How Do You Ask a Crowd For Ideas?

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Tim Kastelle writes a blog on innovation called Innovation Leadership Network. In a recent article called Filtering, Crowdsourcing and Innovation he discusses crowdsourcing for innovation. There he states that one of the conditions for success is that you must ask a question.

None of the crowdsourcing portals in the Internet that I know do this. Instead, they simply say, „Citizens of world, send us your ideas!“ I agree with Tim that this is not a promising approach, and the many failed initiatives that are out there confirm this; they receive thousands of ideas, of which only a very small number – if any – are good enough to be implemented.

Tim’s article raises an interesting question for companies using idea portals, namely: „What question should we ask?“ As anyone who facilitates ideation workshops knows, the more precise the question, the better the answers will be.

The Relationship-Competition Space of Innovation

One of our recurring tasks is encouraging clients to expand their innovation horizons. Companies often seem to want to restrict innovation projects to a comparatively narrow scope, which can severely limit their potential. For this reason, I am constantly looking for ways to motivate and visualise the wider range of possibilities that are available.

One such visualisation I call the „Relationship-Competence Space“, which is shown in the figure at the top of the article. This diagram shows a two-dimensional space spanned by the axes Product Competitive Basis and Relationship Intimacy. Each axis covers the range from the worst to the best possible situations to be in with respect to both attaining and retaining customers.

Zwei Schlüsselfragen für Geschäftsideen

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Wann ist eine Geschäftsidee vielversprechend? Dies ist die Kernfrage aller Innovationsprojekte, in denen neue Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle entwickelt werden sollen. Um sie zu beantworten, gibt es eine Vielzahl von Prüfkriterien, die bei der ausführlichen Bewertung neuer Ideen zur Anwendung kommen. Letzten Endes aber kommt es auf nur zwei Kriterien an: Einmaligkeit und Kundennutzen.

Der Kundennutzen gibt an, welches Kundenproblem durch ein Angebot gelöst wird bzw. welcher Kundenwunsch dadurch erfüllt wird. Er sagt auch etwas darüber aus, wie wichtig diese Lösung für den Kunden ist. Der Kundennutzen ist die Voraussetzung dafür, dass überhaupt eine Nachfrage für das Angebot geben wird. Je größer der Nutzen, desto mehr wird ein Kunde bereit sein, dafür zu bezahlen.

Innovationskiller System

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Es gab einmal einen Materialverantwortlichen bei den US-Marines namens Phil Archuleta, der die folgende (wahre!) Geschichte erzählt:

Rekruten bei den Marines erhielten am ersten Tag eine neue Uniform. Nach zwei Wochen intensiver Ausbildung haben sie häufige neu Uniformen benötigt, weil ihnen die alten  schon nicht mehr passten. Es galt die Regel, dass nach dem Tausch die Originaluniforme zerstört werden müssen.

Archuleta fand diese Regel unsinnig, und dass es besser wäre, die Uniformen einfach zu waschen und an die nächste Gruppe von Rekruten zu geben. Dies schlug er seinem Vorgesetzten vor, erhielt aber von diesem die Antwort, „Nein, das widerspricht den Regeln. Vergessen Sie es.“ Einige Zeit später kam jedoch ein neuer Vorgesetzter, der die Idee gut fand und in der Befehlshierarchie nach oben weiterleitete. Das Ergebnis war, dass die Idee flächendeckend eingeführt wurde und eine jährliche Kostenreduktion von einer halben Million Dollar ermöglichte.

An Observation on Disruptive Innovation

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During a presentation on innovation management recently, I was discussing the fact that disruption does not only affect the disrupted industry, but the disrupting organisation as well. When a new offer obeys radically different rules, the environment needed to create it successfully must often conform to a new set of rules as well. Skunkworks and spinoffs are two well-known solutions to this problem.

The text on my slide which summarised this discussion read:

Innovation is becoming increasingly disruptive – not only for the disruptees, but also for the disruptors themselves. Organisations may no longer discard a good idea with the argument, „This idea does not fit us.“ Instead, they must ask, „How can we fit ourselves to this idea?

Looking over the slide once again, I think it makes the point quite neatly.