Tim Kastelle writes a blog on innovation called Innovation Leadership Network. In a recent article called Filtering, Crowdsourcing and Innovation he discusses crowdsourcing for innovation. There he states that one of the conditions for success is that you must ask a question.
None of the crowdsourcing portals in the Internet that I know do this. Instead, they simply say, „Citizens of world, send us your ideas!“ I agree with Tim that this is not a promising approach, and the many failed initiatives that are out there confirm this; they receive thousands of ideas, of which only a very small number – if any – are good enough to be implemented.
Tim’s article raises an interesting question for companies using idea portals, namely: „What question should we ask?“ As anyone who facilitates ideation workshops knows, the more precise the question, the better the answers will be.
Some simple questions would be
How could we improve our product?
How could we improve your customer experience?
These are simply re-formulations of the information the company is interested in. Because they are so generic, they will not provide much better ideas than no question at all.
More interesting questions would be
What annoys you about our product?
What was the most unusual situation in which you used our product?
When don’t you use our product, although we might have expected you to?
These questions are still fairly standard, but should nevertheless yield some interesting leads for innovation.
Most ideation techniques use a change of perspective:
What could we do that would make our product the only viable alternative for you?
If you became CEO of our company, what would you change first?
How would a multi-millionaire improve our product?
What do you think our product will be like 10 years from now?
We have a top-secret innovation plan hidden in our vault which will revolutionize our product. We are offering a prize if you can guess what it is!
Questions like these should inspire the creative (and therefore most valuable) visitors to the portal. The result will be a smaller number of higher-quality ideas.
If you were a company with an Internet-based idea portal, what questions would you ask?
One of our recurring tasks is encouraging clients to expand their innovation horizons. Companies often seem to want to restrict innovation projects to a comparatively narrow scope, which can severely limit their potential. For this reason, I am constantly looking for ways to motivate and visualise the wider range of possibilities that are available.
One such visualisation I call the „Relationship-Competence Space“, which is shown in the figure at the top of the article. This diagram shows a two-dimensional space spanned by the axes Product Competitive Basis and Relationship Intimacy. Each axis covers the range from the worst to the best possible situations to be in with respect to both attaining and retaining customers.
Product Competitive Basis describes the basis on which a product competes in the market. At the bottom of the scale we have Commodities, which – in the customers‘ eyes at least – have no distinguishing features at all, and compete solely on price. At the next level we find Features, which is the most familiar category to most people. Here, products compete on the basis of the features that they provide. PCs, digital cameras and other personal electronics fall into this category. Above this, we have Value. Here a product competes based on the value it provides to the customer. A surprisingly large number of people confuse this category with the previous one. At the top end of the scale we find Uniqueness. In this case, a product uniquely solves a customer’s problem so that, for a certain target market at least, it no longer has any competition at all.
On the vertical scale we have Relationship Intimacy, which describes the depth of the relationship with the customer. At the bottom, we find Anonymity, where the company essentially has no relationship with its customers at all. At the next level we find Interaction, where the company at least succeeds in getting its customers to interact with it in some way. At the third level in this dimension, the company has succeeded in earning the customers‘ trust. Finally it is possible to become integrated with the customer. This means that the product or service is so intimately part of the customer’s life or business, that – exceptional circumstances aside – they would not even consider defecting to a different supplier.
In the case of both dimensions, the lowest end of the scale represents the worst possible situation to be in from a competitive point of view. If a customer cannot tell the difference between your product and your competitor’s, then you are stuck in the commodity trap and are faced with price pressure and zero customer loyalty. Similarly, having no relationship at all with your customers makes it very easy for them to defect to the competition. This is the case, for example, for classical commodities such as gold: if I want to buy gold, I go to a commodities exchange. I will buy the gold that is offered to me for the lowest price and I will never even know in which mine the gold was produced (nor am I interested in finding out).
At the other ends of the two scales, having a product with a unique value proposition or a seamless integration into the customer’s life or business represents the ideal competitive situation, since, in both cases, the customer is very unlikely to switch to a competing offer. To offer a personal example, I only own one pair of shoes. I have bought one pair of these same shoes every year for about 20 years. To me, at least, it is uniquely comfortable, and I have not the slightest inclination to search for an alternative.
When innovating an existing product or service, it makes sense to consider making progress along both dimensions of the diagram rather than just remaining in one location and tweaking the parameters. To limit the interpretation of the question „How can we improve our product?“ to „What features can we add to our product?“, for example, is to ignore several – possibly much more significant – opportunities.
P.S.
For those who are interested, the shoe mentioned in the article is the Model 336 by Jacoform.
Wann ist eine Geschäftsidee vielversprechend? Dies ist die Kernfrage aller Innovationsprojekte, in denen neue Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle entwickelt werden sollen. Um sie zu beantworten, gibt es eine Vielzahl von Prüfkriterien, die bei der ausführlichen Bewertung neuer Ideen zur Anwendung kommen. Letzten Endes aber kommt es auf nur zwei Kriterien an: Einmaligkeit und Kundennutzen.
Der Kundennutzen gibt an, welches Kundenproblem durch ein Angebot gelöst wird bzw. welcher Kundenwunsch dadurch erfüllt wird. Er sagt auch etwas darüber aus, wie wichtig diese Lösung für den Kunden ist. Der Kundennutzen ist die Voraussetzung dafür, dass überhaupt eine Nachfrage für das Angebot geben wird. Je größer der Nutzen, desto mehr wird ein Kunde bereit sein, dafür zu bezahlen.
Eine Lösung ist einmalig, wenn es für den Kunden keine gleichwertige Alternative dazu gibt. Dies bedeutet sowohl, dass alle Alternativen minderwertig sind, als auch dass der Anbieter dieser Lösung am Markt der einzige ist (und nach Möglichkeit auch bleiben wird!) Geringe Einmaligkeit bedeutet großer Wettbewerb und folglich geringe Flexibilität und hoher Preisdruck.
Eine Geschäftsidee ist in der Regel nur dann vielversprechend, wenn sie sowohl eine hohe Einmaligkeit als auch einen hohen Kundennutzen hat. Der Kundennutzen sichert die Nachfrage und den potentiellen Preis, und die Einmaligkeit sichert Freiräume und den tatsächlichen Preis. Mit anderen Worten: der Anbieter hat ein Monopol auf etwas, was seinen Kunden sehr wichtig ist. Dies erklärt beispielsweise den Erfolg der iTunes Music Store von Apple: Viele Menschen wollen Musik und Videos flexibel und günstig kaufen und zu Hause und unterwegs genießen, und Apple war der erste und lange Zeit einzige Anbieter dieser Möglichkeit.
Eine große Einmaligkeit bei geringem Kundennutzen ist fast wertlos: Man kann der einzige Mensch auf Erden sein, der unter Wasser pfeifen kann; da niemand davon einen Nutzen hat, wird man daraus keine Karriere machen können. Auf dem umgekehrten Fall – hoher Kundennutzen bei geringer Einmaligkeit – kann man zwar ein Geschäft bauen, allerdings wird der starke Wettbewerb dafür sorgen, dass dem Gewinn und dem Wachstum wahrscheinlich enge Grenzen gesetzt sind. Lebensmittel sind hierfür ein Beispiel.
Einmaligkeit und Kundennutzen sind auch bei bestehenden Angeboten Schlüsselfragen. Inkrementelle Verbesserungen können den Nutzen eines Produktes erhöhen (und somit seine Lebensdauer verlängern) , und Änderungen am Geschäftsmodell können die Einmaligkeit (und somit die Wettbewerbsposition) steigern. Aus diesem Grund sind Fragen der Art „Wie können wir den Nutzen unseres Produktes erhöhen?“ für jedes Unternehmen wichtig, und eine Ideenfabrik muss dafür gute Antworten liefern können.
Es gab einmal einen Materialverantwortlichen bei den US-Marines namens Phil Archuleta, der die folgende (wahre!) Geschichte erzählt:
Rekruten bei den Marines erhielten am ersten Tag eine neue Uniform. Nach zwei Wochen intensiver Ausbildung haben sie häufige neu Uniformen benötigt, weil ihnen die alten schon nicht mehr passten. Es galt die Regel, dass nach dem Tausch die Originaluniforme zerstört werden müssen.
Archuleta fand diese Regel unsinnig, und dass es besser wäre, die Uniformen einfach zu waschen und an die nächste Gruppe von Rekruten zu geben. Dies schlug er seinem Vorgesetzten vor, erhielt aber von diesem die Antwort, „Nein, das widerspricht den Regeln. Vergessen Sie es.“ Einige Zeit später kam jedoch ein neuer Vorgesetzter, der die Idee gut fand und in der Befehlshierarchie nach oben weiterleitete. Das Ergebnis war, dass die Idee flächendeckend eingeführt wurde und eine jährliche Kostenreduktion von einer halben Million Dollar ermöglichte.
Derartige Geschichten über Ablehnungsfehler in Organisationen gibt es viele. Leider sind sie nicht auf das Militär beschränkt. Beispielsweise berichtet Douglas Merrill, der frühere Chief Innovation Officer von Google, dass die Ideen für die erfolgreichen Produkte AdSense und Gmail im Unternehmen zunächst abgelehnt worden sind. Im selben Vortrag gibt er ein paar Tipps, wie Führungskräfte ihre Organisationen innovationsfreundlicher machen können, damit die Gefahr derartiger Fehlentscheidungen reduziert wird.
During a presentation on innovation management recently, I was discussing the fact that disruption does not only affect the disrupted industry, but the disrupting organisation as well. When a new offer obeys radically different rules, the environment needed to create it successfully must often conform to a new set of rules as well. Skunkworks and spinoffs are two well-known solutions to this problem.
The text on my slide which summarised this discussion read:
Innovation is becoming increasingly disruptive – not only for the disruptees, but also for the disruptors themselves. Organisations may no longer discard a good idea with the argument, „This idea does not fit us.“ Instead, they must ask, „How can we fit ourselves to this idea?„
Looking over the slide once again, I think it makes the point quite neatly.
