von Jana
Zur Zeit lese ich fast jeden Tag beim Aufschlagen der Zeitung eine neue tragische Konsequenz der Finanzkrise für ein Unternehmen. In den letzten Wochen habe ich durch diese Nachrichten immer mehr das Gefühl gewonnen, dass sich die Organisationen dazu verleiten lassen, Kostensenkungsmaßnahmen zur Sicherung ihrer wirtschaftlichen Lage einzurichten (Stellenstreichungen, Budgetkürzungen, …). Dieses Verhalten bedeutet für mich, dass diese Unternehmen auf die große wirtschaftliche Wende warten (und vor allem auf Besserung hoffen!). Schlecht daran ist in meinen Augen, dass sie sich mit dieser Reaktion in eine defensive und auch reaktive Position begegeben. Eine eher risikoreiche Taktik, die mehr Gefahren birgt und kaum Chancen nutzt. Ich möchte hier auch gern erklären warum und welche Reaktion ich erwartet hätte – und zwar mit einer Analogie zu einem Handballspiel.
Für mich als Magdeburgerin (und uns als Magdeburger Unternehmen) liegt diese Analogie nahe, da wir eine besondere Bindung zu unserer Handballmannschaft besitzen. Nicht zuletzt auch deswegen, weil die Magdeburger stolz auf ihre Mannschaft sind. Unsere Herren-Mannschaft (SCM Gladiators) gewann 2002 als erstes deutsches Team die Champions League.
Was haben nun eine Handballmannschaft und ein Unternehmen gemeinsam?
Sie haben beide ein Ziel: Ein Team in einem Handballspiel will mehr Tore als die gegnerische Mannschaft werfen, damit es gewinnt. Ein Unternehmen will dauerhaft mehr Umsätze als Kosten generieren, damit es überlebt und wächst.
Was aber kann nun ein Unternehmen von einem Handballspiel für eine vorbildhafte Reaktion in der (Finanz-)Krise lernen?
Übertragen wir die Situation eines Unternehmen in der Krise auf ein Handballspiel. Eine Finanzkrise bedeutet für einige Unternehmen Umsatz- und somit auch Gewinnrückgänge. Im Handballspiel bedeutet eine solche Krise, dass die Mannschaft gegenüber der gegnerischen Mannschaft in einen Torrückstand gerät. Würde unsere Mannschaft daraufhin defensiv handeln, das bedeutet, ihr Tor stärker verteidigen, würde sie mit Sicherheit verlieren.
Die Gründe dafür sind ganz einfach:
- Durch eine defensive Taktik kann eine Mannschaft einen Torrückstand kaum oder gar nicht aufholen. In jedem Fall verringern sich ihre Chancen erheblich, das Spiel zu gewinnen.
- Die Frustration einer Mannschaft steigt bei jedem gegnerischen Tor, weil sich der Rückstand nur noch vergrößern kann.
(Hinweis: Anders als zum Beispiel beim Fußball, fällt im Handball fast alle zwei Minuten ein Tor!)
- Der überlebenswichtige Kampfgeist einer Mannschaft zerbricht Stück für Stück.
Was tut eine Handballmannschaft, die im Rückstand ist? Aus meiner eigenen aktiven Handballzeit ist mir ein sehr einprägsamer Satz meines Trainers noch heute im Ohr: „Angriff ist die beste Verteidigung.“ Trifft also eine Handballmannschaft in den Torrückstand, wird sie versuchen, ihre Angriffsrate zu erhöhen!
Diese Taktik hat überzeugende Vorteile:
- Die Mannschaft hat die Chance, aufzuholen und sich später auch einen Vorsprung aufzubauen. Es existiert überhaupt die Chance, das Spiel noch zu gewinnen.
- Ein erfolgreicher Angriff, also ein Tor, motiviert die Mannschaft mehr als nur ein erfolgreich abgewehrtes Tor der Gegner.
- Der Kampfgeist den Rückstand aufzuholen und noch zu gewinnen wird gestärkt.
Diese Taktik auf ein Unternehmen in der Krise anzuwenden, ist für den kurz- und auch (!) langfristig wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sehr wertvoll:
- Das Unternehmen handelt proaktiv (und begibt sich nicht in eine bewegungsstarre Haltung).
- Chancen für neue Geschäfte und Umsätze können dadurch ergriffen werden.
- Kurzfristig erfolgreich aufgebaute Geschäfte motivieren das Unternehmen und alle Beteiligten.
- Langfristig profitiert das Unternehmen von der sinnvollen Organisation seiner Kernkompetenzen, statt diese in Krisensituationen zu beschneiden.
Ein proaktives Unternehmen würde sich in der Finanzkrise demzufolge folgende Fragen stellen:
- Wie können wir proaktiv handeln statt nur zur reagieren?
- Welche Einnahmequellen können kurzfristig erschlossen werden?
- Welche Ressourcen sind frei?
- Für welche der Einnahmequellen können diese Ressourcen noch eingesetzt werden?
Gerade in Krisenzeiten finde ich es überlebenswichtig, dass sich Unternehmen auf ihre Kompetenzen besinnen, die besten Entwicklungschancen für sich nutzen und dadurch ihre Innovationsfähigkeit ausbauen.
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MDR
von Graham Horton
Das Innovationsportfolio ist ein Werkzeug der Innovationsstrategie. Es dient dazu, die Gesamtheit aller Innovationsprojekte eines Unternehmens zu visualisieren und zu strukturieren. Die Innovationsstrategie des Unternehmens gibt dann vor, welcher Anteil der Innovationsaktivitäten in welchem Bereich angesiedelt sein soll. Beispiele für solche Innovationsportfolios sind die vier Arten der Produktinnovation, die Ansoff-Matrix, und das Optionenportfolio für Innovationen.
Die Autoren Cooper, Edgett und Kleinschmidt von der Product Development Institute in Kanada haben die vier Ziele beschrieben, die ein Innovationsportfolio erfüllen sollte:
- Wert. Das Portfolio soll den größtmöglichen Wert für das Unternehmen erreichen. Dieser Wert hängt von den Innovationszielen des Unternehmens ab. Er kann beispielsweise durch Umsatz, Rendite oder Marktposition definiert sein.
- Balance. Das Portfolio soll ausgewogen sein bezüglich seiner wichtigsten Dimensionen. Die Innovationsprojekte decken unterschiedliche Bereiche ab, und sie sollten zusammen genommen die bestmögliche Verteilung haben. Typische Balancen, die angestrebt werden, sind bezüglich Risiko (hoch oder gering), Zeithorizont (kurz- oder langfristig) oder Märkte (regional- oder segmentorientiert).
- Ausrichtung. Das Innovationsportfolio muss auch mit der Unternehmensstrategie im Einklang sein. Die Innovationsprojekte sollen dazu dienen, strategische Vorgaben – beispielsweise bezüglich Marktposition, Technologieeinsatz oder Wachstum – zu erreichen.
- Kapazität. Die Gesamtheit aller Projekte im Portfolio darf die verfügbaren Kapazitäten für deren Bearbeitung nicht übersteigen. Jedes Projekt benötigt Ressourcen, und das Portfolio muss vom Unternehmen zu bewältigen sein. Zu diesen Ressourcen gehören nicht nur liquide Mittel, sondern auch Unternehmensfunktionen wie Entwicklung oder Marketing und häfig auch einzelne Schlüsselpersonen. Eine Überstrapazierung der vorhandenen Ressourcen führt zu einem Stau in der Innovationspipeline, und die Projekte werden nicht pünktlich oder nicht mit der erforderlichen Qualität zu Ende gebracht.
Diese vier Ziele helfen bei der Auswahl der zu verfolgenden Innovationsprojekte, um das Gesamtergebnis für das Unternehmen zu optimieren.
Durch das aktive Management des Innovationsportfolios werden wichtige Unternehmensziele unterstützt, unter anderem:
- Finanzziele wie Effizienz, Umsatzwachstum und -Rendite
- Erhalt der Marktposition und der Wettbewerbsfähigkeit
- Konzentration auf das Wesentliche
- Ausgeglichene Verfolgung unterschiedlicher Bedürfnisse
Wegen seiner großen Bedeutung bildet das Innovationsportfolio die letzte Phase des Ideenbewertungsprozesses. Nachdem eine Idee auf der Basis ihrer individuellen Eigenschaften einzeln bewertet worden ist, wird schließlich betrachtet, wie sie sich in das Gesamtportfolio einfügt. Erst dann kann sie grünes Licht für die nächste Phase des Innovationsprozesses erhalten.
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Kompaktwissen Produktinnovation
von Graham Horton
Exploitation und Exploration als Innovationsstrategien
Bei der Mehrzahl unserer Innovationsprojekte suchen unsere Kunden Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen. Bei der Spezifikation des Suchfeldes ist es wichtig, die genaue Art und Zielsetzung der gesuchten Innovationen festzulegen, damit wir die Ideengenerierung und -bewertung optimal auslegen können. Eine Möglichkeit, Produktinnovationen zu unterscheiden, ist über eine Vier-Stufen-Klassifizierung, die im Produktmanagement gerne eingesetzt wird.
Dieses Vier-Stufen-Modell basiert auf der Unterscheidung zwischen zwei Funktionen eines Innovationsprojektes, die Exploitation (Verwertung) bzw. Exploration (Erkundung) genannt werden. Bei der Exploitation geht es darum, von bereits existierenden Vorarbeiten weiteren Nutzen zu ziehen, während bei der Exploration neue, bisher unbekannte Wege gesucht werden. Im Bergbau wäre die Exploitation die Verlängerung oder Vertiefung von bereits vorhandenen Schächten, während die Exploration die Suche nach vielversprechenden Orten für neue Bergwerke bedeutet. Die Exploitation ist relativ risikoarm und verspricht kurzfristige Erträge, während die Exploration risikoreicher ist und erst in der Zukunft Erträge ermöglicht.
Aufbauend auf dieser Definition können vier Arten von Innovation identifiziert werden, in unterschiedlichem Maße Exploitation oder Exploration darstellen.
Verbesserungen
Verbesserungen sind exploitative Innovationen, die kleine Änderungen an bestehenden Produkten vornehmen. Diese Verbesserungen dienen beispielsweise dazu, die Funktionalität oder die Qualität des Produktes zu erhöhen oder ihre Produktionskosten zu reduzieren. Die Ziele solcher Verbesserungen sind, die Lebensdauer des Produktes zu verlängern und seinen Marktanteil zu verteidigen, um dadurch die Rendite der Entwicklungs- und Einführungsinvestitionen zu erhöhen und Geld für andere Projekte zu verdienen.
In der Automobilindustrie sind Verbesserungen für den Endkunden oft unsichtbar und dienen dazu, Probleme zu beseitigen oder Produktionskosten zu senken. Das bekannteste sichtbare Beispiel für eine Verbesserung sind die Facelifts, die die Autohersteller nach ein paar Jahren einführen, um die Attraktivität der Modelle zu verlängern.
Erweiterungen
Erweiterungen sind ebenfalls exploitative Innovationen, die – ausgehend von bereits existierenden Produkten – neue Varianten und Ergänzungen einführen. Hierzu gehören Line Extensions (Produktlinienerweiterungen) und spezielle Varianten für Anwendungen oder Zielgruppen mit besonderen Anforderungen. Ziel solcher Erweiterungen ist, die Umsätze mit einer bestehenden Produktlinie ohne allzu großen Entwicklungsaufwand oder hohes Risiko zu erhöhen.
In der Automobilindustrie werden oft einige Zeit nach Einführung eines neuen Modells neue Varianten mit besonderen Merkmalen eingeführt.
Generationswechsel
Beim Generationswechsel wird ein Produkt durch ein grundsätzlich neues ersetzt. Dies geht oft mit der Einführung einer neuen Technologie einher. Dies wird auch Plattforminnovation genannt. Ziele des Generationswechsels sind, die mittelfristige Konkurrenzfähigkeit der Produktlinie zu erhalten und eine Basis für Erweiterungen zu liefern. Der Generationswechsel liegt zwischen der Exploitation und der Exploration, da er einerseits ein bestehendes Produkt fortsetzt, andererseits aber auch neue Technologien enthält.
Der Wechsel vom Kassetten- zum CD-Walkman bei Sony ist ein bekanntes Beispiel für einen Generationswechsel in der Unterhaltungselektronik. In der Automobilindustrie wechseln die Modellgenerationen – je nach Hersteller – alle vier bis sieben Jahre.
Marktneuheit
Bei der Marktneuheit handelt es sich um ein vollkommen neues Produkt, das auf keine nennenswerte Weise von bestehenden Produkten abgeleitet ist. Es ist für das anbietende Unternehmen ein Versuch, in einem neuen Markt Fuß zu fassen und gilt daher als rein explorativ. Die Marktneuheit ist eine neue Lösung, für die das Unternehmen technologische Kompetenzen und/oder Marktpräsenz neu aufbauen muss. Aus diesem Grund ist die Unsicherheit bei dieser Art von Innovation am höchsten. Das Hauptziel dieser Art von Innovation besteht darin, neue Märkte oder Technologien zu besetzen, um für sich langfristig Wettbewerbsfähigkeit und Wachstumschancen zu sichern.
Der iTunes Music Store von Apple war eine Marktneuheit, die allerdings auch eine wichtige Komplementärfunktion zu bestehenden Produkten erfüllt. In der Automobilindustrie gehören zur Zeit neue Antriebsformen wie die Brennstoffzelle und der Wasserstoffmotor zu den Innovationen aus dieser Kategorie.
Anwendung im Innovationsprojekt
Top-Down-Werkzeuge zur Formulierung von Innovationsstrategien helfen einem Unternehmen, den gewünschten Mix an Innovationstypen zu planen. Ein Innovationsportfolio dient beispielsweise dazu, die relativen Anteile der unterschiedlichen Innovationsarten zu spezifizieren, und die Innovations-Roadmap hilft, diese zeitlich einzuordnen.
In der ersten Innovationsphase ist es sehr wichtig, die gesuchte Art von Innovation zu spezifizieren, da diese einen erheblichen Einfluss sowohl auf die Ideenproduktion als auch auf die Ideenbewertung hat. So unterscheiden sich beispielsweise die Ideenproduktionsmethoden für Marktneuheiten in nahezu jeder Hinsicht von denen für Produktverbesserungen und -ergänzungen, und die Kriterien, die eine vielversprechende Produktverbesserung erfüllen muss sind ganz anders als die, die für eine Plattforminnovation gelten.
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Kompaktwissen Produktinnovation
von Jana
Gerade Marktführer werden durch Markteinsteiger überrumpelt und abgelöst. In dem folgenden Beitrag möchte ich von den drei Innovationssünden eines Marktführers berichten, die ihm schnell seine Führungsposition kosten können:
Sünde 1: Overengineering – Ist es Ignoranz, die Unternehmen die Augen schließen lässt?
Ein Unternehmen betreibt Overengineering, wenn seine Produkte mehr Leistungen bieten, als der Kunde bereit ist dafür auszugeben.
Ein Produkt wird dann overengineered, wenn seine Entwickler so selbstverliebt in die eigenen Produkte sind, dass sie beginnen die Produktleistungen über den Kunden zu stellen. Sie hören auf sich den Fragen zu stellen „Brauchen das unsere Kunden?“ oder „Sind unsere Kunden bereit dafür mehr Geld auszugeben?“
Beispiele für solche Produkte sind Microsoft Office, das Mobiltelefon oder der Videorecorder. Sie alle besitzen Funktionen, die vermutlich 90% der Nutzer niemals brauchen werden …
Der Marktführer verschwendet Geld für die Entwicklung überflüssiger Produkte oder Funktionen. Mit neuen und bedürfnisgerechteren Lösungen wirbt der Wettbewerb Kunden ab und macht dadurch dem Marktführer seine Wettbewerbsposition streitig.
Sünde 2: Cramming – Ist es Stolz, der die Unternehmen blind macht für Neues?
Beim Cramming versucht der Marktführer, eine Eigenschaft einer neuen und fremden Technologie seiner alten und bewährten Technologie zwanghaft überzustülpen. Allerdings besitzt die neue Technologie andere Vorteile, die eine alte Technologie gar nicht hat.
Ein Beispiel hierfür ist der amerikanische Marktführer RCA (Radio Corporation of America). RCA stellte früher große und möbelstückähnliche Röhrenradios her. Sony setzte für seine Radios auf eine neue Technologie, auf den viel kleineren, stromsparenderen und günstigeren Transistor. Die Vorteile dieser Transistorradios: klein und mobil – ideal für Teenager zur damaligen Zeit. Der Nachteil der Transistoren: schlechtere Klangqualität als ein Röhrenradio. Statt dass RCA auch die neue Technologie weiterentwickelte, versuchte es plötzlich ihre Röhren genauso klein wie die Transistoren zu bauen – das Ergebnis waren winzige Röhren. RCA betrieb also Cramming. Die Transistortechnologie gewann jedoch an Qualität und zum Schluss verdrängte sie aufgrund ihrer vielen Vorteile die alte Röhrentechnologie völlig – und RCA auch.
Sünde 3: Commodity Falle – Ist es Faulheit, die Unternehmen kurzfristige Gewinne vor langfristiger Zukunftssicherung stellen lässt?
Durch die üblichen Marktdynamiken gibt es die Tendenz zur Commoditisierung von Produkten. Das bedeutet früher oder später wird ein Produkt zu einer Commodity, die standardisierte Eigenschaften besitzt und sich nur noch im Preis von Konkurrenzprodukten unterscheidet. Ein Unternehmen befindet sich allerdings in der Commodity Falle, wenn es sich mit seinen Wettbewerbern im Preiskampf befindet. Die Gewinne sinken und dadurch kann keine Neuentwicklung mehr finanziert werden.
Compaq ist ein Paradebeispiel für einen Marktführer, der in diese Commodity Falle geraten ist. In den 90er Jahren haben sie im Zuge des Preisdrucks versucht ihre Kosten zu reduzieren, um weiterhin mit ihren Produkten wettbewerbsfähig zu bleiben. Diesen Preisstrudel haben sie verloren und fusionierten zuletzt gezwungenermaßen mit dem zweiten des Markts, Hewlett Packard. Sie haben es verpasst in guten Zeiten in die Entwicklung differenzierter Produkte zu investieren!
Mit welcher neuen und bahnbrechenden Innovation stärken Sie Ihre Marktführerschaft?
Quelle: Clayton M. Christensen, „Innovators Dilemma“
von Graham Horton
Wir suchen neue Produktideen! So oder so ähnlich lautet oft die Aussage eines Kunden beim Kennenlerngespräch. Leider ist diese Ideenfindungsaufgabe noch viel zu unpräzise, um als Grundlage einer Ideenproduktion dienen zu können. So besteht unsere Aufgabe als Dienstleister darin, die Ziele unseres Kunden herauszufinden, um dann das Suchfeld einzugrenzen. Hierzu setzen wir verschiedene Werkzeuge ein, unter anderem die bekannten Portfolio-Diagramme.
Eines der bekanntesten (und auch ältesten) Portfolio-Diagramme ist die so genannte Ansoff-Matrix oder Produkt-Markt-Matrix. Die Achsen der Ansoff-Matrix heißen Produkt bzw. Markt; beide unterscheiden zwischen bestehenden und neu zu entwickelnden Produkten bzw. Märkten. Diese Unterscheidung liefert vier Quadranten, die unterschiedliche Strategien darstellen:
- Marktdurchdringung. Hier wird Wachstum in einem bestehenden Markt angestrebt, indem der Marktanteil erhöht wird. Dies geschieht durch verschiedene Absatz fördernde Maßnahmen und hat mit Innovation wenig zu tun.
- Produktentwicklung. Hier wird Wachstum durch neue oder verbesserte Angebote im bestehenden Markt angestrebt. Dies ist der übliche Bereich der Innovation. Mit inkrementellen Innovationen wird ein bestehendes Produkt gegenüber der Konkurrenz attraktiver gemacht, mit radikalen Innovationen werden dagegen signifikante Leistungsverbesserungen erzielt. Auch können mit komplementären und ergänzenden Angeboten neue Umsätze entstehen.
- Markterweiterung. Hier werden neue Zielgruppen angesprochen, die sich für ein bestehendes oder allenfalls leicht angepasstes Produkt interessieren könnten.
- Diversifikation. Bei der Diversifikation werden neue Produkte in neuen Märkten einführt. Dies ist der riskanteste Quadrant, der aber auch die größten Chancen enthält. Die Einführung der iTunes Music Store durch Apple ist ein Beispiel für eine sehr erfolgreiche Diversifikation.
Je nachdem, was ein Kunde will, sind in der Ideenfabrik unterschiedliche Vorgehensweisen und Fragen erforderlich. Sowohl die Ideenproduktion als auch die Ideenbewertung sind in jedem der vier Fälle sehr verschieden. Dazu drei Beispielfragen:
- Wer sonst könnte sich für unser Produkt X interessieren? ist nur für die Markterweiterung relevant.
- Welche neuen Produkte könnten wir mit unseren vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen herstellen? ist nur für die Diversifikation relevant.
- Welche Probleme müssen unsere Kunden lösen, wenn sie unser Produkt X einsetzen? ist nur für die Produktentwicklung relevant.
Je präziser der Kunde sein Bedürfnis nach neuen Ideen kennt, desto gezielter kann die Ideenfindung und Ideenbewertung gestaltet werden. Einige positive Folgen sind:
- Die Trefferquote wird verbessert; bei guten Fragestellungen ist der Anteil brauchbarer Rohideen wesentlich höher.
- Weniger Rohideen; wegen der verbesserten Trefferquote genügt eine kleinere Anzahl Rohideen, um die geforderte Anzahl guter Ideen zu garantieren.
- Geringerer Aufwand; Der Aufwand für Ideenproduktion und -bewertung wird erheblich reduziert.
- Höhere Zufriedenheit; Die Teilnehmer haben mehr Spaß an der Ideenproduktion, arbeiten dadurch effektiver und sind hinterher mit dem Ergebnis zufriedener.
von Jana
Alle zwei Jahre bringt IBM eine globale CEO Studie heraus. Dieses Jahr war das Thema der Studie „Das Unternehmen der Zukunft“. An dem Ergebnis waren mehr als 1.000 CEOs auf der ganzen Welt beteiligt.
Die Studie berichtet über fünf Erkenntnisse der CEOs für die Realisierung der Wachstumspotentiale ihrer Unternehmen:
- Unternehmen und Organisationen werden von Veränderungen geradezu überrollt und viele haben Mühe, damit Schritt zu halten.
- Die CEOs betrachten anspruchsvollere Kunden nicht als Bedrohung sondern als Chance zur Differenzierung.
- Fast alle CEOs passen ihr Geschäftsmodell an – zwei Drittel verwirklichen Innovationen in großem Umfang.
- Die CEOs wenden sich offensiv globalen Geschäftsmodellen zu und setzen auf grundlegende Änderungen ihrer Fähigkeiten und auf die umfangreichere Zusammenarbeit mit Partnern.
- Finanziell überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen sind mutiger.
Diese Studie ist deswegen interessant, weil wir heutzutage ein zukunftsfähiges Unternehmen auch immer mit einem innovativen Unternehmen gleichsetzen. Die Studie bestätigt dieses allgemeine Bild und berichtet, dass zwei Drittel der CEOs sogar verstärkt auf Geschäftsmodellinnovationen und nicht nur auf Produktinnovationen setzen.
Die CEOs ändern ihr Geschäftsmodell eigenen Angaben zufolge, weil es für ihr Unternehmen zunehmend schwierig ist, sich allein über Produkte und Services von Mitbewerbern zu differenzieren. Sie nannten jedoch noch einen weiteren wichtigen Grund: Sie haben jetzt schlicht mehr Möglichkeiten.
Der Tipp der Studie für die Unternehmen, die in Zukunft erfolgreich sein wollen:
Das Unternehmen der Zukunft stellt sein Geschäftsmodell radikal in Frage und definiert so die Grundlagen des Wettbewerbs neu. Es verändert seinen Wertbeitrag, hinterfragt traditionelle Services und erfindet sich und seine gesamte Branche neu, sobald sich die Gelegenheit dazu bietet.
Wir leiten daraus ab, dass das Thema Geschäftsmodellinnovationen zunehmen an Bedeutung für eine langfristig starke Positionierung am Markt gewinnen wird. Aus diesem Grund haben wir bereits vor einiger Zeit ein Werkzeug erstellt, mit dem Unternehmen Ideen für neue Geschäftsmodelle zuverlässig entwickeln können.
Quelle: Global CEO Study 2008 von IBM
Bildquelle: IBM
