Die Ansoff-Matrix in der Innovationsstrategie

Wir suchen neue Produktideen! So oder so ähnlich lautet oft die Aussage eines Kunden beim Kennenlerngespräch. Leider ist diese Ideenfindungsaufgabe noch viel zu unpräzise, um als Grundlage einer Ideenproduktion dienen zu können. So besteht unsere Aufgabe als Dienstleister darin, die Ziele unseres Kunden herauszufinden, um dann das Suchfeld einzugrenzen. Hierzu setzen wir verschiedene Werkzeuge ein, unter anderem die bekannten Portfolio-Diagramme.

Eines der bekanntesten (und auch ältesten) Portfolio-Diagramme ist die so genannte Ansoff-Matrix oder Produkt-Markt-Matrix. Die Achsen der Ansoff-Matrix heißen Produkt bzw. Markt; beide unterscheiden zwischen bestehenden und neu zu entwickelnden Produkten bzw. Märkten. Diese Unterscheidung liefert vier Quadranten, die unterschiedliche Strategien darstellen:

• Marktdurchdringung. Hier wird Wachstum in einem bestehenden Markt angestrebt, indem der Marktanteil erhöht wird. Dies geschieht durch verschiedene Absatz fördernde Maßnahmen und hat mit Innovation wenig zu tun.
• Produktentwicklung. Hier wird Wachstum durch neue oder verbesserte Angebote im bestehenden Markt angestrebt. Dies ist der übliche Bereich der Innovation. Mit inkrementellen Innovationen wird ein bestehendes Produkt gegenüber der Konkurrenz attraktiver gemacht, mit radikalen Innovationen werden dagegen signifikante Leistungsverbesserungen erzielt. Auch können mit komplementären und ergänzenden Angeboten neue Umsätze entstehen.
• Markterweiterung. Hier werden neue Zielgruppen angesprochen, die sich für ein bestehendes oder allenfalls leicht angepasstes Produkt interessieren könnten.
• Diversifikation. Bei der Diversifikation werden neue Produkte in neuen Märkten einführt. Dies ist der riskanteste Quadrant, der aber auch die größten Chancen enthält. Die Einführung der iTunes Music Store durch Apple ist ein Beispiel für eine sehr erfolgreiche Diversifikation.
  

Je nachdem, was ein Kunde will, sind in der Ideenfabrik unterschiedliche Vorgehensweisen und Fragen erforderlich. Sowohl die Ideenproduktion als auch die Ideenbewertung sind in jedem der vier Fälle sehr verschieden. Dazu drei Beispielfragen:

• Wer sonst könnte sich für unser Produkt X interessieren? ist nur für die Markterweiterung relevant.
• Welche neuen Produkte könnten wir mit unseren vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen herstellen? ist nur für die Diversifikation relevant.
• Welche Probleme müssen unsere Kunden lösen, wenn sie unser Produkt X einsetzen? ist nur für die Produktentwicklung relevant.

Je präziser der Kunde sein Bedürfnis nach neuen Ideen kennt, desto gezielter können wir die Ideenfindung und Ideenbewertung gestalten. Einige positive Folgen sind:

• Die Trefferquote wird verbessert; bei guten Fragestellungen ist der Anteil brauchbarer Rohideen wesentlich höher.
• Weniger Rohideen; wegen der verbesserten Trefferquote genügt eine kleinere Anzahl Rohideen, um die geforderte Anzahl guter Ideen zu garantieren.
• Geringerer Aufwand; Der Aufwand für Ideenproduktion und -bewertung sinkt.
• Höhere Zufriedenheit; Die Teilnehmer haben mehr Spaß an der Ideenproduktion, arbeiten dadurch effektiver und sind hinterher mit dem Ergebnis zufriedener.