Der Commodity-Falle entkommen: Das Beispiel CEMEX

Commodity Falle entkommen

Hintergrund

CEMEX ist ein Zementhersteller aus Mexiko. Die Ursprünge des Unternehmens gehen bis zur Gründung von Cementos Hidalgo im Jahr 1906 zurück. Nach einer Fusion im Jahr 1931 erhielt das Unternehmen den Namen Cementos Mexikanos, aus dem der heutige Name abgeleitet ist.

Eines der wichtigsten Produkte von CEMEX ist der Fertigbeton, der mit Betonmischern gebrauchsfertig an Baustellen geliefert wird. Bedingt durch die Infrastruktur im Mexiko waren die Lieferstrecken für Fertigbeton relativ kurz, und der Markt war daher durch lokale Anbieter geprägt. Gekoppelt mit dem Ausbleiben von Innovationen bedeutete dies, dass viele Jahre lang im Markt kaum Bewegung stattfand und nur eine geringe Wettbewerbsintensität gegeben war.

Fertigbeton ist eine Commodity: Seine Eigenschaften sind genau definiert, und Hersteller haben keine Möglichkeit, ihren Produkten Differenzierungsmerkmale zu verleihen. Die Kunden treffen ihre Lieferantenauswahl allein auf Grund des Preises. In solchen Situationen herrscht großer Preisdruck, und es ist schwierig, Gewinne zu erwirtschaften.

Wettbewerbsvorteile durch Innovation

wettbewerbsvorteile durch innovation

Innovation und Wettbewerb

In einem freien Markt herrscht Wettbewerb. Unternehmen konkurrieren um Kunden und müssen ständig dafür sorgen, dass ihre Angebote attraktiv bleiben und Absatz finden. Wer diese Aufgabe vernachlässigt, verliert seine Wettbewerbsvorteile und geht zwangsläufig unter.

Gleichzeitig ändert sich ständig das Umfeld: Neue Technologien, Trends in der Gesellschaft und im Markt und Änderungen im politischen und rechtlichen Umfeld  sorgen ebenfalls für einen stetigen Wandel in den geschäftlichen Rahmenbedingungen.

Aus diesen Gründen ist Innovation, in den Worten von Jeffrey Immelt, dem CEO von General Electric, eine „ständige Notwendigkeit“. Aus diesem Grund suchen erfolgreiche Unternehmen wie BMW, Google oder Festo ständig neue Wettbewerbsvorteile durch Innovation. Damit ein Unternehmen aber eine Innovationsstrategie formulieren kann, ist es wichtig, die verschiedenen Arten von Innovation zu kennen und ihre Anwendung, um die gewünschten Wettbewerbsvorteile aufzubauen.

Disruptive Innovation – Eine wahre Geschichte

disruptive innovation

Radios, Röhren und RCA

röhrenradio

Radiogerät mit Röhren

In den 1950er Jahren waren private Radios große, schwere Geräte in einem Holzgehäuse, die im Wohnzimmer auf einem eigenen Tisch oder im Schrank standen. Sie waren auch teuer – nur Ehepaare ab einem mittleren Einkommen konnten sich eins leisten. Entscheidend für die Qualität waren die Sensitivität, um weit entfernte Sender empfangen zu können und die Klangqualität, die mit großen Lautsprechern realisiert wurde.

Zu den Marktführern in USA zählte zu dieser Zeit die Radio Corporation of America (RCA) aus New York. RCA betrieb auch Fernseh- und Radiosender, einen Schallplattenverlag und viele weitere Geschäfte in der Medienbranche.

Vakuumröhre

Röhre

Empfangsteil und Verstärker in diesen Geräten wurden mit Vakuumröhren realisiert. Diese waren komplizierte Bauteile, die viel Platz und Energie brauchten, sie wurden mehrere Hundert Grad heiß und waren anfällig für Erschütterungen. Vakuumröhren waren auch wenig zuverlässig und mussten oft ersetzt werden. Der Vertrieb der Radios lief hauptsächlich über Fachgeschäfte, die die entsprechenden Reparaturen durchführen konnten. Diese Reparaturen waren eine wichtige Einnahmequelle für die Fachhändler.

Das Innovator’s Dilemma

innovator's dilemma

Akt 1: Die Vorgeschichte

Stellen Sie sich vor, Sie haben die Verantwortung für Innovation in einem Unternehmen. Vielleicht sind Sie Innovationsmanager oder sogar Geschäftsführer. Sie haben ein gewisses Budget, das Sie für Produktinnovationen ausgeben können. Eines Tages melden sich zwei Kollegen bei Ihnen an, weil sie ihre neue Produktideen vorstellen wollen.

Akt 2: Die erste Idee

Der erste Kollege hat eine Idee, mit der Ihr derzeit erfolgreichstes Produkt weiter verbessert werden kann. Der Kollege berichtet, dass der Nutzen dieses Produktes für Stammkunden durch diese Verbesserung nachweislich gesteigert wird, und dass manche von ihnen sogar schon danach gefragt haben. Ihr Unternehmen könnte also dadurch bei einem wichtigen Kaufkriterium einen Vorsprung vor der Konkurrenz erarbeiten.

Die Entwicklungsabteilung meldet, dass sie sich dazu imstande sieht, die Neuerung mit überschaubarem Aufwand serienreif zu bekommen, und der Vertrieb glaubt, das verbesserte Produkt zu einem Premium-Preis an die Stammkunden verkaufen zu können.

Servitization: Die Vorteile für den Teilehersteller

downstream analysis

Servitization für den Teilehersteller

Servitization ist für Hersteller, die an den Endnutzer verkaufen, naheliegend, weil die neuen Dienstleistungen dazu größtenteils auf der Hand liegen. Beispielsweise sind Installation und Wartung Aufgaben, die automatisch mit der Nutzung einer Maschine verbunden sind. Hier braucht es keine große Fantasie, dass der Hersteller diese Dienstleistungen in Verbindung mit seiner Maschine anbi etet.

Was ist aber mit dem Lieferant, der Teile an den OEM verkauft? Dieser hat keinen Kontakt zum Endnutzer, und sein Produkt macht möglicherweise nur einen kleinen Anteil am Endprodukt aus. Wie können auch solche Unternehmen, die in der Wertschöpfungskette weiter hinten stehen, Servitization betreiben?

Downstream Analysis

1999 haben Wise und Baumgartner die sogenannte Downstream Analysis eingeführt. Dieses Werkzeug soll einem Lieferanten helfen, zu ermitteln, ob sich Servitization für ihn lohnen kann. Das Werkzeug betrachtet neun Parameter weiter vorne (downstream=stromabwärts) in der Wertschöpfungskette und schlägt Werte vor, die für bzw. wider die Einführung von produktbegleitenden Dienstleistungen sprechen.

Kundennutzen und Kundenzufriedenheit prüfen

kundennutzen kundenzufriedenheit

Innovationsstrategie und das Nutzen-Zufriedenheitsdiagramm

Die Festlegung einer Innovationsstrategie ist eine wichtige Weichenstellung für ein Unternehmen. Als erster Schritt muss ein Verständnis für den Status Quo gebildet werden. Im entsprechenden Strategie-Workshop setzen wir verschiedene Werkzeuge ein, um die strategische Situation des Auftraggebers aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu beleuchten. Ein solches Werkzeug ist das Nutzen-Zufriedenheitsdiagramm, das in der Titelgrafik gezeigt wird.

Anwendung

Das Diagramm bildet Kundennutzen und Kundenzufriedenheit aller Angebote eines Unternehmens grob ab. Es werden dabei vier Situationen unterschieden, die für die Innovationsstrategie unterschiedliche Bedeutung haben.

Der Idealfall

Im Idealfall (grün) ist der Kunde mit allen Angeboten des Unternehmens hoch zufrieden. Die Innovationsstrategie muss in diesem Fall lediglich den Zustand erhalten. Der Hauptaugenmerk kann auf andere Innovationsprojekte gelenkt werden.

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