Der amerikanische Autor Zig Ziglar hat einmal gesagt:
Das meiste Unglück kommt daher, dass man das wählt, was man jetzt haben will, statt das, was man am meisten haben will.
Ganz ähnlich lautet eine Definition von Selbstdisziplin in der Selbsthilfe-Literatur:
Selbstdisziplin heißt, das zu wählen, was man am meisten haben will, statt der Versuchung nachzugeben und das zu wählen, was man jetzt haben will.
Im persönlichen Bereich setzt der Erfolg eine langfristige Perspektive voraus sowie die Bereitschaft, im Sinne dieser Perspektive zu handeln. Dieses Handeln kann jedoch oft unbequem sein, und es steht häufig in Konkurrenz mit angenehmeren Alternativen, die eine sofortige Befriedigung versprechen. So muss sich ein Student entscheiden, ob er sich abends lieber auf eine Prüfung vorbereitet oder mit seinen Freunden ins Lokal geht, ein Sportler hat die Wahl zwischen Trainieren und Faulenzen, und nahezu jeder Erwachsene, der schlank bleiben will, muss täglich zwischen gesunder Ernährung und ungesunden (aber leckeren!) Sußigkeiten entscheiden.
Durch unsere Arbeit als Dienstleister lernen wir bei Zephram viele Unternehmen und deren Innovationsstrategien kennen, und ich werde dabei gelegentlich an dieses Zitat über Selbstdisziplin erinnert. Besonders bei den Aktiengesellschaften scheint ein kurzfristiges Denken vorzuherrschen, das nur bis zum Finanzergebnis des nächsten Quartals reicht. Entsprechend reduziert sich der Blick für Innovationen auf die so genannten Quick Wins – die kleinen Innovationen, die einfach und billig durchzuführen sind und die eine schnelle Amortisierung versprechen. Ideen mit einem längerfristigen Horizont oder mit einer eher strategischen Bedeutung sind dagegen nicht gefragt. Anders verhält es sich bei mittelständigen Unternehmen, die dem Gewinnbegehren fremder Aktionäre und Fondsmanager nicht ausgesetzt sind. Hier sehen wir häufiger ein ausgewogene Sichtweise, die kurz-, mittel- und langfristige Innovationen umfasst.
Letztendlich ist es das langfristige Überleben, was ein Unternehmen am meisten interessieren muss. Um dies zu sichern, sind jedoch Investitionen, grundsätzliche Innovationen und Risiken erforderlich. Diese stehen aber im Widerspruch zur kurzfristigen Gewinnmaximierung – das heißt, zu dem, was das Unternehmen jetzt haben will.
Nun ist diese Beobachtung nicht gerade neu, und die Probleme, die durch Anreizsysteme mit kurzfristiger Gewinnorientierung verursacht werden, sind spätestens durch die Finanzkrise für die Gesellschaft deutlich geworden. Um zu einer nachhaltigen Lösung zu kommen, gilt es für die Unternehmenseigentümer und -lenker, wie auch im persönlichen Leben, Selbstdisziplin zu praktizieren und zugunsten eines langen und gesunden Lebens etwas häufiger einen Apfel zu essen und auf Schokolade zu verzichten.
One of our recurring tasks is encouraging clients to expand their innovation horizons. Companies often seem to want to restrict innovation projects to a comparatively narrow scope, which can severely limit their potential. For this reason, I am constantly looking for ways to motivate and visualise the wider range of possibilities that are available.
One such visualisation I call the „Relationship-Competence Space“, which is shown in the figure at the top of the article. This diagram shows a two-dimensional space spanned by the axes Product Competitive Basis and Relationship Intimacy. Each axis covers the range from the worst to the best possible situations to be in with respect to both attaining and retaining customers.
Product Competitive Basis describes the basis on which a product competes in the market. At the bottom of the scale we have Commodities, which – in the customers‘ eyes at least – have no distinguishing features at all, and compete solely on price. At the next level we find Features, which is the most familiar category to most people. Here, products compete on the basis of the features that they provide. PCs, digital cameras and other personal electronics fall into this category. Above this, we have Value. Here a product competes based on the value it provides to the customer. A surprisingly large number of people confuse this category with the previous one. At the top end of the scale we find Uniqueness. In this case, a product uniquely solves a customer’s problem so that, for a certain target market at least, it no longer has any competition at all.
On the vertical scale we have Relationship Intimacy, which describes the depth of the relationship with the customer. At the bottom, we find Anonymity, where the company essentially has no relationship with its customers at all. At the next level we find Interaction, where the company at least succeeds in getting its customers to interact with it in some way. At the third level in this dimension, the company has succeeded in earning the customers‘ trust. Finally it is possible to become integrated with the customer. This means that the product or service is so intimately part of the customer’s life or business, that – exceptional circumstances aside – they would not even consider defecting to a different supplier.
In the case of both dimensions, the lowest end of the scale represents the worst possible situation to be in from a competitive point of view. If a customer cannot tell the difference between your product and your competitor’s, then you are stuck in the commodity trap and are faced with price pressure and zero customer loyalty. Similarly, having no relationship at all with your customers makes it very easy for them to defect to the competition. This is the case, for example, for classical commodities such as gold: if I want to buy gold, I go to a commodities exchange. I will buy the gold that is offered to me for the lowest price and I will never even know in which mine the gold was produced (nor am I interested in finding out).
At the other ends of the two scales, having a product with a unique value proposition or a seamless integration into the customer’s life or business represents the ideal competitive situation, since, in both cases, the customer is very unlikely to switch to a competing offer. To offer a personal example, I only own one pair of shoes. I have bought one pair of these same shoes every year for about 20 years. To me, at least, it is uniquely comfortable, and I have not the slightest inclination to search for an alternative.
When innovating an existing product or service, it makes sense to consider making progress along both dimensions of the diagram rather than just remaining in one location and tweaking the parameters. To limit the interpretation of the question „How can we improve our product?“ to „What features can we add to our product?“, for example, is to ignore several – possibly much more significant – opportunities.
P.S.
For those who are interested, the shoe mentioned in the article is the Model 336 by Jacoform.
„25% der Herstellungskosten sind unnötig!“ So konstatierte 1961 Lawrence Miles in seinem Buch Technique of Value Analysis and Engineering. Miles hatte in den 40er Jahren zusammen mit seinen Kollegen bei General Electric die sogenannte Value Analysis (Wertanalyse) als Methode zur Kostensenkung von komplexen Produkten erfunden. Heute ist die Wertanalyse ein weit verbreitete Methode zur Optimierung von Produkten, insbesondere um die Herstellungskosten zu reduzieren und um das Produkt an die Bedürfnisse des Kunden anzupassen.
Ausgangspunkt für die Wertanalyse ist der Begriff des Wertes, der als Verhältnis des Nutzens zu den Kosten definiert ist. Ziel der Wertanalyse ist, den Wert eines Produktes zu optimieren. Dieser kann auf verschiedene Weisen beeinflusst werden. Er kann erhöht werden, indem beispielsweise
ein erhöhter Preis zu einem noch höheren Nutzen führt
ein höherer Nutzen zum gleichen Preis erzielt wird
der Preis bei gleichbleibendem Nutzen gesenkt wird
eine erhebliche Preissenkung zu einer geringen Reduktion des Nutzens führt
Steht die Kostensenkung im Mittelpunkt, so sind die beiden letzten Varianten von Interesse.
Die Wertanalyse beginnt mit einer sogenannten Funktionsanalyse, bei der alle Funktionen des Produktes und deren Einzelkosten ermittelt werden. Gleichzeitig werden die Funktionen ermittelt, so wie sie vom Kunden gewünscht werden.
Die Aufgabe besteht dann darin, alternative Implementierungen der Produktfunktionen zu entwickeln, die den Forderungen des Kunden genauer entsprechen und den Wert des Produktes erhöhen. Beispiele hierfür sind:
Ein billigeres Material wird eingesetzt, das aber immer noch die Kriterien des Kunden erfüllt.
Eine Produktfunktion, die der Kunde nicht wünscht, wird eliminiert.
Ein Bauteil, das eine höhere Lebensdauer besitzt als andere, wichtigere Bauteile, wird durch ein billigeres Bauteil mit kürzerer Lebensdauer ersetzt.
Die Wertanalyse verlangt sowohl die Fachkenntnisse des Ingenieurs, um die Produktfunktionen zu definieren und deren Kosten zu berechnen als auch Methoden der Ideenproduktion, um die neuen Alternativen zu entwickeln. So werden Wertanalyseprojekte von erfahrenen Moderatoren geleitet, die sowohl die Wertanalyse als auch die Ideengenerierung verstehen.
Das Ergebnis einer Wertanalyse ist eine neue Produktspezifikation, deren Nutzen besser angepasst ist an die Bedürfnisse des Kunden. Zudem wird der Wert für den Kunden erhöht, indem das Verhältnis von Nutzen zu Kosten optimiert wird.
Die Wertanalyse ist ein Innovationswerkzeug mit einer langen Tradition und dokumentierten Erfolgen. Bei manchen Projekten konnten nachweislich Kostensenkungen von 25% erzielt werden.
Die Wertanalyse ist durch DIN EN 12973 spezifiziert.
In Krisenzeiten stellt sich besonders die Frage, in was ein Unternehmen investieren sollte und in was nicht. Genau zu diesem Thema äußerte sich heute Manfred Wittenstein (Präsident des Verbandes Deutscher Maschinen- und Anlagenbau) im Handelsblatt in einem Interview „Die Kunden sind offen für Innovationen“:
Handelsblatt: Viele Unternehmen senken die Ausrüstungsinvestitionen, die Forschung aber lassen sie unangetastet. Die richtige Strategie?
Wittenstein: Der Maschinenbau hat einen sehr geringen Anteil an externen Innovationsaufträgen. Die Aufwendungen sind also überwiegend nach innen gerichtet. Die Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung sind das Herz der Unternehmen. Und die Kunden haben durchaus ein offenes Ohr für Innovationsprojekte und nun auch die Zeit dazu. Denn in der Hektik des Booms blieb Manches auf der Strecke, das gilt auch betriebsintern für Prozessinnovationen oder Reorganisation. Viele kleine Neuerungen geht man nun an, da sie leichter zu verdauen sind. Haupttreiber bei den Investitionen bleiben solche, die sich schnell rechnen, sowie Ressourceneffizienz. Der letzte Boom hat gezeigt, wie heftig Material- und Energiepreise durchschlagen können.
Manfred Wittenstein beschreibt hier zwei wichtige Dinge:
(1) Welche Innovationen gerade in einer Krise besonders hilfreich sind. Damit ein Unternehmen ein für sich den geeigneten Innovationsmix finden kann, sollte es ein Innovationsportfolio besitzen. Eine Beschreibung zum Aufbau eines Innovationsportfolios gibt es in unserem Blogbeitrag „Vier Ziele für das Innovationsportfolio„.
(2) Wann Innovationen wirklich funktionieren – nämlich dann, wenn sie sich schnell rentieren. Hierzu empfehlenen wir Ihnen unseren Blogbeitrag „PO: Krisen begünstigen Innovationen„.
Innovation researcher Eric von Hippel introduced the concept of the Lead User in 1986 as part of his research in User Innovation. Lead Users are those customers who have the most advanced needs and are therefore most likely to be interested in innovations to the product they are buying.
This insight gave rise to the Lead User Method, whereby Lead Users are integrated into the ideation process. The underlying assumption is, that because of their superior motivation and knowledge, Lead Users will be able to supply the best ideas for product innovations. The Lead User Method is one of the most commonly cited examples of Open Innovation.
If this assumption is justified, then the Lead User Method will lead to incremental and perhaps even radical innovations, i.e. changes to existing products which improve their performance in a minor or perhaps even a major way. However, the method will not generate new product ideas; in particular, it will not lead to ideas for disruptive innovations, since these are not in the interest of a lead user. This deficiency of the Lead User Method is summed up nicely by a quote from Henry Ford:
If I had asked people want they wanted, they would have answered, „better horses“.
This observation leads to the concept of the Lead Non-User Method. In this method, non-users of the product are targeted as idea-givers. This concept is based on the rationale that non-users will have ideas that are outside the space inhabited by producer and users alike.
However, it is important to realise that not just any non-user will do; a Lead Non-User has to fulfil certain criteria. As is the case for Lead Users, Lead Non-Users must be on the cutting edge of their „non-userness“. For (a tongue-in-cheek!) example, a manufacturer of kitchenware might choose single men as lead non-users, since these are (presumably) an inept and unknowledgeable target group with respect to this type of product. More seriously, asking a senior citizen or a handicapped person for ideas on improving a mobile phone will yield very different results compared to asking a early-adopting teenager or jet-setting businessman.
