In Blogbeitrag Killerphrasen haben wir über Aussagen gesprochen, mit denen vor allem außergewöhnliche Ideen im Keim erstickt werden. Innovationen benötigen jedoch außergewöhnliche Ideen. Allerdings fällt es uns schwer diese Ideen zu generieren und sie zu erkennen! Der Effekt ist, dass gute Ideen entweder erst gar nicht geboren oder bereits in der Keimphase erstickt werden.
Ich möchte in meinem folgenden Beitrag darüber berichten, wie einige Ingenieure und Wissenschaftler vorbildhaft im Überwinden der eigenen Betriebsblindheit waren und so einzigartige sowie erfolgreiche Ideen entwickelt haben.
Das Problem
Vor Jahren schon standen Ingenieure und Wissenschaftler der amerikanischen NASA vor einem riesigen Problem. Sie verbrachten bereits Jahre damit eine Mars-Expedition zu planen. Dazu wurde ein Raumschiff, die Mars Explorer, entwickelt, das Bilder vom Mars aufnehmen sollte. Das Problem bestand darin, dass die Rakete des Raumschiffs zu schwer war. Dadurch hatte sie nicht genug Schubkraft, um die Mars Explorer zum Mars zu befördern.
Das Dilemma
Die Verantwortlichen taten alles dafür, das Projekt zu retten. So kam es, dass sie alle Möglichkeiten, die Rakete leichter zu machen, ausschöpften. Aber als sie am Minimum angelangten, reichte es immer noch nicht. Es schien so, als ob die Mission fehlgeschlagen war.
Die Killerphrase
An dieser Stelle der Geschichte könnte man sich sagen: „So ist das Leben: Mal gewinnt man und mal verliert man.“ Ein Ingenieur bei der NASA tat genau das Gegenteil davon! Er bastelte vehement an einer Lösung. Was hat er anders gedacht?
Der Ausweg
Sein Vorbild muss wohl Einstein gewesen sein, der einmal gesagt hat: „Man kann ein Problem nicht mit den gleichen Denkstrukturen lösen, die zu seiner Entstehung beigetragen haben.“ Denn der Clou ist, dass er gar nicht erst versuchte, die Rakete leichter zu machen. Er suchte nach anderen Möglichkeiten die Rakete zum Mars zu bekommen!
Die Lösung
Letztendlich wurde die Rakete in die andere Richtung, nämlich zur Venus geschossen. Für diese Reise hatte die Rakete jedenfalls genug Energie. Während die Rakete dann um die Venus kreiste, wirkte die Gravitation der Venus als eine Art Katapult. Dadurch beschleunigte es das Schiff und schoss es bis zum Mars. Das Schiff erreichte den Mars und nahm tausende Bilder von ihm auf. Mission accomplished!
Diese Geschichte zeigt sehr schön, wie sehr man doch in der eigenen Falle stecken kann. Verdeckte Annahmen, wie die der Mars Explorer Mission (Die Rakete ist zu schwer um zum Mars zu gelangen!) führen dazu, dass wir blind für alternative Lösungen werden. Kreativitätstechniken (z.B. Provokationstechnik) helfen dabei die eigene Betriebsblindheit zu überwinden und Lösungen auf Basis anderer Denkstrukturen zu generieren. In diesem Sinne „Failure is not an option!“
Quelle: Innovation Management von Maital und Seshadri
Keith Sawyer hat neulich in seinem Blog Creativity & Innovation das Innovationsbuch The Change Masters von Rosabeth Moss Kanter besprochen. In seinem Artikel Ten Rules for Stifling Innovation zitiert er zehn Management-Fehler, die Innovation in einem Unternehmen behindern:
Regard any new idea from below with suspicion-because it’s new, and because it’s from below.
Insist that people who need your approval to act first go through several other levels of management to get their signatures.
Ask departments or individuals to challenge and criticize each other’s proposals. (That saves you the job of deciding; you just pick the survivor.)
Express your criticisms freely, and withhold your praise.(That keeps people on their toes.) Let them know they can be fired at any time.
Treat identification of problems as signs of failure, to discourage people from letting you know when something in their area isn’t working.
Control everything carefully. Make sure people count anything that can be counted, frequently.
Make decisions to reorganize or change policies in secret, and spring them on people unexpectedly. (That also keeps people on their toes.)
Make sure that requests for information are fully justified, and make sure that it is not given out to managers freely. (You don’t want data to fall into the wrong hands.)
Assign to lower-level managers, in the name of delegation and participation, responsibility for figuring out how to cut back, layoff, move people around, or otherwise implement threatening decisions you have made. And get them to do it quickly.
And above all, never forget that you, the higher-ups, already know everything important about this business.
Hier sind fünf Vorschläge aus meiner eigenen Beobachtung zur Fortsetzung der Liste:
Uphold the age-old principle of punishing people who are associated with failed projects. (That will demotivate everyone from supporting innovative ideas.)
Insist on seeing financial data on every idea proposed. (You can kill any idea with financial forecasts.)
Do not make innovation part of anyone’s annual goals. (To make sure that nobody has an incentive to pursue it.)
Insist that everybody take on innovation tasks in addition to their current projects. (No matter that they are all working at 130% already.)
Never venture beyond your established mindset. (Change is uncomfortable!)
Die zehn „Regeln“ sind sarkastisch oder ironisch formuliert. Dennoch enthalten sie ein Körnchen Wahrheit, denn sie sind das Ergebnis der Forschung von Kanter in vielen amerikanischen Unternehmen. Obwohl Kanters Buch aus dem 1983 stammt, trifft man selbst heute noch in Deutschland viele dieser Praktiken an.
Auf der Suche nach Innovationserfolgen stieß ich auf eine echte Ideenverfechter-Geschichte des Erfinders des Vulkanisationsverfahrens, Charles Goodyear. Dieses Verfahren wird heute bei der Verarbeitung von Kautschuk angewendet, um ihn zu härten. Erst dadurch kann dieser als Hartgummi in Form von Gummistiefeln, Taucheranzügen, Reifen, u.v.m. genutzt werden.
Zu Beginn allerdings war es aber gar nicht so klar, dass man aus Kautschuk überhaupt ein brauchbares Material herstellen kann …
1830 gab es ein regelrechtes Kautschuk Fieber. Der neue Stoff war für die Industrie zunächst faszinierend, da er wasserabweisend war. Viele neue Unternehmen sind entstanden, die sich mit Produkten aus Kautschuk beschäftigten. Allerdings platzte die anfängliche Euphorie als man feststellte, dass der Kautschuk im Winter hart wie Stein (und dadurch brüchig) und im Sommer weich wie Kleber wurde. Investoren verloren Millionen. Amerika war mit dem importierten Stoff aus Brasilien „durch“.
Etwa zur gleichen Zeit entdeckte Goodyear seine Faszination für Gummi: „There is probably no other inert substance, which so excites the mind.“ Im Gegensatz zum restlichen Amerika war Goodyear derart überzeugt von der Wichtigkeit des Rohstoffs, dass er fieberhaft nach Wegen zur Verwendung des Kautschuks suchte. Denn für ihn gab es vielfältige Anwendungsfelder wie Schmuck, Geldscheine, Schiffssegel, Schiffe, Kleidung, Fahnen und Musikinstrumente. Diese Überzeugung ging sogar so weit, dass kein Widerstand und kein sozialer Umstand ihn von dieser Idee abbringen konnte. Ein echter Ideenverfechter, für den ein Misserfolg einfach keine Option ist!
Schon vor seiner Besessenheit nach Gummi war Goodyear verschuldet. So kam es, dass er seine ersten Bearbeitungsversuche mit Kautschuk in einem Gefängnis durchführte. Seine Frau brachte ihm Rohmaterial und ein Nudelholz. Das Problem, das er lösen wollte, war die mangelnde Temperaturbeständigkeit des Kautschuks sowie die Klebrigkeit des Stoffes. Er experimentierte mit verschiedenen Beimischungen. Mit den Zusatzstoffen Magnesium und Talkum erreichte Goodyear, dass das Gummi geschmeidiger wurde und dadurch besser verarbeitet werden konnte. Nachdem er einen Investor von den Fortschritten überzeugt hatte, produzierte er mit seiner Familie jede Menge Gummi-Überziehschuhe. Der Sommer brachte jedoch zutage, dass die Beimischungen keine Lösung für die mangelnde Temperaturbeständigkeit waren. Das Produkt zerschmolz in der Hitze und so auch das Vermögen seines Investors.
Goodyear experimentierte nach dem Trial and Error-Prinzip immer weiter. Die vielen Fehlschläge wirkten sich auf sein Privatleben aus. Seine Familie hatte enorme finanzielle Schwierigkeiten. Nach zwei weiteren geschäftlichen Fehlschlägen stieß er dann auf einen glücklichen Zufall. Seine neueste Gummimischung (Kautschuk und Schwefel) kam zufällig mit starker Hitze in Berührung. Der Effekt war verblüffend. Das Gemisch veränderte seine Struktur: es war immer noch elastisch aber jetzt auch hitzebeständig! Nach zahlreichen Experimenten fand Goodyear die richtige Mischung, die richtige „Backdauer “ und die richtigen Temperaturen heraus.
Noch einmal konnte er einen Investor (einen Bekleidungshersteller) davon überzeugen, Gummifäden in Herrenhemden einzuweben. Erste geschäftliche Erfolge stellten sich ein – nach 10 Jahren Beharrlichkeit!
Auch wir konnten beobachten, dass der Erfolg einer Idee von der Beharrlichkeit ihres Verfechters abhängt. Charles Goodyear zeigt uns, wie viel Beharrlichkeit und Überzeugung eine Idee brauchen kann bis sie erfolgreich ist. Denn die Idee allein kann noch nicht erfolgreich werden, sie braucht jemanden der für sie kämpft, der sie verteidigt und der für sie eintritt.
Quellen: www.goodyear.com; „Teflon, Post-It und Viagra“ von Martin Schneider
Bill Joy war einer der Gründer der Computerfirma Sun Microsystems. Im Jahr 2003 hat er in einem Vortrag die folgende Bemerkung gemacht:
„Innovation happens elsewhere.“
Der Gedanke, aus dem diese Bemerkung entstanden ist, wird Joy’s Gesetz (Joy’s Law) genannt. Dieses Gesetz lautet
Die Mehrheit der cleveren Menschen arbeitet nicht für Sie – ganz gleich, wer Sie sind.
Moderne Innovationsstrategien berücksichtigen Joy’s Gesetz. Dadurch kommen Unternehmen an die Ideen vieler Menschen heran und können somit ihre Innovationsprozesse mit möglichst vielen guten Ideen versorgen.
Eine solche Innovationsstrategie ist Open Innovation. Open Innovation beteiligt externe Experten und fremde Organisationen in allen Phasen des Innovationsprozesses – insbesondere auch bei der Ideengenerierung. (Siehe auch Open Innovation – Offen für Neues und Open Innovation hat zwei Seiten!)
Berücksichtigt auch Ihre Innovationsstrategie Joy’s Gesetz? Welche externen Experten integrieren Sie in Ihren Innovationsprozess? Welchen Fragen stellen Sie diesen Experten, um möglichst viel Nutzen aus ihrem Wissen zu ziehen?
In den vdi-nachrichten ist am 16. Mai 2008 ein Artikel von Graham mit dem Titel Heutigen Industrieriesen droht das Schicksal der Dinosaurier erschienen. Kernaussage ist, dass Marktführer oft Geisel ihrer eigenen Erfolgsstrukturen sind und sich darum schwer tun, sich für disruptive Innovationen zu entscheiden, selbst wenn sie die notwendige technische Kompetenz dazu besitzen.
Die Argumente sind:
Disruptive Innovationen richten sich an neue Kunden (RCA / Sony) oder erfordern völlig neue Geschäftsmodelle (Apotheken / DocMorris).
Dies stehen meist im krassen Widerspruch zu den Kunden bzw. Strukturen, die ein Marktführer über die Jahre aufgebaut hat und von denen er sich nur schwer lösen kann.
Weil sich große Unternehmen sehr schwer tun sich selbst zu innovieren, sind es Neuankömmlinge, die die neuen Technologien erfolgreich umsetzen. Denn sie sind nicht Geisel ihrer Erfolgsstrukturen, sondern können völlig unvorbelastet mit den Innovationen umgehen.
Für Marktführer bedeutet das: „Wenn man aufgrund von disruptiven Innovationen nicht von anderen überholt werden will, muss man auch sich selbst innovieren können, denn disruptive Technologien erfordern eine andere Herangehensweise als die, die man sich aufgebaut hat.
Können Sie von Beispielen berichten, in denen sich Unternehmen selbst innoviert haben? Wir freuen uns über Ihre Beiträge in den Kommentaren.
Am 1. Januar sind wir mit Zephram in neuen Räume in die Denkfabrik im Magdeburger Wissenschaftshafen eingezogen. Am 12. März veranstalteten wir die Eröffnungsfeier mit vielen Gästen aus der Wirtschaft, der Forschung und der Stadt Magdeburg.
In der Eröffnungsfeier informierte Graham unsere Gäste über Themen der ersten Innovationsphase. Dabei standen sowohl Informationen aus der Fachliteratur als auch praktische Erfahrungen von Zephram inhaltlich Pate.
In diesem Beitrag möchten wir unseren Lesern Grahams Vortrag zur Verfügung stellen. Er informiert unter anderen über folgende Themen:
