Über das Scheitern in der Innovation

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Woody Allen hat einmal über seine Arbeit als Filmemacher gesagt:

If you’re not failing every now and again, it’s a sign you’re not doing anything very innovative.

Innovative Projekte sind immer mit Risiken behaftet, da sie auf unsicheren Daten beruhen oder die Grenzen des bisher Üblichen berühren oder weil der Weg zum Ziel von vornherein nicht bekannt ist. Neue Produkte müssen ohne Kenntnis der zukünftigen Marktlage, der technologischen Entwicklungen und des Publikumsgeschmacks konzipiert werden. Zwei der aktuell am meisten diskutierten Prinzipien des Innovationsmanagements – die Lead User Methode und Open Innovation – sollen unter anderem dazu dienen, dieses Informationsrisiko zu minimieren und dadurch die Erfolgsquote von Innovationsprojekten zu erhöhen.

Was Allen zum Audruck bringen will ist die Erkenntnis, dass der, der stets auf der sicheren Seite bleibt und keine Risiken eingeht, auch seltener einen Misserfolg erlebt. Allerdings sind seine Ergebnisse damit auch stets gewöhnlich; sie entsprechen dem Durchschnitt und sind vorhersehbar. Mit anderen Worten sind Misserfolge eine zwangsläufige Begleiterscheinung des innovativen Handelns.

Cross-Boundary Disruptions

andy grove

In the newest entry to his Innovation on Purpose blog, Jeffrey Phillips discusses an article in Portfolio magazine by former Intel CEO Andy Grove. There, he talks about what he calls Cross Boundary Disruptions. These are disruptive innovations introduced by large companies in new markets. The example quoted is Apple’s introduction of the iPod and iTunes online music store, which has severely disrupted the music business (and increased Apple’s profits from $57 million to about $2 billion in the process.)

As Grove points out, this is a different kind of disruption to that described by Christensen (for example in his book The Innovators Dilemma). For Christensen, disruptive innovations have a comparatively low functionality at a lower price. These might be called low-end disruptive innovations (LEDIs), to contrast with the large-scale, extra- functionality type of innovation such as iTunes (which might be referred to as a high-end disruptive innovation (HEDIs).)

Innovation und Bildung – Eine Paralleldebatte

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George Chen und John Zapolski schreiben in ihrem Artikel The Seven Myths of Innovation über sieben gängige negative Meinungen zum Thema Innovation. Auch hierzulande begegnen wir von Zephram oft solchen Einstellungen, und ich musste schmunzeln als ich die sieben „Mythen“ las.

Drei der Mythen von Chen und Zapolski lauten

  • Mythos #3: Innovation ist risikoreich.
  • Mythos #5: Innovation ist teuer.
  • Mythos #6: Innovation lenkt nur von wichtigeren Dingen ab.

Diese Bedenken erinnerten mich sehr stark an frühere Debatten über die Notwendigkeit von Bildung. Da haben einige berühmte Menschen Aphorismen und Maxime zugunsten der Bildung ausgeprochen, zum Beispiel:

  • The only thing more expensive than education is ignorance.
    (Benjamin Franklin)
  • We believe […] that education is not an expense. We believe it is an investment.
    (Lyndon B. Johnson)
  • Education is the best provision for old age.
    (Aristoteles)
  • If you think education is expensive, try ignorance.
    (Sir Claus Moser)

Innovation: Nur ein Modewort?

 

Mode

Ende September veröffentlichte das Handelsblatt einen Bericht über die Auswirkungen des weltweiten Wettbewerbs. Dieser zwingt Unternehmen dazu, mit dem Markt Schritt zu halten und in immer kürzeren Zyklen neue Produkte und Dienstleistungen auf den Markt zu bringen. Das Handelsblatt beschreibt in einem Beispiel aus der Unterhaltungsindustrie die Situation:

Eine einfache Kurve verdeutlicht oft am besten, vor welchen Herausforderungen Unternehmen stehen: Sie zeigt den rasanten Preisverfall bei DVD-Spielern – Geräte, die Mitte bis Ende der 90er-Jahre als echte Innovation auf den Markt kamen. Anfang des Jahrtausends kostete ein DVD-Spieler rund 500 Euro. Zwei Jahre später war es nur noch die Hälfte. Wiederum zwei Jahre danach mussten Käufer nur noch zwischen 30 und 50 Euro für DVD-Spieler ausgeben.Ähnlich steil bergab fielen in dieser Zeit die Gewinne, die die Hersteller mit den Geräten erzielen konnten. Für Philips, Sony und Co. galt es, möglichst schnell die nächsten Innovationen auf den Markt zu bringen: DVD-Rekorder etwa. Doch auch dort ist der Preisverfall nun rasant.

Recycling von „uralten Innovationen“

Recycling von PrinzipienKritiker wie Ambrose Bierce behaupten: There is nothing new under the sun but there are lots of old things we don’t know. In dem folgenden Beitrag wollen wir diese Behauptung näher beleuchten.

Starten wir doch gleich bei einer der ältesten und wichtigsten Erfindungen der Menschheit: das Rad. Ungefähr 4000 v. Chr. hat die Menschheit das Rad erfunden. Allerdings: Wie viele Koffer mit Rädern konnten Sie im Jahre 1990 auf Flughäfen oder Bahnhöfen beobachten?

Das Rad – eine uralte Innovation. Das zugrundeliegende Prinzip des Rades ist, etwas Schweres leichter über den Boden zu befördern. Ein alt bekanntes Prinzip. Nichts Neues soweit. Allerdings trifft dieses Prinzip immer wieder auf neu entdeckte Bedürfnisse der Menschen. Zum Beispiel:

  • Erleichterte Personenbeförderung (z.B. Fahrrad).
  • Flexiblere Büroraumgestaltung (z.B. Schrank, Stuhl).
  • Erhöhung des Reisekomforts (z.B. rollengelagerter Reisekoffer).

Das Neue daran ist nicht das Rad, sondern die Wiederverwendung des Rades für neu entdeckte Bedürfnisse.

Das Innovationsdilemma der Automobilindustrie

automobilindustrie

In seiner Studie „Car Innovation 2015“ untersucht das Beratungsunternehmen Oliver Wyman Innovationen in der Automobilindustrie. Daraus geht unter anderem hervor, dass Automobilhersteller in immer aufwendigeren Innovationen investieren, für die Kunden aber immer weniger bereit sind, einen Aufpreis zu zahlen. Vielmehr scheint es einen großen Bedarf an einfacheren, kostengünstigeren Autos zu geben.

Solche Kunden sind in der Sprache von Christensen [1] overserved, und die Automobilindustrie steckt im Innovators Dilemma. Demnach zwingt das Wertesystem eines Anbieters zu immer teuereren Innovationen, die die Bedürfnisse seiner Kunden zunehmend übersteigen. Gleichzeitig hindert es sie daran, disruptive Innovationen, die einfachere und günstigere Produkte ermöglichen, einzuführen.

Die Autoren der Studie sagen preisgünstigere Autos voraus; diese sollen auf Grund vorhersehbarer, inkrementeller Innovationen etablierter Anbieter erreicht werden. Dazu gehören beispielsweise der Einsatz von Leichtbauteilen und die Vereinfachung der Kabelbäume. In einer overserved Situation muss man aber nach Christensen’s Theorie damit rechnen, dass der Markt durch eine disruptive Innovation eines neuen Anbieters aufgemischt wird.