von Graham Horton
Innovation in B2B-Dienstleistungen
Dienstleistungen unterliegen den selben Marktregeln wie Produkte: Sie müssen im Wettwerb bestehen und die Commoditisierung abwehren. Sie brauchen also genauso Innovationen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Darüber hinaus dient Dienstleistungsinnovation dazu, Kundenbeziehungen zu intensivieren und Kundenloyalität zu erhöhen.
Es gibt drei Suchfelder für die Innovation einer bestehenden B2B-Dienstleistung: Breite, Tiefe und Qualität. Diese drei Suchfelder können einerseits helfen, eine Strategie für die Dienstleistungsinnovation festzulegen, andererseits sind sie auch in der Ideenfindung nützlich, weil man Ideenfindungsmethoden auf diesen Stichworten aufbauen kann.
Ausdehnung in die Breite
Dienstleistungsinnovation in der Breite bedeutet, die Dienstleistung um neue Angebote zu erweitern, die nicht in der Wertschöpfungskette liegen. Dies könnte zum Beispiel heißen, einen Service anzubieten, den der Kunde derzeit woanders einkauft oder einen Prozess zu übernehmen, den der Kunde derzeit selbst ausführt. Die einfacheren Servitization-Angebote wie Finanzierung gehören zu dieser Kategorie.
Fragen, um Gelegenheiten aufzudecken:
Ausdehnung in die Tiefe
Innovation in die Tiefe bedeutet, die Dienstleistung in der Wertschöpfungskette nach vorne auszudehnen. Dies bedeutet, eine Kundenaktivität zu übernehmen, die der Kunde bisher glaubte, selbst ausführen zu müssen, jedoch nicht zu seinen Kernkompetenzen gehört. Rolls Royce und ICI Nobel liefern zwei bekannte Beispiele aus dieser Kategorie.
Fragen, um Gelegenheiten aufzudecken:
- Wie nutzt der Kunde unsere Dienstleistung als Beitrag zu seiner eigenen Wertschöpfung?
- Wie könnten wir unsere Dienstleistung auf spätere Aktivitäten in der Wertschöpfungskette ausdehnen, damit unser Kunde sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren kann?
Erhöhung der Qualität
Qualitätsinnovationen erhöhen den Wert der Dienstleistung. Dies wird erreicht, indem die Attribute der Dienstleistung verbessert werden, die dem Kunden wichtig sind. Diese Attribute könnten beispielsweise Zuverlässigkeit, Geschwindigkeit oder Flexibilität sein.
Fragen, um Gelegenheiten aufzudecken:
- Welche Eigenschaften unserer Dienstleistung sind für unsere Kunden am wichtigsten? Wie können wie diese verbessern, sodass die Dienstleistung für diese Kunden wertvoller wird?
Beispiele
Alle Beispiele betreffen ein Logistikunternehmen, dessen Dienstleistung darin besteht, Güter zu transportieren.
- Breiteninnovation: Lagerung und Versicherung der Güter
- Tiefeninnovation: Full Service für Online-Geschäfte einschließlich Auftragserfüllung und Kundenservice
- Qualitätsinnovation: Garantierte Übernachtlieferung oder Online-Sendungsverfolgung
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Kompaktwissen Ideenfindung
von Graham Horton
Die Unternehmensberatung Roland Berger hat eine Studie zur Commoditisierungsfalle veröffentlicht. Darin wird berichtet, wie Geschäftsführer aus verschiedenen Branchen die Gefahr der Commoditisierung für sich bewerten. Geantwortet haben 420 Chefs hauptsächlich aus zehn verschiedenen Branchen.
Aus unserer Sicht sind die folgenden fünf Erkenntnisse im Bericht am wichtigsten:
- Commoditisierung ist in allen untersuchten Branchen vorhanden.
- In manchen Industrien ist sie bereits voll im Gange, in anderen steht sie noch am Anfang.
- Es sind nicht nur die unteren, sondern auch Premium-Marktsegmente davon betroffen.
- Die Mehrzahl der befragten Unternehmen ist davon betroffen.
- Fast zwei Drittel der betroffenen Unternehmen haben noch nicht ausreichend Gegenmaßnahmen getroffen.
Im Bericht werden auch neun Kategorien von „Ausweg“ aus der Falle präsentiert. Auffällig ist, dass fast alle Auswege in Wirklichkeit bestenfalls eine vorübergehende Entschärfung der Situation darstellen. Beispielsweise sind die Ansätze „Produktqualität erhöhen“ und „kostenoptimiertes Design“ Schritte, die von der Konkurrenz sofort nachgeahmt werden können und so keinen wirklichen Ausweg aus der Falle darstellen. Unsere eigene Strategie gegen die Commodity Trap passt am ehesten in die Kategorie „Portfolio strategisch ausrichten“, da sie die Einführung neuer Produkte empfiehlt, die in der Kombination einen strategischen Gesamtwirkung haben.
Quelle: Roland Berger – Escaping the Commodity Trap (PDF)
von Graham Horton
Einführung
Die Commoditisierung ist eine große Gefahr für Hersteller von Gütern in Deutschland. Sie beschreibt die Tendenz, dass Produkte sich im Laufe der Zeit angleichen, sodass sie früher oder später nur noch mit Preisrabatten abgesetzt werden können.
Wir präsentieren in diesem Artikel eine Innovationsstrategie gegen die Commoditisierung. Sie richtet sich an Marktführer, denen die Commodity-Falle droht wenn ein Billigkonkurrent am Markt auftritt. Diese Strategie hilft, die Bedrohung abzuwehren und die marktführende Stellung zu erhalten. Das Titelbild dient zur Unterstützung der Erklärung.
Die Ausgangslage
Ein Marktführer bietet ein Produkt an, das eine hohe Leistung zum hohen Preis anbietet (der blaue Punkt im Diagramm). Ein Konkurrent hat ein Produkt, das eine geringere Leistung zu einem geringeren Preis bietet (roter Punkt). Der blaue und der rote Punkt sind mit einer dunkelgrauen Geraden verbunden. Die Steigung dieser Geraden ist hoch, was einen Nachteil für den Marktführer darstellt. Dies erkennt man, wenn man die Kundenperspektive einnimmt: In dieser Situation muss der Kunde nämlich sehr viel mehr bezahlen, um eine nur moderat verbesserte Leistung zu erhalten. Der Marktführer wird von Kunden, deren Leistungsanspruch unterhalb von blau liegt, in Preisverhandlungen dazu gezwungen, das blaue Produkt zu einem reduzierten Preis anzubieten.
Für den Marktführer besteht sowohl eine kurzfristige als auch eine langfristige Gefahr. Die kurzfristige Gefahr ist, dass Kunden, für die die Leistung des billigeren, roten Angebotes ausreichend ist, zum ihm wechseln. Dadurch verliert Blau Umsätze und Marktanteile. Die langfristige Gefahr ist, dass Rot – aufbauend auf seinem Erfolg – durch Produktverbesserungen nach und nach die dunkelgraue Linie emporsteigt und so dem Marktführer immer mehr Umsätze und Marktanteile abnimmt.
Die Standardreaktionen
Es gibt zwei Standardreaktionen für Blau:
- Aus den billigeren Marktsegmenten fliehen und sie Rot überlassen. Der Nachteil dieses Vorgehens ist, dass es zur Schrumpfung führt bis schließlich für Blau kein Markt mehr existiert. Die Versuchung, diesen Weg zu wählen, ist aber groß, denn er ist einfach, und er kann innenpolitisch vorteilhaft als Konzentration auf lukrativere Marktsegmente interpretiert werden.
- Ein eigenes Billigangebot einführen, das direkt mit Rot konkurriert. Der Nachteil hier, ist dass die (teure) Kostenstruktur von Blau in der Regel nicht zulässt, dass ein solches Billigangebot profitabel ist. Diese Reaktion ist also sehr kostspielig.
Die neue Strategie
Die neue Innovationsstrategie ist zwar komplizierter als die beiden Standardansätze, aber sie verspricht, deren Nachteile zu vermeiden und die Marktführerschaft zu beschützen.
Zunächst führt der Marktführer ein neues Produkt ein, das im Diagramm durch den dunkelgrünen Punkt dargestellt ist. Dieses Produkt ist etwas leistungsfähiger und teurer als das rote Produkt. Dieses Produkt kann eine abgespeckte Version des blauen Produktes sein, wenn dies technisch und wirtschaftlich vertretbar ist, oder es kann als White Label-Produkt von einem billigeren Hersteller zugekauft sein.
Gleichzeitig investiert der Marktführer seine überlegenen Ressourcen in Innovationen für sein blaues Angebot. Das Innovationsziel dabei ist, ein neues Angebot (hellgrün) zu entwickeln, das eine verbesserte Leistung zu einem vergleichbaren oder sogar etwas geringeren Preis gegenüber blau bereitstellt.
Die positiven Konsequenzen
Die Funktion des dunkelgrünen Produktes ist, zu verhindern, dass der Hersteller von Rot sich nach oben bewegt, wodurch er Marktanteile gewinnen und höhere Margen erzielen kann. Denn sobald rot und dunkelgrün vergleichbar werden, wird der anspruchsarme Kunde das dunkelgrüne Angebot wählen, denn es profitiert von dem Markenimage des Marktführers. Der rote Hersteller kann es sich also nicht leisten, sein Produkt auf das Preis-Leistungs-Verhältnis von dunkelgrün zu heben.
Die erste Funktion des hellgrünen Produktes ist, das Image des Marktführers als Leistungsführer aufrecht zu erhalten. Diese Funktion ist auch wichtig, um die Wirkung des dunkelgrünen Produktes zu erzielen. Die zweite Funktion des hellgrünen Produktes ist, die hellgraue Verbindungslinie flacher zu machen. Diese geringere Neigung bedeutet, dass der Kunde jetzt einen Markt sieht, bei dem er – ausgehend von dem günstigeren Produkt – einen geringeren Mehrpreis bezahlen muss, um eine erheblich verbesserte Leistung zu erhalten. Dies wirkt zugunsten des Marktführers.
Bewertung
Diese Strategie hat drei vorteilhafte Ergebnisse für den Marktführer:
- Er erhält seine führende Marktposition.
- Der Konkurrent ist im Billigsegment eingedämmt.
- Sein (teures) Hauptprodukt wird im Verhältnis zum billigeren Produkt attraktiver.
Allerdings müssen einige Bedingungen erfüllt werden, damit die Strategie aufgeht:
- Das einfachere, dunkelgrüne Produkt muss mit dem richtigen Preis-Leistungs-Verhältnis entwickelt und kostenneutral angeboten werden können.
- Das positive Image des Marktführers muss auf das dunkelgrüne Produkt erfolgreich übertragen werden können.
- Die Innovationsfähigkeit muss ausreichen, um das hellgrüne Produkt mit dem richtigen Preis-Leistungs-Verhältnis zu entwickeln.
- Das Image als Marktführer muss mit dem neuen, hellgrünen Produkt aufrecht gehalten werden können.
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Kompaktwissen Produktinnovation
von Graham Horton
von Graham Horton
GE hat vor kurzem wieder ihre jährliche Studie GE Global Innovation Barometer 2014 zur Lage der Innovation veröffentlicht. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse findet man hier bei GE. Zu den interessantesten Aussagen im Bericht gehört diese auf Seite 5:
Two-thirds of executives surveyed for the GE Global Innovation Barometer believe businesses have to encourage creative behaviors and must disrupt their internal processes in order to do so. They are taking action, embracing the need to transform and adapt to an unprecedented – and at times undefined – reality. Though many this year confess they have yet to find the perfect business model, most are embracing the adaption to new innovation trends – as well as searching for the new kinds of talent, technology and partners they need to become disruption ready.
Zwei Drittel aller befragten Führungskräfte sind der Meinung, dass ihre Unternehmen kreativer werden müssen und dass es dafür notwendig sein wird, ihre internen Prozesse auf den Kopf zu stellen. Erst dann werden sie dazu imstande sein, disruptive Innovationen auf den Markt zu bringen. Interne Disruption ist also die Voraussetzung für externe Disruption. Für uns ist das natürlich keine große Überraschung, aber es ist bemerkenswert, dass ein großer Anteil der Befragten dies jetzt auch ausspricht.
Die eigentliche Überraschung kommt allerdings auf der folgenden Seite 6, wo der Leser erfährt, dass weltweit weniger als 30% der Führungskräfte zu dieser Disruption bereit sind. Führend sind Schwellenländer wie Mexiko (87%) und Brasilien (86%), während Deutschland (54%) mit Japan (49%) zu den Schlusslichtern gehört.
Im Rahmen unserer Arbeit als Innovationsdienstleister haben wir sowohl mit Konzernen als auch mit Startups zu tun. Der Unterschied in der Bereitschaft, die eigenen Prozesse zu überarbeiten bzw. neue Prozesse einzuführen mit dem Ziel, neue Märkte zu erobern, könnte kaum größer sein. Auf die Frage, wovor Microsoft am meisten Angst hat, hat Bill Gates einmal geantwortet, „zwei Jungs in einer Garage.“
Quelle: GE Global Innovation Barometer 2014 (Summary)
von Graham Horton
Discovery-driven innovation processes such as Lean Startup and Hypothesis-Driven Entrepreneurship are currently very much en vogue. They aim to solve the problem of reducing the uncertainty involved in developing successful new-to-the-world offers. In order to better understand the importance of discovery-driven innovation and how it compares to other types, we have developed the matrix shown above.
The matrix distinguishes between the innovation goal and the route needed to achieve that goal, each of which can be either known or unknown. The resulting 2×2 structure yields four quadrants, each of which represents a different type of innovation project.
- Quadrant I. Here, both the innovation goal and the route to achieving it are known. Incremental innovations are usually located in this quadrant. Customer feature requests and suggestions by members of the public obtained from idea portals are of this type. For example, suggestions such as „introduce a decaffeinated iced coffee“ or „bring back coconut syrup“ at My Starbucks Idea specify the goal, and Starbucks (presumably) knows how to go about implementing them directly. The metaphor of Quadrant I is that of a cook following a recipe. The strategic risk involved is concentrating on the wrong goal, so that while it might be achieved efficiently, it leads to an innovation which is ineffective, outdated or even irrelevant. This error has been likened to „straightening deck chairs on the Titanic.“
- Quadrant II. In this quadrant, the innovation goal is known, but the route to achieving it is not. This may occur when a customer asks for a solution that is outside the domain of expertise of the supplier. This would have been the case if the proverbial buggy whip manufacturer had been asked a hundred years ago to supply steering wheels to an automobile manufacturer. In this situation, a company might ask a university or a consultant for help. The metaphor is that of a student studying from a textbook. (The illegal practices of wilfully infringing a patent or reverse engineering a competitor’s product also belong to this category.) The strategic risk is choosing a poor source of information.
- Quadrant III. In Quadrant III innovation, a company does not know what the end result will look like, but it does have an established procedure for developing it. This is the case, for example, when the next model of a successful automobile is to be developed; the manufacturer does not know the final product, but has a tried and trusted method for getting to it. The metaphor for this type of innovation is thus the manager running an traditional engineering project. The strategic risk involved in this case is shooting at the wrong target, i.e. setting the wrong goal at the outset of the project and developing a product that nobody wants. The Edsel, Webvan and Segway are three well-known examples of products that did not meet their marketing goals for this reason.
- Quadrant IV. In the last case, neither the final product nor the route to finding it are known. This is the situation in which startups usually find themselves. The metaphor in this case is the scientist searching for new knowledge using an iterative process of hypothesis and experimentation. The Lean Startup approach proposed by Steve Blank follows this method. For established companies, we call this approach Discovery-Driven Innovation. The strategic risks involved here are asking the wrong questions or misinterpreting the answers received.
The largest opportunities for growth are usually to be found in Quadrant IV, since it is here that new markets meet new types of solution. However, the Lean Startup in its current form is insufficient to meet the needs of established companies. This was our motivation for developing Discovery Driven Innovation, which follows the basic hypothesis-driven method but also takes into account the additional issues that established companies have to deal with.
The motivation for the Lean Startup as described by Steve Blank is that startups which are in Quadrant IV use methods which are appropriate for Quadrant III: they set up and execute a waterfall innovation process without either knowing the customer needs or possessing an appropriate solution for them. We believe that the model presented here helps to explain this difference a little better, while at the same time taking two further types of innovation into account.
