von Jana

If an organization is to meet the challenges of a changing world, it must be prepared to change everything about itself except its basic beliefs. The only sacred cow in an organization should be the basic philosophy of doing business. ~Thomas J. Watson Wenn eine Organisation auf die Herausforderungen einer sich verändernden Welt trifft, muss sie darauf vorbereitet sein alles zu verändern außer ihre Grundsätze. Die einzige heilige Kuh in einer Organisation sollte die Unternehmensphilosophie sein. ~Thomas J. Watson
Eine Innovation zieht immer eine Veränderung mit sich (novus steht für „neu“ und innovatio „etwas neu Geschaffenes“). Veränderungen stören das Gewohnte und stoßen oft auf Widerstand. Mit diesem Widerstand wird jeder Innovator einmal die Bekanntschaft gemacht haben. Im folgenden Beitrag möchte ich von einem besonderen Widerstand schreiben – einer heiligen Kuh. Da heilige Kühe besonders für die Unternehmensentwicklung schädlich sein können, möchte ich erläutern, was eine heilige Kuh ist und warum sie die Unternehmensentwicklung behindert. Was ist eine heilige Kuh? Definitionen von David Brandt in seinem Buch „Sacred cows make the best burgers“:
- ein trottendes und schwerfälliges Säugetier mit mehreren Mägen; in einigen Gebieten als heilig angesehen und darum immun gegen gewöhnliche Behandlungen
- Wirtschaft: altmodischer Glaube, Annahme, Praxis, Regel, System oder Strategie, die im Allgemeinen unsichtbar ist und Veränderungen sowie die Reaktion auf neue Gelegenheiten behindert
Eine heilige Kuh im wirtschaftlichen Sinne hat daher zwei wesentliche Merkmale:
- Sie ist für uns gewöhnlich unsichtbar.
- Sie ist unantastbar.
- Sie ist unkritisierbar.
Warum sind heilige Kühe Innovationsblocker? Heilige Kühe sind in die Jahre gekommene Erfolgskonzepte. Durch ihren einstigen Erfolg gelten sie als unantastbar. Allerdings können sie auch überholte Erfolgskonzepte sein und für heute eine nicht mehr passende Lösung darstellen. Durch ihre hohe Stellung blockieren heilige Kühe allerdings Veränderungen und den Blick für neue Gelegenheiten. Zwei Beispiele für die negativen Effekte auf die Unternehmensentwicklung einer heiligen Kuh: Die heilige Cash Cow: Die heilige Cash Cow hat ein Unternehmen einmal erfolgreich gemacht und ist daher unantasbar. Diese Cows sind oft Produkte, Technologien oder Prozesse. Die Radio Corporation of America (kurz RCA) fiel einer solchen heilige Cash Cow zum Opfer. Früher war RCA Marktführer für Radios. Den Erfolg haben sie ihren Radios zu verdienen, die auf Röhrentechnologie basierten und die sie an vermögende Familien. Sony – zu der Zeit ein Marktneuling – besaß noch keine etablierten Produkte. Damit Sony sich am Markt etablieren konnte, suchten sie sich mit einer neue Generation von Radios eine Marktnische aus. Die neue Radiogeneration, für die sie damals die neue und noch schlechtere Transistortechnologie einsetzten, verkauften sie zunächst an Teenager. Mit der Weiterentwicklung der Transistortechnologie waren Röhrenradios irgendwann nicht mehr wettbewerbsfähig und schieden aus dem Markt aus. Allerdings konnte RCA sich nicht dazu durchringen auf die neue Transistortechnologie zu wechseln. Wenig später musste RCA das Radiogeschäft ganz aufgeben und fiel somit ihrer eigenen heiligen „Cash Cow“ zum Opfer. Die heilige Experten-Kuh: Ein Experte verdient sich seinen Status aus der Menge seiner gesammelten Erfahrungen. Die Expertise greift demzufolge auf bewährte Lösungen, Strategien und Systeme zurück. Allerdings sind bewährte Lösungen nicht immer eine gute Antwort auf neue Herausforderungen – oder kennen Sie jemanden der heute noch telegrafiert? Gerade bei dem Umgang mit neuen Rahmenbedingungen führt die eigene Expertise leicht zu Fehlbeurteilungen. „Das Konzept ist interessant und gut beschrieben, aber um eine bessere Note als ein ‚C‘ zu verdienen, muss die Idee machbar sein,“ schrieb einst ein Management Professor der Yale Universität als Antwort auf Fred Smiths Arbeit für das Konzept eines Übernacht-Liefer-Dienstes. Smith gründete danach Federal Express. Federal Express‘ Jahresumsatz 2007 betrug 35,214 Milliarden US-Dollar. Hätte Fred Smith die Expertise des Yale Professors ernst genommen, würden heute vielleicht immer noch Experten dieses Konzept als nicht machbar einschätzen. Heilige Kühe sind schädlich für die Unternehmensentwicklung Diese beiden Beispiele zeigen gut, welche Veränderungsblockaden heilige Kühe in einem Unternehmen bewirken können:
- Es wird an einer alten Technologie zu sehr festgehalten, während der Wettbewerb längst neue und sich stets verbessernde Technologien einsetzt. Die Marktanteile sinken.
- Geschäftsgelegenheiten werden z.B. durch Fehlbeurteilungen verpasst. Das Unternehmen läuft Gefahr, dass ein Mitarbeiter mit der Idee das Unternehmen verlässt und sie selbst realisiert.
- Veraltete Prozesse sind zu aufwendig und zu teuer, um noch länger wirtschaftlich zu arbeiten.
- Veraltete Produkte werden durch neue Produkte des Wettbewerbs verdrängt. Die eigenen Einnahmen sinken.
- Bisher erfolgreiche Geschäftskonzepte funktionieren nicht mehr unter neuen Marktbedingungen. Andere Geschäftskonzepte können sich besser an die neue Umgebung anpassen und übernehmen schließlich den Markt.
Es gibt bereits viele dokumentierte Beispiele dafür, das Unternehmen an heiligen Kühen gescheitert sind. Sie haben es nicht gewagt, einen in Stein gemeißelten Grundsatz zu verlassen, wenn es durch die Umstände geboten war. Daher bedenken Sie, bevor Sie ein Projekt, Produkt oder Prozess ablehnen, was der Grund dafür ist. Ist Ihre Antwort nicht, weil es Ihre Unternehmensphilosophie so verlangt, haben sie es vermutlich mit einer heiligen Kuh zu tun.
Quelle: David Brandt „Sacred Cows make the best burgers“
von Graham Horton

In their book Praxiswissen Innovationsmanagement (Practical Knowledge [for] Innovation Management) authors Oliver Gassmann and Philipp Sutter give a list of 17 so-called „innovation paradoxes“. These are observations on various aspects of corporate innovation which contain (apparent) contradictions.
Here are my six favourite paradoxes from Gassmann and Sutters‘ list. The translation, rephrasing and comments are my own.
- The costs for product development are increasing, but product lifetimes are getting shorter. Due to increased competition, the profitable lifetimes of many products are getting shorter and shorter, deceasing the income gained from them. At the same time, owing to increasing product complexity, the development costs are increasing. The overall result is continually shrinking margins from innovation.
- Innovation must be customer-oriented, but customers can’t give you ideas for substantial innovations. New products and services can only be successful if they serve the needs and wishes of the customer. However, with the exception of simple wishes for improvments, customers cannot tell you what they need. As Henry Ford famously said, „If I had asked people what they want, they would have told me ‚faster horses‘„. This observation has led to several new approaches to obtaining ideas for innovation such as anthropological and „live-in“ studies of customers, and the „jobs-to-be-done“ approach.
- Inventors often do not profit from their inventions. This is a favourite complaint in Germany, where (it is claimed) many important inventions come from, including the CD, the fax machine and the MP3 audio format, and yet German companies did not significantly benefit from these inventions (Japanese and US companies did.) In the case of the MP3 format, the inventors (the Fraunhofer Research Centers) do receive royalties from patent licensing, however the „real“ money from this invention is now being made by Apple via their iPod / iTunes strategy. In order to be commercially successful, an invention needs the right environment, the right business model and an innovation management which is able to develop the invention into an innovation this attractive to the market.
- Innovative companies are profitable, and yet most innovation projects fail. It is now well known that the most profitable companies in their respective markets are those with the highest innovation rate. It is also well-known that the success rate of innovations (both at the development and at the market stage) is very low (figures varying 1 in 7 to 1 in 100 are quoted.) Innovation is high-risk game, since it involves many crucial variables which cannot be determined with any degree of certainty. For this reason, innovation managers treat innovations like venture capitalists do: they manage a portfolio of projects, in order spread their risk.
- Past success is a significant barrier for future success. When a company has developed a successful new product, it installs devotes resources to maintain the competitivenss and profitablility of that product for as long as possible. This leads to mind-sets and policies which can be hostile to new ideas, especially if these appear to threaten the current major revenue generator. One well-known aspect of this problem is the fear of cannibalism.
- People who question the status quo are indespensible for innovation, and yet companies are often hostile to them. Significant innovation always involves questioning the status quo and suggesting alternatives which may contradict „the way things are done here“. However, since companies must be designed for efficiency with respect to the current line of products, the status quo has a high level of rationalisation. For this reason, innovative thinking is frequently felt to be incomfortable and inappropriate, perhaps even trouble-making. This has given rise to the call for the the so-called „ambidextrous corporation“, which can simultaneously achieve streamlined efficiency with its current offers and the freedom and creativity to experiment with innovative ideas.
Link to the book by Gassmann and Sutter at the publisher’s website (in German).
von Graham Horton

In a new article at Forbes.com, Clayton Christensen discusses a subtle point of the theory of disruptive innovation. In this article, Christensen raises an important question with respect to the vertical axis of his well-known functionality-time diagram, which is one of the fundamental elements of his disruptive innovation theory. He asks, „What does the vertical axis actually represent?“
In his theory, this axis denotes product performance. In the accompanying text in the book, the example of hard disk drives is used. In this case, the measure of performance is bytes of storage offered. According to Christensen’s theory, a company’s best customers demand more and more of this type of performance, forcing the company to devote all of its innovation resources to providing it. This situation makes the Innovator’s Dilemma possible, since the company is not able to assign resources to developing newer technologies which perform less well according to this measure (even if they perform better according to some other one).
In the article, Christensen gives two examples of disruptive innovations which cannot be explained by this theory: low cost airlines and advanced placement courses in the (US) school system. In neither case were the incumbents forced into a dilemma by pressure to increase product performance.
To me, it is clear the the vertical axis in Christensen’s graph should be labeled „what the organisation’s stakeholders pressure it to provide.“
Until now, Christensen has used the particular example:
- „Stakeholders“ = „Best customers“
- „What the stakeholders want“ = „Higher product performance“.
„Best-customer/higher-product-performance“ is only one way (albeit a very important one) of implementing the „stakeholder/stakeholder-wants“ variables, many others can be found, including the two examples in the article.
When we look at the mechanism of disruption, we can see that it is in fact the force of „that-which-the-stakeholders-are-pressuring-us-to-provide“ which causes the innovator’s dilemma. In the example in the article, it is actually the school districts‘ need for efficiency which exerts pressure on schools to concentrate on high-enrollment classes.
An example which is even more removed from product performance could be the (state) university system in Germany. In this case, we have
- „Major stakeholders“ = „The state governments“
- „What the stakeholders want“ = „Bureaucracy“
As our state governments burden their universities with more and more rules and regulations, it becomes increasingly difficult for them to act autonomously and react to changing circumstances. Higher education is therefore becoming increasingly attractive for disruptive private sector offers – and of course that is exactly what is now happening: there are more and more private colleges and universities.
Nobody would equate bureaucracy with performance; nevertheless it is the force enabling disruption in this particular case.
von Jana
Zur Zeit lese ich fast jeden Tag beim Aufschlagen der Zeitung eine neue tragische Konsequenz der Finanzkrise für ein Unternehmen. In den letzten Wochen habe ich durch diese Nachrichten immer mehr das Gefühl gewonnen, dass sich die Organisationen dazu verleiten lassen, Kostensenkungsmaßnahmen zur Sicherung ihrer wirtschaftlichen Lage einzurichten (Stellenstreichungen, Budgetkürzungen, …). Dieses Verhalten bedeutet für mich, dass diese Unternehmen auf die große wirtschaftliche Wende warten (und vor allem auf Besserung hoffen!). Schlecht daran ist in meinen Augen, dass sie sich mit dieser Reaktion in eine defensive und auch reaktive Position begegeben. Eine eher risikoreiche Taktik, die mehr Gefahren birgt und kaum Chancen nutzt. Ich möchte hier auch gern erklären warum und welche Reaktion ich erwartet hätte – und zwar mit einer Analogie zu einem Handballspiel.
Für mich als Magdeburgerin (und uns als Magdeburger Unternehmen) liegt diese Analogie nahe, da wir eine besondere Bindung zu unserer Handballmannschaft besitzen. Nicht zuletzt auch deswegen, weil die Magdeburger stolz auf ihre Mannschaft sind. Unsere Herren-Mannschaft (SCM Gladiators) gewann 2002 als erstes deutsches Team die Champions League.
Was haben nun eine Handballmannschaft und ein Unternehmen gemeinsam?
Sie haben beide ein Ziel: Ein Team in einem Handballspiel will mehr Tore als die gegnerische Mannschaft werfen, damit es gewinnt. Ein Unternehmen will dauerhaft mehr Umsätze als Kosten generieren, damit es überlebt und wächst.
Was aber kann nun ein Unternehmen von einem Handballspiel für eine vorbildhafte Reaktion in der (Finanz-)Krise lernen?
Übertragen wir die Situation eines Unternehmen in der Krise auf ein Handballspiel. Eine Finanzkrise bedeutet für einige Unternehmen Umsatz- und somit auch Gewinnrückgänge. Im Handballspiel bedeutet eine solche Krise, dass die Mannschaft gegenüber der gegnerischen Mannschaft in einen Torrückstand gerät. Würde unsere Mannschaft daraufhin defensiv handeln, das bedeutet, ihr Tor stärker verteidigen, würde sie mit Sicherheit verlieren.
Die Gründe dafür sind ganz einfach:
- Durch eine defensive Taktik kann eine Mannschaft einen Torrückstand kaum oder gar nicht aufholen. In jedem Fall verringern sich ihre Chancen erheblich, das Spiel zu gewinnen.
- Die Frustration einer Mannschaft steigt bei jedem gegnerischen Tor, weil sich der Rückstand nur noch vergrößern kann.
(Hinweis: Anders als zum Beispiel beim Fußball, fällt im Handball fast alle zwei Minuten ein Tor!)
- Der überlebenswichtige Kampfgeist einer Mannschaft zerbricht Stück für Stück.
Was tut eine Handballmannschaft, die im Rückstand ist? Aus meiner eigenen aktiven Handballzeit ist mir ein sehr einprägsamer Satz meines Trainers noch heute im Ohr: „Angriff ist die beste Verteidigung.“ Trifft also eine Handballmannschaft in den Torrückstand, wird sie versuchen, ihre Angriffsrate zu erhöhen!
Diese Taktik hat überzeugende Vorteile:
- Die Mannschaft hat die Chance, aufzuholen und sich später auch einen Vorsprung aufzubauen. Es existiert überhaupt die Chance, das Spiel noch zu gewinnen.
- Ein erfolgreicher Angriff, also ein Tor, motiviert die Mannschaft mehr als nur ein erfolgreich abgewehrtes Tor der Gegner.
- Der Kampfgeist den Rückstand aufzuholen und noch zu gewinnen wird gestärkt.
Diese Taktik auf ein Unternehmen in der Krise anzuwenden, ist für den kurz- und auch (!) langfristig wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sehr wertvoll:
- Das Unternehmen handelt proaktiv (und begibt sich nicht in eine bewegungsstarre Haltung).
- Chancen für neue Geschäfte und Umsätze können dadurch ergriffen werden.
- Kurzfristig erfolgreich aufgebaute Geschäfte motivieren das Unternehmen und alle Beteiligten.
- Langfristig profitiert das Unternehmen von der sinnvollen Organisation seiner Kernkompetenzen, statt diese in Krisensituationen zu beschneiden.
Ein proaktives Unternehmen würde sich in der Finanzkrise demzufolge folgende Fragen stellen:
- Wie können wir proaktiv handeln statt nur zur reagieren?
- Welche Einnahmequellen können kurzfristig erschlossen werden?
- Welche Ressourcen sind frei?
- Für welche der Einnahmequellen können diese Ressourcen noch eingesetzt werden?
Gerade in Krisenzeiten finde ich es überlebenswichtig, dass sich Unternehmen auf ihre Kompetenzen besinnen, die besten Entwicklungschancen für sich nutzen und dadurch ihre Innovationsfähigkeit ausbauen.
Bildquelle:
MDR
von Jana

Man liest viel über Innovationen … aber was ist es nicht? In einem Buch „The Seeds of Innovation“ von Elain Dundon fand ich eine gute Übersicht der acht Dinge, die Innovation nicht ist. Da ich auch schon über die eine oder andere Benutzung des Wortes „Innovation“ gestolpert bin, finde ich die folgende Liste wirklich lesenswert:
- Innovation meint nicht nur „neue Technologie“
Obwohl Innovation sehr häufig in Zusammenhang mit neuen Technologien steht, gibt es noch viele weitere Arten von Innovation. Einige Beispiele sind: Produkt- und Dienstleistungsinnovation, Prozessinnovation, Soziale Innovation, Systeminnovation und ganz modern die Geschäftsmodellinnovation.
- Innovation ist nicht nur etwas branchenspezifisches
Innovationen kann in allen Branchen stattfinden: Pharmazie, Unterhaltung, Fluggesellschaften, in der Nachrichtenbranche …
- Innovation ist nicht nur etwas für Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E)
Für die Identifikation von neuen Produkten oder auch Dienstleistungen ist F&E ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Auf die Kreativität der anderen Mitarbeiter einer Organisation zu verzichten, ist allerdings die Aufgabe wertvoller Ressourcen.
- Innovation darf nicht nur isoliert in speziellen Teams durchgeführt werden
In einer Organisation kann Innovation in allen Abteilungen als Tagesarbeit integriert werden und nicht nur in speziellen Teams.
- Innovation ist nicht nur ein kreatives Spielzimmer installieren
Damit die richtigen Bedingungen für ein innovatives Klima geschaffen werden können, reicht es nicht aus, ein Raum mit komfortablen Stühlen, Spielzeug und Magazinen auszustatten. Neben der Erstellung einer unterstützenden Innovationskultur ist es auch wichtig, dass die Mitarbeiter gezielt in ihren Innovationsfähigkeiten und -bemühungen trainiert werden.
- Innovation ist keine Einmalveranstaltung
Innovationsmanagement sollte kontinuierlich Innovationsaktivitäten fördern.
- Innovation ist nicht nur Kreativitätstraining
Obwohl kreative Fähigkeiten wichtig sind, ist auch die Fähigkeit, Ideen in Mehrwert für das Unternehmen zu wandeln, ein Schlüsselfaktor.
- Innovation ist nicht nur auf Produkte anwendbar
Mit Innovationen können Organisationen vier Bereiche neu erfinden: a) Neue Produkte, Dienstleistungen oder Programme; b) Bestehende Produkte, Dienstleistungen oder Programme; c) Prozesse, Systeme und Aktivitäten; d) völlig neues Geschäft oder Konzepte.
… aber was ist nun Innovation?
Eine Definition, die wir bei Zephram gern nutzen: Im ökonomischen Sinne ist eine Innovation eine Idee oder eine Erfindung, die realisiert und mit Erfolg eingesetzt wird.
Quelle: „The Seeds of Innovation“ von Elaine Dundon
von Jana

Als ich gestern einen Blick in die Financial Times Deutschland (FTD) warf, musste ich bei einem Artikel ein wenig schmunzeln – welch ein Zufall! Erschien doch am Dienstag in der FTD ein Beispiel des ungünstigen Verlaufs einer abgelehnten innovativen Idee. Diese wurde vom Trickfilmproduzenten Disney 1983 abgelehnt. Erst am Montag veröffentlichte Graham einen Gastkommentar zur Serie „Kreative Zerstörer“ in der FTD. Darin beschrieb er ebendiesen ungünstigen Verlauf einer abgelehnten Idee für Marktführer.
Aber von Anfang an …
Graham veröffentlichte am Montag einen Gastkommentar „Von U-Booten und Stinktieren“ (12.01.2009) in der FTD, in dem er unter anderem über U-Boot-Projekte berichtet. Diesen Projekten begegnet man dann, wenn sich ein Mitarbeiter in eine Projektidee so sehr „verliebt“ hat, dass ihn keine Ablehnung und nicht mal eine Kündigung von der Verwirklichung des Projekts abhalten können. Später erhält das Projekt wieder einen offiziellen Status und das Unternehmen profitiert in vollem Umfang von der Idee. Ein U-Boot-Projekt beschreibt demnach den glücklichen Zufall für ein Unternehmen, das zunächst einen Ablehnungsfehler begegangen hat, diesen aber später erkannt und vor allem korrigiert hat.
Graham beschreibt in seinem Artikel aber auch den ungünstigen Fall:
Im ungünstigsten Fall kündigen die Erfinder und gründen mit ihrer Idee ein Konkurrenzunternehmen.
Diesen ungünstigen Fall erlebte auch Disney. John Lasseter, damals Disney Mitarbeiter, verliebte sich 1983 in die Idee computeranimierte Filme zu produzieren; und zwar so sehr, dass der Studiochef ihm kündigte. Die Begründung war laut FTD im Artikel „Auf den Hund gekommen“ (13.01.2009):
Im Jahr 1983 nimmt in den Disney-Studios in Burbank ein junger Mann die Kündigung entgegen. Allzu vernarrt ist er in eine neue Technik. Der Studiochef lässt ihn wissen:„Computeranimation interessiert uns nur, wenn wir damit Zeit oder Geld sparen können.“
Aus heutiger Sicht natürlich ganz klar ein Ablehnungsfehler. 😉
John Lasseter arbeitete allerdings nicht so brav, wie Ron Avitzur von Apple in Grahams Artikel heimlich an der Implementierung seiner Idee, sondern gründete gleich die kleine (Konkurrenz-)Firma Pixar. Diese Firma revolutionierte den Trickfilm; und landete mit Filmen wie „Toy Story“, „Die Monster AG“ oder „Findet Nemo“ einen Hit nach dem anderen. Schließlich (2006) kaufte Disney Pixar für 7,4 Mrd. $ auf und John Lasseter wurde wieder Teil des Disney Teams, diesmal aber als Chef der Trickfilmabteilung.
Hätte das Image und der Erfolg von Disney heute anders ausgesehen, wenn sie 1983 John Lasseter für seine Idee eine geeignete Umgebung (skunkwork) geboten hätten? Oder zeigt uns dieses Beispiel eher, dass sich besonders Marktführer darüber Gedanken machen müssen, wie sie diese wertvollen Ideen erkennen können?
Für den Vater des Trickfilms – Walt Disney – galt jedenfalls Zeit seines Lebens das Motto: „If you can dream it, you can do it.“ An eine weitere Aussage des Trickfilm-Vaters „It’s kind of fun to do the impossible“ muss sich dann wohl John Lasseter erinnert haben, nachdem seine Idee vom Studiochef abgelehnt wurde.
Bildquelle: Disney Logo