von Graham Horton
Innovationsprojekte haben mit dem Unbekannten zu tun. Aber es sind nicht alle Unbekannten gleich. Die Unterschiede sind subtil und können Ursache für Verständigungsschwierigkeiten sein.
Eine Innovationsaufgabe hat immer die zwei Komponenten Problem und Lösung. Dabei können beide entweder bekannt oder unbekannt sein. Dies führt zu vier verschiedenen Kombinationen, die in der Grafik dargestellt sind.
Den einfachsten Fall stellt die Kombination Problem=bekannt/Lösung=bekannt dar. Ein Beispiel hierfür ist die sogenannte Line Extension. Ein Shampoo-Hersteller, der bereits die Duftrichtungen Zitrone, Erdbeere und Ananas anbietet, kann relativ leicht Orange ins Programm aufnehmen; Sowohl Problem als auch Lösung sind bekannt. Solche Fälle gehören zum Alltag, sie werden von einem Manager geleitet und können nach einer Checkliste abgearbeitet werden. In dieser Welt ist das Meiste vorhersagbar, Pläne können geschmiedet werden, deren Erfolg in der Regel garantiert werden kann, und Leistungsindikatoren können errichtet und auch verlässlich erreicht werden.
Den Fall Problem=bekannt/Lösung=unbekannt nennen wir Ingenieurprojekt. Er entspricht den Aufgaben in Forschung und Entwicklung: Das zu lösende Problem ist bekannt, die Lösung dafür muss jedoch gefunden werden. Diese Art von Innovationsaufgabe wird von einem Ingenieur geführt, und zur Durchführung wird ein Werkzeugkasten benötigt.
Der Quadrant Problem=unbekannt/Lösung=bekannt entspricht der Situation im Technologietransfer: Eine Lösung liegt bereits vor, z.B. in Form einer Erfindung, aber ist ist kein Problem dafür bekannt, auf das diese Lösung angewandt werden könnte. Die Aufgabe ist die eines Scouts, dessen Werkzeug eine Landkarte ist, mit deren Hilfe er das Land nach Problemen absucht. In dieser Situation stecken viele Universitäten: Sie haben Patente, die aus ihrer Forschung entstanden sind, ohne dass dafür eine Anwendung bekannt ist. Technologietransferstellen haben dann die Aufgabe, Lizenzpartner dafür zu finden.
Im vierten und letzten Quadranten sind weder Problem noch Lösung bekannt. Dies ist die Situation, in der sich ein Startup befindet. Die Rolle, die sich hierfür eignet, ist der Entrepreneur. Das geeignete Werkzeug ist der Kreislauf aus Hypothese und Experiment, mit dem Ansätze validiert oder verworfen werden. Die besondere Herausforderung liegt darin, Lösungen zu entwickeln für Probleme, die erst während der Entwicklung erkannt werden können. Es ist dem Startup nicht einmal bekannt, was ihm nicht bekannt ist.
Für diesen Quadranten ist Versuch und Irrtum ein notwendige Methode, und es muss viel gelernt werden, bevor eine Lösung endgültig gebaut werden kann. Für diesen Fall sind die Lean Startup-Methode und unsere eigene Discovery-Driven Innovation entwickelt worden.
Schwierigkeiten können entstehen, wenn zwei verschiedene Quadranten sich berühren. Dies gilt besonders für die Fälle bekannt/bekannt und unbekannt/unbekannt. Wenn ein Konzern und ein Startup gemeinsam eine neuartige Geschäftsidee entwickeln wollen, prallen zwei Sichtweisen aufeinander, die kaum vereinbar sind.
Das Startup braucht Zeit und Freiheit, um zu experimentieren, denn nur durch viele Versuche können die Probleme entdeckt werden, die es anschließend zu lösen gilt. Es ist kaum möglich, vorherzusagen, wie lange dieser Prozess dauern wird. Auf der anderen Seite wünscht aber der Konzern Sicherheit und Planbarkeit: Es werden Planungszahlen verlangt, die es dann zu erreichen gilt (und wo das Verfehlen der Zahlen als Makel gilt.)
Nirgendwo wird dieser Gegensatz besser sichtbar, als beim Business Plan. Der Konzern benötigt für seine Innovationsprojekte einen ausführlichen Business Plan, der Detailzahlen für einen Zeitraum von fünf Jahren verlangt. Auf der Grundlage dieses Plans wird eine Entscheidung getroffen, und die notwendigen Finanzmittel werden genehmigt. Alle gehen davon aus, dass der Plan dann in Erfüllung geht. Das Startup dagegen weiß, dass solche Business Pläne reine Fantasiegebilde sind, denn in einem Umfeld, in dem nicht einmal die Probleme bekannt sind (von den Lösungen ganz zu schweigen), sind Vorhersagen unmöglich. Ein von uns betreutes Startup, das noch nicht einmal die Geschäftstätigkeit aufgenommen hat, musste neulich angeben, über wie viele Barmittel es in fünf Jahren verfügen wird – eine vollkommen absurde Forderung.
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Kompaktwissen Innovationsmanagement
von Graham Horton
GE hat vor kurzem wieder ihre jährliche Studie GE Global Innovation Barometer 2014 zur Lage der Innovation veröffentlicht. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse findet man hier bei GE. Zu den interessantesten Aussagen im Bericht gehört diese auf Seite 5:
Two-thirds of executives surveyed for the GE Global Innovation Barometer believe businesses have to encourage creative behaviors and must disrupt their internal processes in order to do so. They are taking action, embracing the need to transform and adapt to an unprecedented – and at times undefined – reality. Though many this year confess they have yet to find the perfect business model, most are embracing the adaption to new innovation trends – as well as searching for the new kinds of talent, technology and partners they need to become disruption ready.
Zwei Drittel aller befragten Führungskräfte sind der Meinung, dass ihre Unternehmen kreativer werden müssen und dass es dafür notwendig sein wird, ihre internen Prozesse auf den Kopf zu stellen. Erst dann werden sie dazu imstande sein, disruptive Innovationen auf den Markt zu bringen. Interne Disruption ist also die Voraussetzung für externe Disruption. Für uns ist das natürlich keine große Überraschung, aber es ist bemerkenswert, dass ein großer Anteil der Befragten dies jetzt auch ausspricht.
Die eigentliche Überraschung kommt allerdings auf der folgenden Seite 6, wo der Leser erfährt, dass weltweit weniger als 30% der Führungskräfte zu dieser Disruption bereit sind. Führend sind Schwellenländer wie Mexiko (87%) und Brasilien (86%), während Deutschland (54%) mit Japan (49%) zu den Schlusslichtern gehört.
Im Rahmen unserer Arbeit als Innovationsdienstleister haben wir sowohl mit Konzernen als auch mit Startups zu tun. Der Unterschied in der Bereitschaft, die eigenen Prozesse zu überarbeiten bzw. neue Prozesse einzuführen mit dem Ziel, neue Märkte zu erobern, könnte kaum größer sein. Auf die Frage, wovor Microsoft am meisten Angst hat, hat Bill Gates einmal geantwortet, „zwei Jungs in einer Garage.“
Quelle: GE Global Innovation Barometer 2014 (Summary)
von Graham Horton
Wir hatten 2012 Tom Fishburne vorgestellt. Er ist amerikanischer Zeichner, der satirische Cartoons über Innovation und Marketing veröffentlicht.
Heute zeigen wir eine seiner Zeichnungen über den Innovationsprozess in Konzernen. Dieser wird „Wasserfall-Prozess“ genannt. Nachdem ein Projekt geplant und beschlossen worden ist, wird der Plan bis zum Ende umgesetzt, ohne die Möglichkeit, jemals den Kurs zu wechseln. Silicon Valley Entrepreneur Steve Blank gibt dieser Vorgehensweise die Schuld für viele gescheiterte Innovationsprojekte, zum Beispiel Webvan. Gerade wenn viele Ungewissheiten im Spiel sind, ist es eigentlich absurd, so vorzugehen. Aus diesem Grund sind neue Ansätze entstanden wie Agile Software Development, Lean Startup und unser eigenes Discovery-Driven Innovation. Diese Ansätze erkennen an, dass in einem Innovationsprojekt Unvorhergesehenes passieren kann bzw. dass noch dazu gelernt werden muss, und dass bestimmte Entscheidungen erst dann getroffen werden können.
Immer wieder begegnen wir dem Wasserfall in großen Organisationen, und es gehört zu unseren größten ungelösten Aufgaben, unsere Auftraggeber zu überzeugen, von dieser Praxis Abstand zu nehmen, um ihren Innovationsaktivitäten größere Erfolgschancen zu bescheren.
Bildquelle: Tom Fishburne
von Graham Horton
Selbsttäuschung Innovationsfähigkeit
Märchen sind frei erfundene Geschichten, die sich in einer Fantasiewelt abspielen. In diesem Fall geht es um Geschichten, die Unternehmen erzählen und hin und wieder mit der Wirklichkeit verwechseln. Innovationsbekenntnisse wie Wir begrüßen Querdenker! liest und hört man häufig bei Unternehmen. Doch in aller Regel entpuppen sie sich als unzutreffend. Dadurch erzeugen Unternehmen nicht nur bei anderen, sondern auch bei sich selbst ein falsches (und vielleicht gefährliches) Bild.
Märchen #1: Wir suchen Intrapreneure.
Das Wort „Intrapreneur“ ist eine relativ neue Erfindung. Es setzt sich aus den Bestandteilen „Intra“ und „Entrepreneur“ zusammen und bezeichnet Angestellte, die sich wie Unternehmensgründer verhalten. Gemeint sind Mitarbeiter, die aus eigenem Antrieb Verbesserungsmöglichkeiten suchen, Innovationen betreiben und neue, risikobehaftete Projekte vorantreiben. Unternehmen behaupten oft, sie würden derartige Mitarbeiter brauchen. So schrieb die Deutsche Bank beispielsweise 2003 in ihrem Bericht Corporate Cultural Affairs: Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln. Unternehmen versprechen sich von solchen Mitarbeitern die Vorteile eines Startups wie Innovationsfähigkeit, Dynamik und schnelles Wachstum.
Die Hoffnung, solche Vorteile durch derartige unternehmerischen Mitarbeiter zu erhalten, kann aber nicht in Erfüllung gehen. Dafür gibt es mindestens zwei Gründe.
Aus rein ökonomischer Sicht wird es nie echte Intrapreneure geben, denn zum Entrepreneur gehört, dass dieser Risiken eingeht, dafür aber auch die materiellen Früchte seiner Arbeit selbst genießt. Angestellte, Arbeiter und Beamte tragen aber kein unternehmerisches Risiko, und im Erfolgsfall stehen nicht ihnen, sondern ihren Arbeitgebern die wirtschaftlichen Erträge zu. Wer ein regelmäßiges Einkommen genießt, das unabhängig vom wirtschaftlichen Ertrag seiner Arbeit ist, ist de facto kein Unternehmer, und es fehlt ihm auch ein wichtiger Anreiz dazu.
Ein Beispiel hierfür bilden Ideenmanagementsysteme, die von vielen Organisationen betrieben werden. So erzielten laut dem DIB Report 2012 die befragten Unternehmen aus Mitarbeitervorschlägen einen mittleren Nutzen von 1043 Euro, als Dankeschön haben sie aber an die Ideen gebenden Mitarbeiter eine mittlere Prämien von 90 Euro – weniger als zehn Prozent des Wertes. Das entspricht kaum einem unternehmerischen Anreiz.
Der zweite Grund, weshalb Intrapreneurship ein Traum bleiben muss, liegt in der Inkompatibilität zwischen der Persönlichkeitsstruktur des „Unternehmertyps“ und der vorherrschenden Kultur von – insbesondere großen – Organisationen.
Der Unternehmertyp ist durch eine Reihe von Merkmalen charakterisiert, die ihn für die Integration in eine etablierte Organisation völlig ungeeignet machen. Er ist kreativ, autonom und aktionsorientiert, und er hat absolut keine Zeit für Bürokratie oder Politik. Aus diesen Gründen wird er in den meisten Organisationen schnell frustriert und unglücklich. Aus Sicht der Organisation gilt er andererseits als Querulant und als nicht managebar.
Davon kann man sich mit dem folgenden Gedankenexperiment leicht überzeugen: Wenn Steve Jobs bei Ihnen arbeiten würde, wie lang würde es dauern, bis er entweder wegen seiner „unmöglichen“ Art gekündigt werden oder wegen einer – aus seiner Sicht – absurden Regel selbst kündigen würde?
Dass Intrapreneurship nicht wirklich funktioniert, erkannt man schließlich daran, dass Unternehmen sich inzwischen an Startups wenden, um radikale Innovation voranzutreiben. Entweder richten sie Inkubatoren ein, oder sie gründen „Innovationskolonien“; beide sind Förderinstrumente für klassische Startups. Nur ein Startup bietet dem Entrepreneur ein Umfeld, das seiner Natur entspricht.
(Innovationskolonien werden im Trevor Owens‘ Buch „The Lean Enterprise„, das vor Kurzem erschienen ist, beschrieben.)
Märchen #2: Wir sind innovativ, weil wir einen Innovationsmanager haben.
Ab einer bestimmten Größe leisten sich manche Unternehmen einen Innovationsmanager. Seine Aufgabe ist, sich darum zu kümmern, dass Ideen ins Unternehmen kommen und dass die besten darunter ausgewählt und realisiert werden. Solche Posten sind hoch dotiert, setzen eine anspruchsvolle Qualifikation voraus und sind meistens direkt an der Geschäftsführung angesiedelt. Das ist eine schöne und gute Idee, nur in der Wirklichkeit hapert es leider oft ein wenig damit.
Tatsächlich haben viele Menschen, auf deren Visitenkarte „Innovation“ steht, herzlich wenig mit Innovation zu tun, oder sie werden regelmäßig daran gehindert, ihre eigentliche Aufgabe zu erfüllen.
Da gibt es den Innovationsmanager, der als Leih-Projektmanager eingesetzt wird. Immer dann, wenn es irgendwo brennt, wird er wie die Feuerwehr geschickt, um das Problem zu lösen.
Oder der Innovationsmanager, der sich um das Betriebliche Vorschlagswesen kümmern muss, weil so etwas heutzutage den viel sexyeren Namen „Ideenmanagement“ trägt und daher „irgendwie“ wohl mit Innovation zu tun hat. (Das hat es nicht.)
Es gibt auch den Innovationsmanager, der eingesetzt wird, um die Innovationsprojekte zu leiten, die er vorbereitet hat. (Das ist nicht sein Job; ein Innovationsmanager ist kein Innovationsprojekt-Manager.)
Schließlich gilt für viele Innovationsmanager, dass sie kaum über ein Budget verfügen, um Innovationsprojekte und -ideen voranzutreiben; immer wenn sie etwas Interessantes entdecken, müssen sie das Geld dafür beim Chef aufwendig beantragen. Wie soll ein Innovationsmanager seiner Aufgabe gerecht werden, wenn er es sich nicht einmal leisten kann, eine Master-Arbeit an einer Hochschule in Auftrag zu geben?
Märchen #3: Innovation hat bei uns eine hohe Priorität.
Wie oft lesen wir es in Unternehmensbroschüren: „Innovation hat bei uns eine hohe Priorität!“ Nur – Was eine hohe Priorität hat, wird behalten, wenn andere Sachen aufgegeben werden müssen; Wenn ich nur noch 10€ in der Tasche habe, gebe ich sie für Lebensmittel aus, nicht für einen Kinobesuch.
Tatsächlich verhält es sich aber in der Praxis mit der Innovation anders als wie mit den Lebensmitteln: wenn die Kassen knapp werden, gehen die Unternehmen ins Kino. Innovationsprojekte gehören in der Regel zu den ersten Opfern eines Sparprogramms.
Das haben wir bei Zephram in der Wirtschaftskrise 2008-2009 selbst zu spüren bekommen, als einer unserer Kunden plötzlich alle Innovationsprojekte gestoppt hat. Wohlgemerkt nicht, weil die einzelnen Abteilungen es wollten, sondern wegen einer flächendeckenden Anweisung von „oben“.
Für viele Unternehmen ist Innovation Voraussetzung für das Überleben – besonders dann, wenn rund um die Welt Startups an disruptiven Ideen arbeiten, die die eigene Branche auf den Kopf zu stellen drohen. Denn Startups kennen keine Wirtschaftskrisen.
Märchen #4: Wir begrüßen radikale Innovationsideen.
Wir begrüßen radikale Innovationsideen!
Auch dies gehört zu den oft gehörten Aussagen in Unternehmen. Es werden (angeblich) radikale oder sogar disruptive Innovationen gewünscht, also sollen die Kollegen ruhig mutig sein und ihre verrücktesten Ideen einbringen. Mal abgesehen davon, dass die Kultur großer Organisationen selten zulässt, dass ihre Mitarbeiter so viel Mut aufbringen, in Wirklichkeit wird diese Art von Ideen nicht wirklich gesucht.
Radikale Innovationen brechen mit dem Altherbrachten, sie erfordern neue Prozesse, neue Technologien oder neue Gedanken. Aus diesem Grund brauchen sie viel Zeit, Geld und Aufmerksamkeit, um erfolgreich realisiert zu werden. Tatsächlich sind die Auswahlverfahren, die von Unternehmen eingesetzt werden, so gestrickt, dass sie solche Ideen verwerfen. Es werden stattdessen die so genannten „quick wins“ befördert, die versprechen, schnell, einfach (und risikoarm) verwirklicht werden zu können, um so schnell die nächsten Berichtszahlen zu verbessern.
„Disruptiv“ ist ein Innovationswort, das inzwischen fast bis zur Unkenntlichkeit missbraucht worden ist. Eine disruptive Innovation ist eine, die einen ganzen Markt durcheinander bringt. Sie stammt fast immer von Außenseitern und zerstört die Stellung der etablierten Unternehmen. Dass ein Unternehmen disruptive Ideen sucht – jedenfalls im eigenen Markt – ist beinahe ein Widerspruch in sich.
Märchen #5: Wir belohnen Risikobereitschaft.
Innovation setzt Risikobereitschaft voraus – denn das Neue kann auch scheitern. Dies betrifft sowohl ein Unternehmen als Ganzes als auch den einzelnen Mitarbeiter, der die Verantwortung für das Projekt erhält. Selbst wenn die Geschäftsführung bereit ist, das unternehmerische Risiko eines Innovationsprojektes zu tragen, muss sie immer noch den Mitarbeiter finden, der bereit ist, das Karriererisiko auf sich zu nehmen. Denn entgegen allen Behauptungen zum Gegenteil, wird in den meisten Organisationen das (unternehmerische) Scheitern durchaus noch als Makel in der Personalakte gewertet.
