Warum Unternehmen Selbstzerstörung betreiben müssen

Fast alle Unternehmen wachsen langsamer als ihre Branche.

Vor mehr als 60 Jahren hat der österreichische Ökonom Joseph Schumpeter das Konzept der Kreativen Zerstörung eingeführt. Damit meinte er die Einführung neuer Technologien und Lösungen am Markt, die die Bedürfnisse der Kunden anders und besser befriedigen, als ihre Vorgänger. Diese neuen Lösungen waren das Ergebnis kreativer Arbeit, beispielsweise naturwissenschaftliche Entdeckungen oder technische Erfindungen. Eine unausweichliche Folge der Einführung war jedoch, dass alles, was auf der vorhergehenden Lösung aufbaute, zerstört wurde.

Ein klassisches Beispiel für Kreative Zerstörung ist die Einführung der elektrischen Beleuchtung durch Thomas Edison, wodurch die Gasbeleuchtungsindustrie binnen kurzer Zeit ausstarb. Auch die Einführung des Automobils durch Gottlieb Daimler, Carl Benz und andere verdrängte den ganzen Wirtschaftszweig, der auf Transport durch Pferdekraft existierte – es gab bald kaum noch einen Markt mehr für Kutschen, Futter, Peitschen usw.

Nicht wirklich hilfreich

Der Gabler-Verlag veröffentlicht ihr Wirtschaftslexikon online. Dort findet man auch eine Kurzdefinition von Innovationsmanagement, die wie folgt lautet:

Innovationsmanagement ist eine betriebliche Kerntätigkeit, die im Wesentlichen an den Eigenschaften einer Innovation ausgerichtet ist und damit Managementaspekte verbindet. Es bedarf der unternehmerischen Relevanz, um eine Neuerung im betriebswirtschaftlichen Sinn als Innovation bezeichnen zu dürfen.

Wissen Sie nun, was Innovationsmanagement ist?

Da kann man aus dem ersten Absatz des entsprechenden Wikipedia-Eintrags eine kürzere, und dennoch hilfreichere Definition ableiten, zum Beispiel:

Innovationsmanagement ist die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen in Organisationen. Es ist unter anderem auf die Umsetzung und Verwertung von Ideen in wirtschaftlich erfolgreiche Produkte bzw. Dienstleistungen ausgerichtet.

Ignorieren Sie die Wünsche Ihrer Kunden!

Dass man auf seine Kunden hören sollte gehört zu den Binsenweisheiten des Marketings. Dass dies eine nützliche Empfehlung ist, liegt auf der Hand: man will ja schließllich Produkte und Dienstleistungen anbieten, die den Bedürfnissen der Kunden entsprechen. In Vertriebsgesprächen, Umfragen und Fokusgruppen werden Kunden (und potentielle Kunden) immer wieder gefragt: „Was wollen Sie?“ Die Antworten auf diese Frage liefern Hinweise für Verbesserungen und neue Produkteigenschaften.

Es gibt aber auch Situationen, in denen man die Wünsche der Kunden ignorieren sollte. In solchen Fällen führt die Frage „Was wollen Sie?“ in die Irre, und es werden Gelegenheiten für radikale und profitable Innovationen verpasst. Der Grund dafür ist einfach: der Kunde kann nur Antworten aus dem ihm bekannten Lösungsraum geben; Möglichkeiten, die sich seiner Kenntnis entziehen, kann er nicht nennen. In diesem Sinne soll der Automobilbauer Henry Ford gesagt haben: „Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie brauchen, hätten sie geantwortet, ’schnellere Pferde‘ „.

Innovation hat mit Kundennutzen zu tun

innovation kundennutzen

Bei unserer Arbeit für Unternehmen sind es oft unzutreffende Glaubenssätze darüber, was Innovation ist oder wie sie funktionieren soll, die eine der schwierigsten Hürden bilden. Ein solcher Glaubenssatz, mit dem wir neulich konfrontiert worden sind, ist die Vorstellung, dass Innovation lediglich aus der Einführung neuartiger Produkte besteht.

Ich habe neulich einen Artikel von M. Sawhney, R. C. Wolcott und I. Arroniz im MIT Sloan Management Review entdeckt mit dem Titel The 12 Different Ways for Companies to Innovate. Dieser Artikel behandelt genau diesen Glaubenssatz und behauptet, dass es für Unternehmen 12 verschiedene Dimensionen der Innovation zu beachten gibt. Der Artikel enthält den folgenden Gedanken:

Business Innovation is about New Value, not New Things. Innovation is relevant only if it creates value for customers – and therefore for the firm. Thus creating „new things“ is neither necessary nor sufficient for business innovation.

The Innovation Hype Cycle


hype cycle

While listening to a presentation by Gartner Inc. recently, I learned about the Gartner Hype Cycle. Gartner consults in the field of information technology, and they developed the hype cycle in the 1990s as a way to visualise the phases the media go through when reporting on a new technology. Gartner claims that, in 1999, they used this tool to predict the Internet bubble of 2000.

According to the Gartner model, media coverage of a new technology goes through five distinct phases:

  1. Trigger. The new technology is presented to the world, for example as a scientific discovery or a product launch.
  2. Inflated Expectations. In the second phase, a large amount of publicity generates over-enthusiasm and unrealistic expectations.
  3. Disillusionment. Technologies fail to meet expectations and quickly become unfashionable. Consequently, press coverage diminishes rapidly.

Studie zeigt: Offene Ideenfindung funktioniert kaum

Robert Cooper und Scott Edgett (die für den Stage-Gate-Prozess bekannt sind) haben 18 Methoden zur Gewinnung von Produktideen verglichen. Ihr Artikel zeigt die Ergebnisse einer Umfrage unter 160 Unternehmen und heißt „Ideation for Product Innovation: What are the best methods?„.

Dieser Bericht wirft einige interessante Fragen auf; für mich am Wichtigsten waren aber die Erkentnisse zu externen Ideenquellen.

Die Öffentlichkeit um Ideen zu bitten ist zur Zeit eines der Modethemen in Innovationskreisen. Solches Crowdsourcing wird von einigen als Heiliger Gral der Ideengenerierung gesehen: man erhält Tausende von Ideen von einer diversen Gruppe von Menschen praktisch zum Nulltarif. Dies wird oft – aber dennoch fälschlicherweise – als „Open Innovation“ bezeichnet. (Tatsächlich ist Open Innovation ein viel breiteres und tieferes Konzept.)