Mythen der Kreativität in der Organisationskultur

mythen

Mythen der Kreativität – gibt es sie immer noch? Vor drei Jahren bin ich auf eine Veröffentlichung von Teresa Amabile gestoßen. Amabile ist die Leiterin für Entrepreneurial Management an der Harvard Business School und Expertin für Kreativität in Unternehmen. Da ich ihre Erkenntnisse im heutigen Zeitalter zur Gestaltung einer Organisation für sehr wesentlich halte, möchte ich einige Ergebnisse von Teresa Amabiles Arbeit hier vorstellen.

In einer Studie von 1999 beschäftigte sich Amabile mit folgenden Fragen:

  1. Woher kommen bahnbrechende Ideen in Unternehmen?
  2. Welche Art von Arbeitsumgebung erlaubt es Ideen zu fördern?
  3. Wie können Führungskräfte eine kreative Atmosphäre schaffen?

12.000 tägliche Berichte von 238 Menschen gaben ihr Auskunft über die Arbeit, die Arbeitsumgebung und hemmende wie fördernde Faktoren für Ideen. Ihr Fazit: hartnäckig halten sich sechs Mythen über Kreativität in der Wirtschaft. Allerdings kann durch ein cleveres Management die kreative Arbeit im Unternehmen maßgeblich gesteigert werden.

IBM’s Innovation Man

In zwei Folgen ihrer Serie von Werbespots zum Thema Innovation zeigt IBM den „Innovation Man“. Beide Spots weisen auf die Diskrepanz hin zwischen der Bekenntnis zu Innovation auf der einen Seite und der alltäglichen Wirklichkeit in den Unternehmen auf der anderen. Vor lauter Ideengenerierung und -bewertung vergisst die Geschäftsleitung, über die Implementierung der Ideen nachzudenken bzw. die Mitarbeiter über die Initiative zu informieren!

Auch nach unserer Erfahrung sind die von IBM satirisch gezeigten Probleme durchaus weit verbreitet. So sind die Mitarbeiter entsprechend wenig motiviert, am Innovationsprozess teilzunehmen, und ihre Ideen bleiben oft im Prozess hängen und „verhungern“ dort.

Allerdings dürfen wir erfreulicherweise auch mit Unternehmen zusammenarbeiten, die im Begriff sind, gut durchdachte und erfolgsversprechende Innovationssysteme einzurichten. Hier macht es uns entsprechend mehr Spaß, die Ideengenerierung und -bewertung zu planen und zu moderieren und die Prozesse unserer Kunden mitzugestalten.

Die zweite Folge mit dem Innovation Man erreicht man bei YouTube über diesen Link.

Die Mitarbeiter als Innovationslieferanten

ibm ceo studie

In der Global CEO Study 2006 untersuchte IBM, welche Herausforderungen von Unternehmen gemeistert werden müssen, um neue Innovationskraft freizusetzen. Ein interessantes Ergebnis dieser Studie sind die wichtigsten Quellen innovativer Ideen.

Die Grafik zeigt, dass die eigenen Mitarbeiter des Unternehmens, knapp gefolgt von den Geschäftspartnern und Kunden, bei den 765 befragten CEOs hoch im Ansehen stehen. Dagegen liegt die interne Forschung und Entwicklung mit rund 17% überraschend weit zurück. Dies könnte ein Indiz für die Erweiterung der Innovationsschwerpunkte über Produkte und Services hin zu Geschäftsmodellen und Betriebsabläufen sein.

Die Erfahrung der CEOs zeigt, dass das höchste Innovationspotential in den Menschen im Unternehmen und im unmittelbaren Umfeld bei den Geschäftspartnern und Kunden liegt. Damit steht die Herausforderung, dieses Potential bestmöglich zu aktivieren und nutzbar zu machen.

Aus unserer Erfahrung aktivieren effizient und regelmäßig durchgeführte Innovationsworkshops dieses Potential sehr gut. An diesen können sowohl die Mitarbeiter des Unternehmens als auch Externe wie z.B. Geschäftspartner und Kunden teilnehmen.

Trendstudie prognostiziert Bereiche für technologische Innovationen

trendstudie

Das Unternehmen Social Technologies hat sich die Frage gestellt, was die zukünftigen wissenschaftlichen und technologischen Innovationen bis zum Jahr 2025 sein könnten. Zur Beantwortung dieser Frage wurde eine internationale Expertengruppe zusammengestellt. Diese veröffentlichte in einer Studie 12 Bereiche, in denen sie in den nächsten Jahren technologische Innovationen erwarten. Diese Bereiche sind:

  • Personalisierte Medizin
  • Dezentralisierte Energiegewinnung
  • Pervasive Computing („Allgegenwärtigkeit des Internets“)
  • Nanotechnologie
  • Biomarker für die Gesundheit
  • Biokraftstoff
  • Fortschrittliche Fertigung
  • Universelles Wasser
  • CO2-Management
  • Technisierte Agrarwirtschaft
  • Persönliche Sicherheitssysteme
  • Fortschrittliche Verkehrssysteme

Der Einbezug von Trends kann das Ergebnis der Ideenproduktion erheblich verbessern. In einem Innovationsworkshop werden Trends möglichst früh präsentiert, damit alle Beteiligten darauf sensibilisiert sind. Danach kann schon ein einfaches gelenktes Brainstorming erste Rohideen liefern. Für die Ideenproduktion können aber auch gezielte Perspektivwechsel entwickelt werden, um aus den Trends einen größeren Nutzen zu ziehen. Auch für Ideenclustering und -auswahl liefern Trends hilfreiche Kriterien.

Innovationslektionen 2007

class of 2007

Innovationtools.com hat auch 2007 seine Leser gefragt, was sie im vergangenen Jahr über Innovation gelernt haben. Die mehr als 100 Antworten wurden jetzt in einem neuen Artikel veröffentlicht. Dort erhält man in kurzen Beiträgen vieler Innovationsautoren, -berater und -praktiker einen interessanten Überblick über den Zustand der Innovation weltweit im vergangenen Jahr.

Paul Sloane stellt in seinem Beitrag Fix the weakest link in the innovation chain Fragen an jede Organisation, die besser innovieren möchte:

  1. How good are we at problem analysis – understanding what is really going on?
  2. How good are we at generating innovative ideas?
  3. How good are we at selecting the best ideas?
  4. How good are we at prototyping the selected ideas?
  5. How good are we at converting successful prototypes into real innovations?

Eine Kette ist bekanntlich nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Ganz im Sinne von Goldratts Theory of Constraints empfiehlt Sloane also, zuerst das schwächste Glied (den Engpass) in der Innovationskette zu verbessern.

Gute Innovationsvorsätze für 2008

2008

In seinem Blog Innovate on Purpose schlägt Jeffrey Phillips zehn gute Vorsätze für die Innovation im Jahr 2008 vor. Hier sind sie in leicht gekürzter und vereinfachter Form:

  1. Unser Innovationsteam wird sicherstellen, dass unsere Arbeit von der Geschäftsleitung unterstützt wird.
  2. Wir nehmen uns dieses Jahr vor, größere Risiken einzugehen und mindestens eine disruptive Innovation durchsetzen.
  3. Wir betrachten Innovation als Bestandteil unserer Strategie und als ständigen Prozess implementieren.
  4. Anstatt nur Produktinnovation zu betreiben, werden wir auch Innovationen in Prozessen, Dienstleistungen, Geschäftsmodellen und anderen immateriellen Lösungen suchen.
  5. Da sich unsere Innovationsfähigkeit verbessert, werden wir regelmäßig Ideen von unseren Geschäftspartnern und Kunden sammeln.
  6. Wir werden in der ganzen Organisation einen widerspruchsfreie und nachhaltige Innovationsstrategie einführen.
  7. Unsere Innovationsaktivitäten sollen kundenorientierter werden. Wir werden technologiebasierte Innovation beenden und uns stattdessen nach den Wünschen und Bedürfnissen unserer Kunden orientieren.