von Graham Horton
Fast alle Unternehmen wachsen langsamer als ihre Branche.
Vor mehr als 60 Jahren hat der österreichische Ökonom Joseph Schumpeter das Konzept der Kreativen Zerstörung eingeführt. Damit meinte er die Einführung neuer Technologien und Lösungen am Markt, die die Bedürfnisse der Kunden anders und besser befriedigen, als ihre Vorgänger. Diese neuen Lösungen waren das Ergebnis kreativer Arbeit, beispielsweise naturwissenschaftliche Entdeckungen oder technische Erfindungen. Eine unausweichliche Folge der Einführung war jedoch, dass alles, was auf der vorhergehenden Lösung aufbaute, zerstört wurde.
Ein klassisches Beispiel für Kreative Zerstörung ist die Einführung der elektrischen Beleuchtung durch Thomas Edison, wodurch die Gasbeleuchtungsindustrie binnen kurzer Zeit ausstarb. Auch die Einführung des Automobils durch Gottlieb Daimler, Carl Benz und andere verdrängte den ganzen Wirtschaftszweig, der auf Transport durch Pferdekraft existierte – es gab bald kaum noch einen Markt mehr für Kutschen, Futter, Peitschen usw.
Nach Schumpeter ist Kreative Zerstörung eine Voraussetzung für den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Fortschritt: neue und bessere Lösungen erhöhen die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und die Lebensqualität der Menschen.
Nach einer Studie von Robert Foster1 wachsen die meisten Unternehmen langsamer als ihr Branchendurchschnitt. Dieses zunächst überraschende Ergebnis wird dadurch erklärt, dass die Zusammensetzung einer Branche einem ständigen Erneuerungsprozess unterliegt. Eine Branche ist durch Zugänge und Abgänge charakterisiert – es treten ständig neue Anbieter in den Markt, während andere verdrängt oder aufgekauft werden. Da die Neuzugänge in der Regel starkes Wachstum mitbringen, und die Abgänge eher durch Stagnation charakterisiert sind, ergibt sich ein durchschnittliches Wachstum, das höher ist, als das der meisten ihrer ständigen Mitglieder.
Diese ständige Erneuerung ist aber nichts anderes als das Prinzip der Kreativen Zerstörung – diesmal auf Branchen und Unternehmen statt auf Kundenbedürfnisse und Lösungen angewandt. Will ein Unternehmen mit ihrer Branche mithalten, so liegt die Schlussfolgerung nahe, dass es auf ähnliche Weise bei sich Kreative Zerstörung praktizieren muss, das heißt, ständig neue, vielversprechende Bereiche zulegen und stagnierende Geschäfte abgeben.
Es gibt aber einen weiteren Grund, der für eine derartige ständige Kreative Zerstörung der Organisation spricht. Je älter ein Markt ist, desto wichtiger werden Faktoren wie Kosteneffizienz und Qualitätssicherung. Diese führen zu restriktiveren Arbeitsweisen, rigide spezifizierten Prozessen und mehr Bürokratie. All dies schränkt die Fähigkeit eines Unternehmens – und dessen Mitarbeiter – spontan und unkompliziert zu handeln, was Voraussetzungen für die Innovation sind. „Business as usual“ blockiert.
Diese Erkenntnis liefert einen weiteren Beleg dafür, dass das Geschäftsmodell von Film-Produktionen in Hollywood zu den innovationsfähigsten gehört. Um einen Film herzustellen, stellt das Studio oft nur die Finanzierung zur Verfügung; Drehbuchautor, Regisseur, Schauspieler, Animationsspezialisten und alle anderen, die für die Herstellung des Films benötigt werden, werden für dieses Projekt beauftragt. Beim nächsten Film kann die Zusammensetzung der Beitragenden komplett anders sein. Mit diesem Modell sichert sich das Studio die maximale Innovationsfähigkeit, denn es kann für jedes Projekt die bestmöglichen Partner holen.
Das Konzept der Kreativen Zerstörung des Unternehmens habe ich in einem Artikel von Innosight entdeckt, den ich zur Lektüre empfehle. Ich halte es für eine interessante und überzeugende Einsicht, die zwar sehr schwer in der Umsetzung, aber zugleich vielleicht auch für viele Unternehmen (über-)lebenswichtig sein kann. Je dynamischer der Markt und je höher der Erfolgsdruck, desto mehr muss ein Unternehmen bereit sein, nicht nur seine Angebote, sondern auch sich selbst zu erneuern.
Quelle: Innosight – Creative Destruction Whips through Corporate America
1Richard Foster: Creative Destruction
von Graham Horton
Der Gabler-Verlag veröffentlicht ihr Wirtschaftslexikon online. Dort findet man auch eine Kurzdefinition von Innovationsmanagement, die wie folgt lautet:
Innovationsmanagement ist eine betriebliche Kerntätigkeit, die im Wesentlichen an den Eigenschaften einer Innovation ausgerichtet ist und damit Managementaspekte verbindet. Es bedarf der unternehmerischen Relevanz, um eine Neuerung im betriebswirtschaftlichen Sinn als Innovation bezeichnen zu dürfen.
Wissen Sie nun, was Innovationsmanagement ist?
Da kann man aus dem ersten Absatz des entsprechenden Wikipedia-Eintrags eine kürzere, und dennoch hilfreichere Definition ableiten, zum Beispiel:
Innovationsmanagement ist die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen in Organisationen. Es ist unter anderem auf die Umsetzung und Verwertung von Ideen in wirtschaftlich erfolgreiche Produkte bzw. Dienstleistungen ausgerichtet.
von Graham Horton
Dass man auf seine Kunden hören sollte gehört zu den Binsenweisheiten des Marketings. Dass dies eine nützliche Empfehlung ist, liegt auf der Hand: man will ja schließllich Produkte und Dienstleistungen anbieten, die den Bedürfnissen der Kunden entsprechen. In Vertriebsgesprächen, Umfragen und Fokusgruppen werden Kunden (und potentielle Kunden) immer wieder gefragt: „Was wollen Sie?“ Die Antworten auf diese Frage liefern Hinweise für Verbesserungen und neue Produkteigenschaften.
Es gibt aber auch Situationen, in denen man die Wünsche der Kunden ignorieren sollte. In solchen Fällen führt die Frage „Was wollen Sie?“ in die Irre, und es werden Gelegenheiten für radikale und profitable Innovationen verpasst. Der Grund dafür ist einfach: der Kunde kann nur Antworten aus dem ihm bekannten Lösungsraum geben; Möglichkeiten, die sich seiner Kenntnis entziehen, kann er nicht nennen. In diesem Sinne soll der Automobilbauer Henry Ford gesagt haben: „Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie brauchen, hätten sie geantwortet, ’schnellere Pferde‘ „.
Wenn man auf der Suche nach bahnbrechenden Innovationen ist, die im großen Stile neue Umsätze bringen sollen, muss man also anders fragen. Eine Möglichkeit dazu sind die so genannten „Outcomes“ – die Ergebnisse, die Kunden erzielen möchten. Diese Outcomes von Kunden können wichtige Hinweise für Innovationen liefern. Für einen Hersteller von Nassrasierern beispielsweise könnte ein Kundenwunsch lauten „Bitte machen Sie den Griffoberfläche aus Gummi!“ Dieser Vorschlag ist möglicherweise sinnvoll, aber die Frage „Warum wollen Sie das?“ liefert bessere Hinweise. Die Aussage, „Ich will verhindern, dass der nasse Griff durch meine Hand rutscht“ verrät, worum es dem Kunden eigentlich geht und ist damit ein gutes Outcome. Noch besser ist allerdings das Outcome „Minimiere die Gefahr einer Hautverletzung während der Rasur.“ Dieses Ziel hat zwei Vorteile gegenüber dem ursprünglichen Kundenwunsch: Es beschreibt einen Nutzen, für den der Kunde möglicherweise bereit ist, einen Aufpreis zu zahlen und es lässt dem Hersteller die Freiheit, nach Lösungen zu suchen. (Zwar könnte sich ein Gummigriff möglicherweise als die beste Lösung herausstellen, dies sollte aber der Hersteller selbst feststellen.)
Ein berühmtes Beispiel für eine erfolgreiche Innovation ist der fertig zubereitete, gemischte Salat in der Plastiktüte. Schon kurze Zeit nach seiner Einführung in USA galt 80% des Umsatzes für Salaterzeugnisse diesen Produkten. Stellen wir uns nun einen Züchter von Kopfsalaten vor, der seine Kunden fragt, was sie gerne von seinem Produkt wollen. Er wird Antworten erhalten wie „Ich will den Salat knackiger“, „Der Salat soll frei sein von Sand und Dreck“ oder „Ich möchte den Salat gekühlt erhalten!“ Diese sind zwar Hinweise, die zu inkrementellen Verbesserungen des Angebotes führen können, aber zum innovativen Verkaufsschlager Tütensalat führen sie nicht. Erst eine Outcome-Aussage der Art „Ich möchte so schnell und unkompliziert wie möglich einen Salat zubereiten“ führt zur entscheidenden Idee.
Für Unternehmen ist es wichtig, zu verstehen, für welches Innovationsziel welche Art von Information ein Kunde liefern kann. Es ist dann eine Frage des Drehbuchs – beispielsweise in der Ideenfabrik – die richtigen Fragen und Anregungen anzuwenden, die diese Information dann zu Tage fördern können.
von Graham Horton
Bei unserer Arbeit für Unternehmen sind es oft unzutreffende Glaubenssätze darüber, was Innovation ist oder wie sie funktionieren soll, die eine der schwierigsten Hürden bilden. Ein solcher Glaubenssatz, mit dem wir neulich konfrontiert worden sind, ist die Vorstellung, dass Innovation lediglich aus der Einführung neuartiger Produkte besteht.
Ich habe neulich einen Artikel von M. Sawhney, R. C. Wolcott und I. Arroniz im MIT Sloan Management Review entdeckt mit dem Titel The 12 Different Ways for Companies to Innovate. Dieser Artikel behandelt genau diesen Glaubenssatz und behauptet, dass es für Unternehmen 12 verschiedene Dimensionen der Innovation zu beachten gibt. Der Artikel enthält den folgenden Gedanken:
Business Innovation is about New Value, not New Things. Innovation is relevant only if it creates value for customers – and therefore for the firm. Thus creating „new things“ is neither necessary nor sufficient for business innovation.
Innovation im Unternehmen soll demzufolge einen neuen Kundennutzen hervorbringen. Dies kann die Einführung neuer Produkte bedeuten, muss aber nicht.
Dieser Gedanke fasst die Botschaft elegant zusammen, die ich transportieren wollte und wird sicher bald als Zitat in meinen Unterlagen wiederzufinden sein.
von Graham Horton
While listening to a presentation by Gartner Inc. recently, I learned about the Gartner Hype Cycle. Gartner consults in the field of information technology, and they developed the hype cycle in the 1990s as a way to visualise the phases the media go through when reporting on a new technology. Gartner claims that, in 1999, they used this tool to predict the Internet bubble of 2000.
According to the Gartner model, media coverage of a new technology goes through five distinct phases:
- Trigger. The new technology is presented to the world, for example as a scientific discovery or a product launch.
- Inflated Expectations. In the second phase, a large amount of publicity generates over-enthusiasm and unrealistic expectations.
- Disillusionment. Technologies fail to meet expectations and quickly become unfashionable. Consequently, press coverage diminishes rapidly.
- Enlightenment. A small number of businesses or universities develop an understanding of how the technology can be used appropriately.
- Productivity. The technology becomes stable and evolves into second and third generations. It is applied where appropriate and does a useful job.
I immediately realised that this model can also be applied to the way new innovation methods are treated in the media and that it illustrated a thought that I have had for some time. However, I also recognised that the diagram in the form proposed by Gartner was insufficient to represent what I wanted to say.
The Gartner cycle is drawn in the space-time plane: the horizontal axis represents time and the vertical axis represents the level of hype about a technology (see here and here for some examples.) This representation only allows one relationship to be mapped: the one between hype and time. However, I also wanted to display the adoption of the technology / method, something which is only contained implicitly in Gartner’s model. I therefore switched to a phase space representation, with Level of Adoption on the horizontal axis and Level of Hype on the vertical axis. This allows me to display the behaviour of both over time. The result is shown in the following diagram:
Here, we can still see Gartner’s five phases, as changes in the vertical coordinate of the curve. We begin at the lower left with the Trigger, where there is no hype yet, advance along the curve where we see hype sharply increasing and then decreasing, and end up at Productivity, where the hype has converged to a level that is appropriate. At the same time, we can follow the horizontal development of the curve, where we see zero adoption at the Trigger, followed by an increase in adoption as a consequence of the hype, where many companies adopt the method, even though it is not appropriate to their needs. This is followed by a decrease in adoption as reports about the failure of the method to live up to its expectations become available. Ultimately, at the Productivity stage, the adoption converges to a level at which the method is being used by those companies for whom it is an appropriate tool.
In the title diagram, I have included a number of popular innovation methodologies, placing them where I currently see them in the „innovation“ hype cycle.
- Stage Gate Process. The Stage Gate Process is now well established and used by many companies as a standardised framework for their innovation process. Although the stage gate process ia still being developed, most companies have found a form which suits their needs and are applying it as a productive tool.
- Lead Users. The hype about the Lead User method seems to have died down now, as companies try to figure out when the method is appropriate to them and how best to apply it.
- Disruptive Innovation. Hype on disprutive innovation was still very intense last year, but seems to be yielding to newer topics as companies realise that disruptive innovation only describes one very specific type of innovation and is not the magic bullet that it once seemed to be.
- Crowdsourcing Ideas. Commonly (but incorrectly) referred to as „Open Innovation“, Crowdsourcing Ideas was the „big thing“ in 2009 and the first part of 2010. Internet platforms for crowdsourcing ideas sprung up all over the internet and companies from BMW („Virtual Innovation Agency„) to Starbucks („My Starbucks Idea„) started portals where members of the public can submit their ideas. While this is clearly not a viable approach in most cases, the hype about this topic is still very strong, and we have yet to see the first (public) reports on the limitations of this approach.
- Design Thinking. This seems to be the current „Big Thing“ in innovation; it gets most column inches in the various innovation blogs and discussion forums. It is still unclear (at least to me), how useful this concept is for innovation as a whole and therefore how dramatic the disappointment will be when it comes.
One nice thing about the phase space representation of the hype cycle is that it allows different variants of the cycle to be plotted. In the diagram below we see
- the Canonical Form (blue), which corresponds to the phases already described,
- the Flash in the Pan (red), which drops back to zero quickly as people realise that they have been fooled into following a valueless management fad.
- the Quiet Revolution (green), where a new concept or method remains below the hype radar and slowly gains in popularity and coverage as word of its usefulness spreads.
Some assorted observations on the innovation hype cycle:
- I think that Crowdsourcing Ideas is actually on the Flash-in-the-Pan curve, since I do not believe that it has any substantial value for innovation.
- You can recognise when a concept has entered the Disappointment phase when you start to see blog articles titled „What is wrong with Crowdsourcing?“, „Beyond Crowdsourcing“, „Crowdsourcing 2.0“ and so on.
- I have no idea what method or technique will be the next to become visible on the innovation hype cycle.
- I would place Blue Ocean Strategy in roughly the same location as Disruptive Innovation in the cycle.
von Graham Horton
Robert Cooper und Scott Edgett (die für den Stage-Gate-Prozess bekannt sind) haben 18 Methoden zur Gewinnung von Produktideen verglichen. Ihr Artikel zeigt die Ergebnisse einer Umfrage unter 160 Unternehmen und heißt „Ideation for Product Innovation: What are the best methods?„.
Dieser Bericht wirft einige interessante Fragen auf; für mich am Wichtigsten waren aber die Erkentnisse zu externen Ideenquellen.
Die Öffentlichkeit um Ideen zu bitten ist zur Zeit eines der Modethemen in Innovationskreisen. Solches Crowdsourcing wird von einigen als Heiliger Gral der Ideengenerierung gesehen: man erhält Tausende von Ideen von einer diversen Gruppe von Menschen praktisch zum Nulltarif. Dies wird oft – aber dennoch fälschlicherweise – als „Open Innovation“ bezeichnet. (Tatsächlich ist Open Innovation ein viel breiteres und tieferes Konzept.)
Cooper und Edgett zeigen im Artikel, dass die beiden Methoden dieser Art (die sie „External submission of ideas“ bzw. „External idea contest“ nennen) die geringste Wirksamkeit aller untersuchten Methoden aufweisen. (Sie waren übrigens auch die am wenigsten beliebten Methoden.)
Ich glaube, dass jeder, der sich professionell mit der Ideengenerierung für Unternehmen beschäftigt, versteht, weshalb derartige externe Ansätze keine erfolgreichen Innovationswerkzeuge sein können. Cooper und Edgett haben nun einen empirischen Beleg hierfür geliefert, und ich erwarte, dass weitere Untersuchungen diesen Befund bestätigen werden.
(Eigene Graphik. Daten übernommen aus R. Cooper und S. Edgett: Ideation for Product Innovation: What are the best methods?)
