The Four Knowledge Paths to Innovation

knowledge path innovation

Discovery-driven innovation processes such as Lean Startup and Hypothesis-Driven Entrepreneurship are currently very much en vogue. They aim to solve the problem of reducing the uncertainty involved in developing successful new-to-the-world offers. In order to better understand the importance of discovery-driven innovation and how it compares to other types, we have developed the matrix shown above.

The matrix distinguishes between the innovation goal and the route needed to achieve that goal, each of which can be either known or unknown. The resulting 2×2 structure yields four quadrants, each of which represents a different type of innovation project.

  • Quadrant I. Here, both the innovation goal and the route to achieving it are known. Incremental innovations are usually located in this quadrant. Customer feature requests and suggestions by members of the public obtained from idea portals are of this type. For example, suggestions such as „introduce a decaffeinated iced coffee“ or „bring back coconut syrup“ at My Starbucks Idea specify the goal, and Starbucks (presumably) knows how to go about implementing them directly. The metaphor of Quadrant I is that of a cook following a recipe. The strategic risk involved is concentrating on the wrong goal, so that while it might be achieved efficiently, it leads to an innovation which is ineffective, outdated or even irrelevant. This error has been likened to „straightening deck chairs on the Titanic.“
  • Quadrant II. In this quadrant, the innovation goal is known, but the route to achieving it is not. This may occur when a customer asks for a solution that is outside the domain of expertise of the supplier. This would have been the case if the proverbial buggy whip manufacturer had been asked a hundred years ago to supply steering wheels to an automobile manufacturer. In this situation, a company might ask a university or a consultant for help. The metaphor is that of a student studying from a textbook. (The illegal practices of wilfully infringing a patent or reverse engineering a competitor’s product also belong to this category.) The strategic risk is choosing a poor source of information.
  • Quadrant III. In Quadrant III innovation, a company does not know what the end result will look like, but it does have an established procedure for developing it. This is the case, for example, when the next model of a successful automobile is to be developed; the manufacturer does not know the final product, but has a tried and trusted method for getting to it. The metaphor for this type of innovation is thus the manager running an traditional engineering project. The strategic risk involved in this case is shooting at the wrong target, i.e. setting the wrong goal at the outset of the project and developing a product that nobody wants. The Edsel, Webvan and Segway are three well-known examples of products that did not meet their marketing goals for this reason.
  • Quadrant IV.  In the last case, neither the final product nor the route to finding it are known. This is the situation in which startups usually find themselves. The metaphor in this case is the scientist searching for new knowledge using an iterative process of hypothesis and experimentation. The Lean Startup approach proposed by Steve Blank follows this method. For established companies, we call this approach Discovery-Driven Innovation. The strategic risks involved here are asking the wrong questions or misinterpreting the answers received.

The largest opportunities for growth are usually to be found in Quadrant IV, since it is here that new markets meet new types of solution. However, the Lean Startup in its current form is insufficient to meet the needs of established companies. This was our motivation for developing Discovery Driven Innovation, which follows the basic hypothesis-driven method but also takes into account the additional issues that established companies have to deal with.

The motivation for the Lean Startup as described by Steve Blank is that startups which are in Quadrant IV use methods which are appropriate for Quadrant III: they set up and execute a waterfall innovation process without either knowing the customer needs or possessing an appropriate solution for them. We believe that the model presented here helps to explain this difference a little better, while at the same time taking two further types of innovation into account.

 

Zehn Gründe, warum Startups gewinnen

startups gewinnen
Die Produkte von Startup-Unternehmen sind oft Innovationen, die Kundenbedürfnisse auf radikal neuer Art befriedigen. Dabei gewinnen die Startups ein Rennen mit großen Unternehmen, die über wesentlich größere Ressourcen verfügen, oder sie erobern den Markt bevor die Großen sich überhaupt bewegt haben. Die Gründe hierfür sind vielfältig, und es ist schon viel darüber diskutiert und geschrieben worden. In diesem Beitrag präsentieren wir die Top-Ten Liste unserer Favoriten (in keiner besonderen Reihenfolge).

  1. Lebensmittelpunkt: Was ist der Lebensmittelpunkt der Menschen?
    Startup: Die Entwicklung des Produktes und der Aufbau der Firma
    Unternehmen: Meistens etwas Berufsfremdes (der Partner, die Kinder, ein Hobby, …)
    Der typische Gründer ist jung, ungebunden und hat nur eines im Sinn: sein Unternehmen. Diese Tatsache ermöglicht es ihm, hochmotiviert und -konzentiert zu sein und dadurch eine außerordentliche Produktivität zu erreichen.
  1. Arbeitszeit: Wieviele Stunden pro Woche verbringt ein Entwickler bei der Produktentwicklung?
    Startup: Mindestens 60 (Siehe 1, 3, 4, 5, 8, 9)
    Unternehmen: Höchstens 30 (Siehe 4)
    Der Gründer arbeitet nicht nur doppelt so lang als der Konzernmitarbeiter, sondern er ist dabei noch wesentlich effizienter.
  1. Entlohnung: Wie werden die Menschen für ihre Arbeit entlohnt?
    Startup: Zwischen 0€ und Millionen €, je nach eigenem Erfolg
    Unternehmen: Ein mittlerer Gehalt, unabhängig vom Erfolg
    Der wirtschaftliche Erfolg des Konzernmitarbeiters ist vom Markterfolg seines Produktes entkoppelt, während der Gründer proportional die Früchte genießt.
  1. Ablenkungen: Was lenkt die Entwickler von ihrer Arbeit ab?
    Startup: So gut wie gar nichts
    Unternehmen: Vieles, z.B. Bürokratie, Politik, Meetings, …
    Der Gründer kann sich zu 100% auf sein Produkt konzentrieren. Paul Graham nennt dies den „Macher-Zeitplan“, im Gegensatz zum „Manager-Zeitplan“.
  1. Arbeitsumfeld: Wie sieht die Arbeitsumgebung der Entwickler aus?
    Startup: Selbst gestaltet nach eigenem Geschmack und eigenen Bedürfnissen
    Unternehmen: Fremdbestimmt (oft unpersönlich und wenig inspirierend)
    Der Gründer richtet seine Arbeitsumgebung selbst ein, um darin sich maximal wohl zu fühlen und produktiv zu sein.
  1. Entscheidungen: Wie werden Entscheidungen getroffen?
    Startup: Schnell und unbürokratisch durch ein kleines Team; allein mit dem Ziel, den Geschäftserfolg zu maximieren
    Unternehmen: Langsam und umständlich durch eine Hierarchie oder Gremien, durch Politik und andere produktfremde Faktoren bestimmt
    Wir kennen Fälle, wo Unternehmen selbst nach mehr als einem Jahr eine Entscheidung immer noch nicht getroffen haben!
  1. Angst: Was steht für die Organisation und ihre Mitglieder auf dem Spiel?
    Startup: Haben nichts zu verlieren
    Unternehmen: Haben viel zu verlieren, z.B. Ruf, Aktienkurs, Markenwahrnehmung, Karrierechancen
    Wer etwas zu verlieren hat, traut sich weniger, Risiken einzugehen. Aus diesem Grund hat beispielsweise der Staubsaugerhersteller Hoover James Dyson’s (beutellose) Technologie nicht lizensiert, weil er Angst um sein Geschäft mit Staubbeuteln hatte.
  1. Mittelmaß: Wie geht man mit mittelmäßigen Mitarbeitern um?
    Startup: Mittelmäßige und schwache Entwickler werden schnell gekündigt oder werden gar nicht erst eingestellt.
    Unternehmen: Tragen mittelmäßige und schwache Mitarbeiter mit
    Es gibt Schätzungen, die besagen, dass die Produktivität in einem Startup das Zehnfache eines durchschnittlichen Angestellten übertreffen.
  1. Kultur: Wie fühlt es sich an, dort zu arbeiten?
    Startup: selbstbestimmt, fehlertolerant, familiär
    Unternehmen: bürokratisch, formal, konservativ
    Die Regeln, Anreizsysteme und Umgangsformen großer Organisationen sind selten für Höchstleistungen oder Kreativität förderlich.
  1. Agilität: Wie reagiert die Organisation auf neue Information oder Umstände?
    Startup: Sehr schnell, sogar innerhalb von Stunden
    Unternehmen: Oft inflexibel und unbeweglich
    Es gibt zahlreiche Beispiele dafür, dass etablierte Unternehmen wegen ihrer Unbeweglichkeit eingehen. Ein Beispiel aus der letzten Zeit ist Kodak, der nicht entschlossen genug reagiert hat auf den Wandel im Fotografiemarkt.

Eine alte Teillösung für dieses Problem (aus der Sicht der etablierten Unternehmen) ist der so genannte Skunkworks, ein Bereich, der innovativen Projekten nachgeht und in dem die üblichen Unternehmensregeln nicht gelten. Mit einem Skunkworks hat man aber noch lange nicht alle zehn Nachteile gegenüber dem Startup behoben.

Eine vollständige Lösung wäre erst dann erreicht, wenn etablierte Unternehmen selbst Startups gründen würden, um innovative Produkte zu entwickeln. Dies wird zwar nominell bereits praktiziert, allerdings mit Einschränkungen, sodass mindestens einer der Nachteile bestehen bleibt. Zu diesen Einschränkungen gehört typischerweise, dass der Startup (dann Spin-Off genannt) aus Mitarbeitern des Mutterkonzerns besteht (die ihre Angestelltenmentalität mitbringen) oder dass der Mutterkonzern Vorgaben macht, die das Agieren als Startup beeinträchtigen. Erst wenn das etablierte Unternehmen den Mut aufbringt, seine Spin-Offs als genuine Startups zu betreiben, wird es auch in den Genuss von allen Vorteilen kommen.

Refining the Windermere Hierarchy

windermere hierarchy

In a post from 2008, I described the Windermere Hierarchy, a model that explains on what basis buyers make a selection when they have different offers to choose from. The model states that there are four criteria, which are ranked in the customer’s mind. These are (in descending order of priority):

  1. Functionality
  2. Reliability
  3. Convenience
  4. Cost

The Windermere model suggests that customers will make their purchasing choice based on the highest priority criterion which does not satisfy their requirements. Thus, if none or only one of the alternatives available meets all of their functional requirements, they will choose the alternative that meets the most. However, if more than one alternative satisfies their functional requirements, they will make their purchase based on reliability. Similarly, if more than one alternative satisfies both their functional and their reliability requirements, they will choose based on convenience. Finally, if more than one alternative meets criteria 1, 2 and 3, the customer will choose based on cost. In this case, in the customer’s mind at least, the product has no distinguishing features – it has become a commodity which can only be sold by price discounting.

The model can be used to identify what kind of innovation is appropriate for a given product, because knowing at which stage it is in its market, it is known on what basis customers will make their purchasing choice. This in turn implies that the criteria 1 to 4 represent a long-term dynamic of a market: products that provide a new solution will initially see improvements to their functionality. In the second phase, reliability will be improved, in the third convenience, and finally innovations will be sought that reduce costs.

I believe it is of interest to look at each of the criteria more closely. This will enable us to identify different sub-criteria, which may give better suggestions for innovation goals. In the following, I describe three variants of each criterion.

Functionality

  • Range of Features. This refers to the number of features the product has. Innovation in this category means adding a feature to the product, thus increasing its functionality.
  • Intensity of Attribute. This refers to the numerical value of any given feature of the product. Innovation in this category means increasing a positive value, such as horsepower for an engine or the brightness of a lamp.
  • Appropriateness for Usage. This refers to how well the features of the product match the needs of the customer. This may include attributes such as the flexibility or modularity of the product’s functions. An example would be allowing the product’s functions to be reconfigurable according to the current mode of use.

Reliability

  • Longevity of performance. This is the most common meaning of reliability and is typically what is covered by a warranty: For how long will the product perform at the required level without interruption?
  • Trust in supplier. The customer may need the supplier for the entire lifetime of the product, for example for maintenance or updates. They therefore need to trust that the supplier will be willing to provide these services in a fair and customer-friendly manner. For example, manufacturers of premium tableware often guarantee the availability of a design for ten or more years, so that customers may continue to own a complete set, even when the inevitable breakages occur in the home.
  • Availability of support. Similarly, a product may become valueless if no support ceases to be available for it. IT systems are one such example.

Convenience

  • Ease of Use. Customers prefer simplicity of operation. One famous example is IDEO’s design for a radically simple-to-use heart defibrillator. The classic counterexample were home video recorders, which were so complicated to program that only a small fraction of the customer base ever managed it.
  • Accessibility of Product. How easy is it for customers to get information about the product or view the product itself? This might include travel time to the nearest stockist, in-store availability of a model for „test-driving“ or no-questions-asked refunds if a product fails to satisfy a customer’s needs.
  • Simplicity of Appropriation. How easy is it for the customer to acquire the product? Does it require complicated searches or bureaucratic procedures? Given the opportunity, customers will choose the easier route. Amazon’s patented „One-Click-Buying“ is an example of an innovation in this area.

Cost

  • Financial Costs. These are the most obvious type of costs. They include not only the purchase price, but also maintenance and repair costs.
  • Physical Costs. These are other resources that are required or consumed in order to use the product such as storage space, personnel or toner for laser printers.
  • Intangible Costs. These include psychological factors such as management attention and stress incurred by using the product, as well as factors such as the negative impact on office climate or brand image.

The Windermere hierarchy is a valuable tool for predicting the future basis of competition; by refining each of its core categories, better innovation choices can be made which in turn can prolong a product’s competitive advantage.

 

Wozu brauchen Sie Innovation? Der „Acid Test“

Wozu brauchen Sie denn Innovation? Dies ist die erste Frage, die wir klären müssen, wenn wir ein Innovationsprojekt mit einem neuen Kunden starten. Denn manchmal hat sich ein Kunde, der keinen fest installierten Innovationsprozess hat, darüber keine allzu genauen Gedanken gemacht. Natürlich hängt der Erfolg jeder Innovationsaktivität von der Antwort auf diese Frage ab.

Um diese Antwort mit dem Kunden gemeinsam aufzudecken, verwenden wir eine Liste aus acht Fragen. Diese kann man sich mit dem Akronym ACID TEST leicht merken.

  • Ansoff: Welchen Marketing-Zielen soll die Innovation dienen? Die Ansoff-Matrix zeigt vier Wachstumsbereiche, die Innovation notwendig machen können.
  • China: Mit was für einem Angebot könnte ein plötzlich erscheinender Quereinsteiger aus China in Ihrem Markt punkten?
  • Innovativeness: Auf einer Skala von 1 bis 10, für wie innovativ halten Sie sich und warum?
  • Dangers: Welche Gefahren gibt es zur Zeit für Ihre Marktposition und Ihre Wettbewerbsfähigkeit?
  • Ten Years: Wo soll Ihr Unternehmen in 10 Jahren stehen?
  • Environment: Welchen Druck übt Ihr Marktumfeld auf Sie aus?
  • Strategy: Wie sieht Ihre Unternehmensstrategie aus?
  • Takeover: Was würde sich bei Ihnen ändern, wenn Sie von <X> aufgekauft werden würden? Für <X> kann man z.B. Google, TATA Group oder Warren Buffett einsetzen.

Die Fragen T(en years) und S beziehen sich auf die Unternehmensstrategie und deren Anforderungen an die Innovation. Die Fragen D und E untersuchen, welche externen Einflüsse (z.B. Kunden, Lieferanten und Konkurrenten) Innovationen notwendig machen könnten. Die Fragen A und I sind klassische Themen des Innovationsmanagements. Die Fragen C und T(akeover) schließlich sind Perspektivwechsel, die helfen sollen, Betriebsblindheit zu überwinden und Fantasie zu entwickeln.

Der Acid Test wurde in vergangenen Jahrhunderten verwendet, um zu prüfen, ob ein Objekt aus Edelmetall war. Man tröpfelte Salpetersäure auf das Objekt: wenn es zischte, war es eine Fälschung, denn Edelmetall reagiert mit der Säure nicht. Heutzutage wird der Begriff Acid Test umgangsprachlich für viele Arten von Qualitäts- oder Echtheitstests verwendet.

 

Warum Unternehmen Selbstzerstörung betreiben müssen

Fast alle Unternehmen wachsen langsamer als ihre Branche.

Vor mehr als 60 Jahren hat der österreichische Ökonom Joseph Schumpeter das Konzept der Kreativen Zerstörung eingeführt. Damit meinte er die Einführung neuer Technologien und Lösungen am Markt, die die Bedürfnisse der Kunden anders und besser befriedigen, als ihre Vorgänger. Diese neuen Lösungen waren das Ergebnis kreativer Arbeit, beispielsweise naturwissenschaftliche Entdeckungen oder technische Erfindungen. Eine unausweichliche Folge der Einführung war jedoch, dass alles, was auf der vorhergehenden Lösung aufbaute, zerstört wurde.

Ein klassisches Beispiel für Kreative Zerstörung ist die Einführung der elektrischen Beleuchtung durch Thomas Edison, wodurch die Gasbeleuchtungsindustrie binnen kurzer Zeit ausstarb. Auch die Einführung des Automobils durch Gottlieb Daimler, Carl Benz und andere verdrängte den ganzen Wirtschaftszweig, der auf Transport durch Pferdekraft existierte – es gab bald kaum noch einen Markt mehr für Kutschen, Futter, Peitschen usw.

Nach Schumpeter ist Kreative Zerstörung eine Voraussetzung für den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Fortschritt: neue und bessere Lösungen erhöhen die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und die Lebensqualität der Menschen.

Nach einer Studie von Robert Foster1 wachsen die meisten Unternehmen langsamer als ihr Branchendurchschnitt. Dieses zunächst überraschende Ergebnis wird dadurch erklärt, dass die Zusammensetzung einer Branche einem ständigen Erneuerungsprozess unterliegt. Eine Branche ist durch Zugänge und Abgänge charakterisiert – es treten ständig neue Anbieter in den Markt, während andere verdrängt oder aufgekauft werden. Da die Neuzugänge in der Regel starkes Wachstum mitbringen, und die Abgänge eher durch Stagnation charakterisiert sind, ergibt sich ein durchschnittliches Wachstum, das höher ist, als das der meisten ihrer ständigen Mitglieder.

Diese ständige Erneuerung ist aber nichts anderes als das Prinzip der Kreativen Zerstörung – diesmal auf Branchen und Unternehmen statt auf Kundenbedürfnisse und Lösungen angewandt. Will ein Unternehmen mit ihrer Branche mithalten, so liegt die Schlussfolgerung nahe, dass es auf ähnliche Weise bei sich Kreative Zerstörung praktizieren muss, das heißt, ständig neue, vielversprechende Bereiche zulegen und stagnierende Geschäfte abgeben.

Es gibt aber einen weiteren Grund, der für eine derartige ständige Kreative Zerstörung der Organisation spricht. Je älter ein Markt ist, desto wichtiger werden Faktoren wie Kosteneffizienz und Qualitätssicherung. Diese führen zu restriktiveren Arbeitsweisen, rigide spezifizierten Prozessen und mehr Bürokratie. All dies schränkt die Fähigkeit eines Unternehmens – und dessen Mitarbeiter – spontan und unkompliziert zu handeln, was Voraussetzungen für die Innovation sind. „Business as usual“ blockiert.

Diese Erkenntnis liefert einen weiteren Beleg dafür, dass das Geschäftsmodell von Film-Produktionen in Hollywood zu den innovationsfähigsten gehört. Um einen Film herzustellen, stellt das Studio oft nur die Finanzierung zur Verfügung; Drehbuchautor, Regisseur, Schauspieler, Animationsspezialisten und alle anderen, die für die Herstellung des Films benötigt werden, werden für dieses Projekt beauftragt. Beim nächsten Film kann die Zusammensetzung der Beitragenden komplett anders sein. Mit diesem Modell sichert sich das Studio die maximale Innovationsfähigkeit, denn es kann für jedes Projekt die bestmöglichen Partner holen.

Das Konzept der Kreativen Zerstörung des Unternehmens habe ich in einem Artikel von Innosight entdeckt, den ich zur Lektüre empfehle. Ich halte es für eine interessante und überzeugende Einsicht, die zwar sehr schwer in der Umsetzung, aber zugleich vielleicht auch für viele Unternehmen (über-)lebenswichtig sein kann. Je dynamischer der Markt und je höher der Erfolgsdruck, desto mehr muss ein Unternehmen bereit sein, nicht nur seine Angebote, sondern auch sich selbst zu erneuern.

Quelle: Innosight – Creative Destruction Whips through Corporate America

1Richard Foster: Creative Destruction

Der Innovationswürfel

Bei der Planung von Innovationsprojekten ist es sehr wichtig, die richtigen Ziele und Ansätze zu wählen. Andernfalls kann das Projekt teuer scheitern. Aus diesem Grund setzen wir gerne im Kundengespräch Werkzeuge ein, die die verschiedenen Möglichkeiten visualisieren.

Ein Beispiel für ein solches Werkzeug ist der „Innovationswürfel“, ein Quader, dessen drei Dimensionen unterschiedliche Ansätze zur Innovation darstellen. Jede Dimension ist zweigeteilt, so dass sich insgesamt 2x2x2=8 verschiedene Möglichkeiten ergeben.

Lösung: Bei Innovationen mit vorhandenen Lösungen geht es um Verbesserungen. Im Falle gleichbleibender Zielgruppe und Technologie handelt es sich um inkrementelle Verbesserungen zur Sicherung der Konkurrenzfähigkeit bestehender Produkte. Aufwand und Risiko solcher Innovationsprojekte sind eher gering. Ein Beispiel für die Variante mit neuer Technologie ist der Wechsel vom Kassetten- zum CD-Walkman bei Sony. Bei einer neuen Zielgruppe geht es darum, ein existierendes Angebot anzupassen, damit es sich für eine weitere Zielgruppe eignet.

Zielgruppe: Innovationen können sich entweder an eine bestehende Zielgruppe richten. Ziel solcher Innovationen kann sein, Marktanteile zu verteidigen oder auszubauen, Kundenloyalität zu stärken oder Kundenprobleme umfassender zu lösen.

Technologie: Bei Zephram bezieht sich der Begriff „Technologie“ allgemein auf  die Grundlagen, auf denen Lösungen für den Kunden hergestellt werden.Diese können Technologien im klassischen Sinne, aber auch Methoden, Ansätze oder Erkenntnisse sein. So sind für uns shoesofprey und tailorforless nicht nur neuartige Lösungen im Vergleich zum Einzelhandel, sondern auch neue Technologien, weil sie die Beziehung zwischen Kunde und Schuh- bzw. Kleidungshersteller grundsätzlich neu definieren.

Eine einfachere Variante dieses Modells ist die bekannte Ansoff-Matrix, die ursprünglich für die Darstellung von Marketing-Strategien erfunden wurde, sich jedoch auch zur Repräsentation von Innovationsstrategien einsetzen lässt. Die Ansoff-Matrix kennt nur die zwei Dimensionen Lösung und Zielgruppe (die meistens als Produkt und Markt bezeichnet werden).