinen Möglichkeiten.
Dieses Problem tritt besonders häufig in Organisationen auf, die konservativ sind oder starke Hierarchien haben. Der Sachbearbeiter im Ministerium traut sich nicht, in Anwesenheit des Abteilungsleiters eine innovative Idee auszusprechen, die zur Neuverteilung der Verantwortung im Büro führen würde. Das Problem wird dadurch noch erschwert, weil es unsichtbar ist: Die nicht-ausgesprochenen Ideen werden nicht vermisst, und niemand gibt zu, darunter zu leiden.
Problem #2: Produktionsblockierung
Produktionsblockierung tritt ein, wenn ein Teilnehmer daran gehindert wird, einen Beitrag zu machen. Dies passiert beim Brainstorming, weil der Moderator ein Flaschenhals ist: Jeder Wortbeitrag eine Teilnehmers muss von ihm verstanden, gegebenenfalls geklärt und dann aufgeschrieben werden. Während dieser Zeit kann kein anderer Teilnehmer einen Beitrag einbringen. Bis der Moderator wieder aufnahmebereit ist, hat der Teilnehmer möglicherweise sogar schon seine Idee vergessen. Die negativen Auswirkungen der Produktionsblockierung wachsen natürlich mit der Größe der Gruppe.
Problem #3: Trittbrettfahren
Dieses Phänomen tritt ein, wenn ein Teilnehmer aufhört, mitzuwirken. Dies ist nur möglich, wenn es nicht auffällt. In einer Brainstorming-Runde ist dies aber automatisch der Fall, weil alle Teilnehmer bis auf einen durch die Produktionsblockierung zum Stillstand gezwungen werden. Da kann ein Außenstehender zwischen jemand, der wartet, bis er dran kommt und jemand, der aus dem Geschehen ausgestiegen ist, nicht unterscheiden. Die negative Folge liegt auf der Hand: Ideen, die vielleicht entstanden wären, bleiben aus.
Lösungen
Die Lösung ist ganz einfach: Brainstorming sollte für die Ideenproduktion nicht verwendet werden. Da es ohnehin schon einen ausschlaggebenden Grund gibt, es nicht zu tun, bedeutet dies also letztendlich keine Einschränkung. (Zephram verwendet Brainstorming nie für die Ideenproduktion.)
Wer es dennoch gerne tun möchte, kann vorher das Aufwärmspiel Ja, genau! benutzen oder Förderphrasen einführen, um der Bewertungsbefürchtung entgegenzuwirken. Auf jeden Fall hilft auch eine Aufklärung vor Beginn des Workshops, dass innovative Ideen erwünscht sind. Die Bewertungsbefürchtung kann nur ganz ausgeschaltet werden, indem die Teilnehmer ihre Ideen anonym beitragen können. Dies erfordert einen Wechsel vom Aussprechen der Ideen zum Aufschreiben der Ideen.
Trittbrettfahren verhindert man, indem die Teilnehmer in kleinen Teams arbeiten. Wer an einem Tisch mit nur drei oder vier weiteren Personen sitzt, kann sich nicht so leicht zurückziehen. Aus diesem Grund sollten ein Ideenworkshop immer wie ein Restaurant aufgebaut sein mit Tischen für vier bis sechs Personen über den Raum verteilt. Im Idealfall hat jedes Team einen eigenen Moderator, der auch dafür sorgen kann, dass alle an seinem Tisch mitmachen. (So machen wir es auch bei Zephram.)
Wofür das Brainstorming sich sehr gut eignet, ist die letzte Phase der Ideenfindung, wo die entstandenen Ideen von allen Teilnehmern ergänzt werden können. Hier bietet es sich an, Brainstorming zu verwenden, weil es von Vorteil ist, wenn jeder die Ideen hört und Gelegenheit hat, sie zu verbessern. In diesem Fall hören die Teilnehmer auch zu, wenn andere ihre Ideen präsentieren; Das Zuhören konkurriert nicht mit dem Bedürfnis, die eigene Idee loszuwerden.
Links
Kompaktwissen Ideenfindung
M. Diehl und W. Stroebe (1987): „Productivity Loss in Brainstorming Groups: Toward the Solution of a Riddle“. Journal of Personality and Social Psychology 53 (3): 497–509. doi:10.1037/0022-3514.53.3.497
M. Diehl und W. Stroebe (1991): „Productivity Loss in Idea-Generating Groups: Tracking Down the Blocking Effect“. Journal of Personality and Social Psychology 61 (3): 392–403. doi:10.1037/0022-3514.61.3.392
