Von U-Booten und Stinktieren

In der Financial Times Deutschland läuft zur Zeit die Artikelserie Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft. In dieser Serie werden deutsche Unternehmensgründer porträtiert, die im Sinne des österreichischen Ökonomen Joseph Schumpeter eine „kreative Zerstörung“ betreiben, indem sie überholte oder ineffiziente Angebote durch ihre Innovationen vom Markt verdrängen.

Für die Ausgabe vom Montag, dem 12.01.2009 durfte ich ein Gastkommentar schreiben mit dem Titel „Von U-Booten und Stinktieren“. Hier beschreibe ich kurz die Schwierigkeiten, die etablierte Unternehmen im Umgang mit Ideen für grundlegende Innovationen haben können.

Im Artikel zitiere ich eine der wichtigsten Regeln des Innovationsmanagements:

Jede Idee braucht ein Umfeld, das sich für sie begeistert.

Etablierte Unternehmen entwickeln im Laufe der Zeit Regeln, Strukturen und Werte. Diese werden erforderlich, um mit zunehmender Größe und Komplexität zu Recht zu kommen. Hierzu gehören Bürokratie, Silo-Denken und Controlling-Vorgaben. Solche Strukturen wirken stark innovationshemmend, und sie werden oft als „Kerninflexibilitäten“ bezeichnet.

Die drei Innovationssünden eines Marktführers

Sünde

Gerade Marktführer werden durch Markteinsteiger überrumpelt und abgelöst.  In dem folgenden Beitrag möchte ich von den drei Innovationssünden eines Marktführers berichten, die ihm schnell seine Führungsposition kosten können:

Sünde 1: Overengineering – Ist es Ignoranz, die Unternehmen die Augen schließen lässt?

Ein Unternehmen betreibt Overengineering, wenn seine Produkte mehr Leistungen bieten, als der Kunde bereit ist dafür auszugeben.

Ein Produkt wird dann overengineered, wenn seine Entwickler so selbstverliebt in die eigenen Produkte sind, dass sie beginnen die Produktleistungen über den Kunden zu stellen. Sie hören auf sich den Fragen zu stellen „Brauchen das unsere Kunden?“ oder „Sind unsere Kunden bereit dafür mehr Geld auszugeben?“

Beispiele für solche Produkte sind Microsoft Office, das Mobiltelefon oder der Videorecorder. Sie alle besitzen Funktionen, die vermutlich 90% der Nutzer niemals brauchen werden …

Der Marktführer verschwendet Geld für die Entwicklung überflüssiger Produkte oder Funktionen. Mit neuen und bedürfnisgerechteren Lösungen wirbt der Wettbewerb Kunden ab und macht dadurch dem Marktführer seine Wettbewerbsposition streitig.

Eine Leihgabe von Herrn Deming

deming

In diesen Tagen wird viel über Innovation während einer Rezession geschrieben. Journalisten und Blogger warnen vor der Versuchung, in Zeiten knapper Kassen Innovationsaktivitäten einzusparen. Denn Innovation – so die Argumentation – darf als langfristige Zukunftssicherungsmaßnahme nicht dem kurzfristigen Sparzwang zum Opfer fallen.

Neulich kam mir ein Zitat von W. Edwards Deming wieder in den Sinn, das – in leicht abgewandelter Form – gut zur heutigen Situation passt:

Innovation ist keine Pflicht – Überleben aber auch nicht.

Deming begann seine Karriere beim Wiederaufbau Japans in den 1940er Jahren und ist zum führenden Experten für Qualitätsmanagement in der Produktion avanciert. Sein ursprüngliches Zitat lautet Learning is not compulsory, but neither is survival (Lernen ist keine Pflicht, Überleben aber auch nicht.)

In den kommenden Monaten wird sich zeigen, ob die Unternehmen in Deutschland an ihrer Zukunftssicherung sparen, oder ob sie wie Fredmund Malik erkannt haben, „Gerade aus Krisen entstehen die zahlreichsten und größten Innovationen.“

Das Unternehmen der Zukunft

Alle zwei Jahre bringt IBM eine globale CEO Studie heraus. Dieses Jahr war das Thema der Studie „Das Unternehmen der Zukunft“. An dem Ergebnis waren mehr als 1.000 CEOs auf der ganzen Welt beteiligt.

Die Studie berichtet über fünf Erkenntnisse der CEOs für die Realisierung der Wachstumspotentiale ihrer Unternehmen:

  1. Unternehmen und Organisationen werden von Veränderungen geradezu überrollt und viele haben Mühe, damit Schritt zu halten.
  2. Die CEOs betrachten anspruchsvollere Kunden nicht als Bedrohung sondern als Chance zur Differenzierung.
  3. Fast alle CEOs passen ihr Geschäftsmodell an – zwei Drittel verwirklichen Innovationen in großem Umfang.
  4. Die CEOs wenden sich offensiv globalen Geschäftsmodellen zu und setzen auf grundlegende Änderungen ihrer Fähigkeiten und auf die umfangreichere Zusammenarbeit mit Partnern.
  5. Finanziell überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen sind mutiger.

Diese Studie ist deswegen interessant, weil wir heutzutage ein zukunftsfähiges Unternehmen auch immer mit einem innovativen Unternehmen gleichsetzen.  Die Studie bestätigt dieses allgemeine Bild und berichtet, dass zwei Drittel der CEOs sogar verstärkt auf Geschäftsmodellinnovationen und nicht nur auf Produktinnovationen setzen.

Disruptive Innovationen brauchen einen anderen Markt

tesla

Eine disruptive Innovation bedeutet eine technologische Veränderung, die einen ganz neuen Markt erschließt. Im neuen Markt ist sie eine neue Technologie, die bezüglich gängiger Maßstäbe zwar schwächer, gegenüber neuen Maßstäben jedoch besser sein kann. Für eine neue Zielgruppe kann dieser Maßstab sehr attraktiv sein (bei Autos ist ein gängiger Maßstab die Reichweiter einer Tankfüllung). Disruptive Innovationen haben meist die Eigenschaft, dass sie noch in den Kinderschuhen stecken und noch nicht ihre volle Leistung besitzen.

Um mit disruptiven Innovationen Erfolge vorzuweisen und erste Umsätze zu tätigen, benötigen diese einen Markt, der ihre noch geringe Leistung akzeptiert. Dies ist selten der bisherige Markt.

In diesem neuen Markt kann die disruptive Innovation durch inkrementelle Innovationen immer weiter verbessert werden, bis sie für den Massenmarkt reif ist.

Das Innovationsportfolio

innovationsportfolio

Das Innovationsportfolio ist ein wichtiges Instrument der Innovationstrategie, das unmittelbare Konsequenzen für das Innovationsmanagement hat. Es dient dazu, die Gesamtheit aller Innovationsprojekte eines Unternehmens zu visualisieren und zu strukturieren. Damit soll erreicht werden, dass die Innovationsaktivitäten eines Unternehmens ausgewogen sind; es soll vermieden werden, dass in manchen Innovationsbereichen zu viel investiert wird, während andere Bereiche vernachlässigt werden.

Eine typische Gliederungsstruktur  für eine Innovationsportfolio ist die bekannte dreidimensionale Darstellung im Diagramm oben. Alle aktuellen Innovationsprojekte des Unternehmens werden als Kreise im Diagramm platziert. Dabei bezeichnen die zwei Raumachsen Dimension 1 und Dimension 2 sowie das Kreisdurchmesser relevante Merkmale von Innovationsprojekten. Mögliche Merkmale sind unter anderem:

  • Marktunsicherheit
  • Technische Unsicherheit
  • Erwarteter Umsatz
  • Dauer bis zur Realisierung
  • Realisierungsaufwand
  • Strategisches Potential