Innovationsblocker: „Heilige Kühe“

Heilige Kuh

If an organization is to meet the challenges of a changing world, it must be prepared to change everything about itself except its basic beliefs. The only sacred cow in an organization should be the basic philosophy of doing business. ~Thomas J. Watson Wenn eine Organisation auf die Herausforderungen einer sich verändernden Welt trifft, muss sie darauf vorbereitet sein alles zu verändern außer ihre Grundsätze. Die einzige heilige Kuh in einer Organisation sollte die Unternehmensphilosophie sein. ~Thomas J. Watson

Eine Innovation zieht immer eine Veränderung mit sich (novus steht für „neu“ und innovatio „etwas neu Geschaffenes“). Veränderungen stören das Gewohnte und stoßen oft auf Widerstand. Mit diesem Widerstand wird jeder Innovator einmal die Bekanntschaft gemacht haben. Im folgenden Beitrag möchte ich von einem besonderen Widerstand schreiben – einer heiligen Kuh. Da heilige Kühe besonders für die Unternehmensentwicklung schädlich sein können, möchte ich erläutern, was eine heilige Kuh ist und warum sie die Unternehmensentwicklung behindert. Was ist eine heilige Kuh? Definitionen von David Brandt in seinem Buch „Sacred cows make the best burgers“:

Six Innovation Paradoxes

Comedy Tragedy

In their book Praxiswissen Innovationsmanagement (Practical Knowledge [for] Innovation Management) authors Oliver Gassmann and Philipp Sutter give a list of 17 so-called „innovation paradoxes“. These are observations on various aspects of corporate innovation which contain (apparent) contradictions.

Here are my six favourite paradoxes from Gassmann and Sutters‘ list. The translation, rephrasing and comments are my own.

  • The costs for product development are increasing, but product lifetimes are getting shorter. Due to increased competition, the profitable lifetimes of many products are getting shorter and shorter, deceasing the income gained from them. At the same time, owing to increasing product complexity, the development costs are increasing. The overall result is continually shrinking margins from innovation.

The Force that Permits Disruptive Innovation

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In a new article at Forbes.com, Clayton Christensen discusses a subtle point of the theory of disruptive innovation. In this article, Christensen raises an important question with respect to the vertical axis of his well-known functionality-time diagram, which is one of the fundamental elements of his disruptive innovation theory. He asks, „What does the vertical axis actually represent?“

In his theory, this axis denotes product performance. In the accompanying text in the book, the example of hard disk drives is used. In this case, the measure of performance is bytes of storage offered. According to Christensen’s theory, a company’s best customers demand more and more of this type of performance, forcing the company to devote all of its innovation resources to providing it. This situation makes the Innovator’s Dilemma possible, since the company is not able to assign resources to developing newer technologies which perform less well according to this measure (even if they perform better according to some other one).

Angriff ist die beste Verteidigung

SCM Gladiators

Zur Zeit lese ich fast jeden Tag beim Aufschlagen der Zeitung eine neue tragische Konsequenz der Finanzkrise für ein Unternehmen. In den letzten Wochen habe ich durch diese Nachrichten immer mehr das Gefühl gewonnen, dass sich die Organisationen dazu verleiten lassen, Kostensenkungsmaßnahmen zur Sicherung ihrer wirtschaftlichen Lage einzurichten (Stellenstreichungen, Budgetkürzungen, …). Dieses Verhalten bedeutet für mich, dass diese Unternehmen auf die große wirtschaftliche Wende warten (und vor allem auf Besserung hoffen!). Schlecht daran ist in meinen Augen, dass sie sich mit dieser Reaktion in eine defensive und auch reaktive Position begegeben. Eine eher risikoreiche Taktik, die mehr Gefahren birgt und kaum Chancen nutzt. Ich möchte hier auch gern erklären warum und welche Reaktion ich erwartet hätte – und zwar mit einer Analogie zu einem Handballspiel.

Was Innovation nicht (!) ist …

Wrong Way

Man liest viel über Innovationen … aber was ist es nicht? In einem Buch „The Seeds of Innovation“ von Elain Dundon fand ich eine gute Übersicht der acht Dinge, die Innovation nicht ist. Da ich auch schon über die eine oder andere Benutzung des Wortes „Innovation“ gestolpert bin, finde ich die folgende Liste wirklich lesenswert:

  1. Innovation meint nicht nur „neue Technologie“
    Obwohl Innovation sehr häufig in Zusammenhang mit neuen Technologien steht, gibt es noch viele weitere Arten von Innovation. Einige Beispiele sind: Produkt- und Dienstleistungsinnovation, Prozessinnovation, Soziale Innovation, Systeminnovation und ganz modern die Geschäftsmodellinnovation.
  2. Innovation ist nicht nur etwas branchenspezifisches
    Innovationen kann in allen Branchen stattfinden: Pharmazie, Unterhaltung, Fluggesellschaften, in der Nachrichtenbranche …
  3. Innovation ist nicht nur etwas für Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E)
    Für die Identifikation von neuen Produkten oder auch Dienstleistungen ist F&E ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Auf die Kreativität der anderen Mitarbeiter einer Organisation zu verzichten, ist allerdings die Aufgabe wertvoller Ressourcen.

Unmöglich für Disney?!

disney

Als ich gestern einen Blick in die Financial Times Deutschland (FTD) warf, musste ich bei einem Artikel ein wenig schmunzeln – welch ein Zufall! Erschien doch am Dienstag in der FTD ein Beispiel des ungünstigen Verlaufs einer abgelehnten innovativen Idee. Diese wurde vom Trickfilmproduzenten Disney 1983 abgelehnt. Erst am Montag veröffentlichte Graham einen Gastkommentar zur Serie „Kreative Zerstörer“ in der FTD. Darin beschrieb er ebendiesen ungünstigen Verlauf einer abgelehnten Idee für Marktführer.

Aber von Anfang an …

Graham veröffentlichte am Montag einen Gastkommentar „Von U-Booten und Stinktieren“ (12.01.2009) in der FTD, in dem er unter anderem über U-Boot-Projekte berichtet. Diesen Projekten begegnet man dann, wenn sich ein Mitarbeiter in eine Projektidee so sehr „verliebt“ hat, dass ihn keine Ablehnung und nicht mal eine Kündigung von der Verwirklichung des Projekts abhalten können. Später erhält das Projekt wieder einen offiziellen Status und das Unternehmen profitiert in vollem Umfang von der Idee. Ein U-Boot-Projekt beschreibt demnach den glücklichen Zufall für ein Unternehmen, das zunächst einen Ablehnungsfehler begegangen hat, diesen aber später erkannt und vor allem korrigiert hat.