von Graham Horton
While listening to a presentation by Gartner Inc. recently, I learned about the Gartner Hype Cycle. Gartner consults in the field of information technology, and they developed the hype cycle in the 1990s as a way to visualise the phases the media go through when reporting on a new technology. Gartner claims that, in 1999, they used this tool to predict the Internet bubble of 2000.
According to the Gartner model, media coverage of a new technology goes through five distinct phases:
- Trigger. The new technology is presented to the world, for example as a scientific discovery or a product launch.
- Inflated Expectations. In the second phase, a large amount of publicity generates over-enthusiasm and unrealistic expectations.
- Disillusionment. Technologies fail to meet expectations and quickly become unfashionable. Consequently, press coverage diminishes rapidly.
- Enlightenment. A small number of businesses or universities develop an understanding of how the technology can be used appropriately.
- Productivity. The technology becomes stable and evolves into second and third generations. It is applied where appropriate and does a useful job.
I immediately realised that this model can also be applied to the way new innovation methods are treated in the media and that it illustrated a thought that I have had for some time. However, I also recognised that the diagram in the form proposed by Gartner was insufficient to represent what I wanted to say.
The Gartner cycle is drawn in the space-time plane: the horizontal axis represents time and the vertical axis represents the level of hype about a technology (see here and here for some examples.) This representation only allows one relationship to be mapped: the one between hype and time. However, I also wanted to display the adoption of the technology / method, something which is only contained implicitly in Gartner’s model. I therefore switched to a phase space representation, with Level of Adoption on the horizontal axis and Level of Hype on the vertical axis. This allows me to display the behaviour of both over time. The result is shown in the following diagram:
Here, we can still see Gartner’s five phases, as changes in the vertical coordinate of the curve. We begin at the lower left with the Trigger, where there is no hype yet, advance along the curve where we see hype sharply increasing and then decreasing, and end up at Productivity, where the hype has converged to a level that is appropriate. At the same time, we can follow the horizontal development of the curve, where we see zero adoption at the Trigger, followed by an increase in adoption as a consequence of the hype, where many companies adopt the method, even though it is not appropriate to their needs. This is followed by a decrease in adoption as reports about the failure of the method to live up to its expectations become available. Ultimately, at the Productivity stage, the adoption converges to a level at which the method is being used by those companies for whom it is an appropriate tool.
In the title diagram, I have included a number of popular innovation methodologies, placing them where I currently see them in the „innovation“ hype cycle.
- Stage Gate Process. The Stage Gate Process is now well established and used by many companies as a standardised framework for their innovation process. Although the stage gate process ia still being developed, most companies have found a form which suits their needs and are applying it as a productive tool.
- Lead Users. The hype about the Lead User method seems to have died down now, as companies try to figure out when the method is appropriate to them and how best to apply it.
- Disruptive Innovation. Hype on disprutive innovation was still very intense last year, but seems to be yielding to newer topics as companies realise that disruptive innovation only describes one very specific type of innovation and is not the magic bullet that it once seemed to be.
- Crowdsourcing Ideas. Commonly (but incorrectly) referred to as „Open Innovation“, Crowdsourcing Ideas was the „big thing“ in 2009 and the first part of 2010. Internet platforms for crowdsourcing ideas sprung up all over the internet and companies from BMW („Virtual Innovation Agency„) to Starbucks („My Starbucks Idea„) started portals where members of the public can submit their ideas. While this is clearly not a viable approach in most cases, the hype about this topic is still very strong, and we have yet to see the first (public) reports on the limitations of this approach.
- Design Thinking. This seems to be the current „Big Thing“ in innovation; it gets most column inches in the various innovation blogs and discussion forums. It is still unclear (at least to me), how useful this concept is for innovation as a whole and therefore how dramatic the disappointment will be when it comes.
One nice thing about the phase space representation of the hype cycle is that it allows different variants of the cycle to be plotted. In the diagram below we see
- the Canonical Form (blue), which corresponds to the phases already described,
- the Flash in the Pan (red), which drops back to zero quickly as people realise that they have been fooled into following a valueless management fad.
- the Quiet Revolution (green), where a new concept or method remains below the hype radar and slowly gains in popularity and coverage as word of its usefulness spreads.
Some assorted observations on the innovation hype cycle:
- I think that Crowdsourcing Ideas is actually on the Flash-in-the-Pan curve, since I do not believe that it has any substantial value for innovation.
- You can recognise when a concept has entered the Disappointment phase when you start to see blog articles titled „What is wrong with Crowdsourcing?“, „Beyond Crowdsourcing“, „Crowdsourcing 2.0“ and so on.
- I have no idea what method or technique will be the next to become visible on the innovation hype cycle.
- I would place Blue Ocean Strategy in roughly the same location as Disruptive Innovation in the cycle.
von Graham Horton
Der amerikanische Autor Zig Ziglar hat einmal gesagt:
Das meiste Unglück kommt daher, dass man das wählt, was man jetzt haben will, statt das, was man am meisten haben will.
Ganz ähnlich lautet eine Definition von Selbstdisziplin in der Selbsthilfe-Literatur:
Selbstdisziplin heißt, das zu wählen, was man am meisten haben will, statt der Versuchung nachzugeben und das zu wählen, was man jetzt haben will.
Im persönlichen Bereich setzt der Erfolg eine langfristige Perspektive voraus sowie die Bereitschaft, im Sinne dieser Perspektive zu handeln. Dieses Handeln kann jedoch oft unbequem sein, und es steht häufig in Konkurrenz mit angenehmeren Alternativen, die eine sofortige Befriedigung versprechen. So muss sich ein Student entscheiden, ob er sich abends lieber auf eine Prüfung vorbereitet oder mit seinen Freunden ins Lokal geht, ein Sportler hat die Wahl zwischen Trainieren und Faulenzen, und nahezu jeder Erwachsene, der schlank bleiben will, muss täglich zwischen gesunder Ernährung und ungesunden (aber leckeren!) Sußigkeiten entscheiden.
Durch unsere Arbeit als Dienstleister lernen wir bei Zephram viele Unternehmen und deren Innovationsstrategien kennen, und ich werde dabei gelegentlich an dieses Zitat über Selbstdisziplin erinnert. Besonders bei den Aktiengesellschaften scheint ein kurzfristiges Denken vorzuherrschen, das nur bis zum Finanzergebnis des nächsten Quartals reicht. Entsprechend reduziert sich der Blick für Innovationen auf die so genannten Quick Wins – die kleinen Innovationen, die einfach und billig durchzuführen sind und die eine schnelle Amortisierung versprechen. Ideen mit einem längerfristigen Horizont oder mit einer eher strategischen Bedeutung sind dagegen nicht gefragt. Anders verhält es sich bei mittelständigen Unternehmen, die dem Gewinnbegehren fremder Aktionäre und Fondsmanager nicht ausgesetzt sind. Hier sehen wir häufiger ein ausgewogene Sichtweise, die kurz-, mittel- und langfristige Innovationen umfasst.
Letztendlich ist es das langfristige Überleben, was ein Unternehmen am meisten interessieren muss. Um dies zu sichern, sind jedoch Investitionen, grundsätzliche Innovationen und Risiken erforderlich. Diese stehen aber im Widerspruch zur kurzfristigen Gewinnmaximierung – das heißt, zu dem, was das Unternehmen jetzt haben will.
Nun ist diese Beobachtung nicht gerade neu, und die Probleme, die durch Anreizsysteme mit kurzfristiger Gewinnorientierung verursacht werden, sind spätestens durch die Finanzkrise für die Gesellschaft deutlich geworden. Um zu einer nachhaltigen Lösung zu kommen, gilt es für die Unternehmenseigentümer und -lenker, wie auch im persönlichen Leben, Selbstdisziplin zu praktizieren und zugunsten eines langen und gesunden Lebens etwas häufiger einen Apfel zu essen und auf Schokolade zu verzichten.
von Graham Horton
Das Wort „Innovation“ wird seit einigen Jahren inflationär gebraucht. Es taucht inzwischen in zahlreichen Unternehmensprofilen und Sonntagsreden von Politikern auf. Wie bei einer Währung führt die Inflation auch bei einem Begriff zu einer Entwertung: Wenn jeder behauptet, innovativ zu sein, hat die Behauptung bald keine Aussagekraft mehr.
Auch die Hochschulen fördern diesen Trend. So taucht das Wort immer häufiger in den Selbstdarstellungen der Universitäten auf. Viele Professoren sind auch der Meinung, weil sie wissenschaftliche Forschung betreiben, wären sie schon qua Amt innovativ. Dabei sind sie möglicherweise kreativ, aber Kreativität ist nicht gleichbedeutend mit Innovation.
Der Präsident der Fraunhofer Gesellschaft, Hans-Jörg Bullinger, hat diesem Missverständnis folgenden hübschen Spruch entgegengesetzt:
Forschung ist die Verwandlung von Geld in neues Wissen; Innovation ist die Verwandlung von neuem Wissen in Geld.
Universitäten nehmen gerne Geld entgegen, um daraus neues Wissen zu erzeugen, aber wie viele von ihnen nehmen auch die Strapazen und Risiken des umgekehrten Weges auf sich?
(Fotoquelle: http://www.fraunhofer.de)
von Graham Horton
Vor Kurzem haben wir einen Innovationsworkshop für einen Kunden in einem Vier-Sterne-Hotel durchgeführt. Dieses Hotel wirbt mit seinem „Perfect Meeting Concept“, das in jedem Raum an der Flipchart prangt. Leider war der Raum für das Arbeiten völlig ungeeignet: Die Decke hing tief, die Fenster waren klein, und es gab nur eine Dämmerbeleuchtung, die sich zudem nicht regeln ließ. Darüber hinaus schien das Hotelpersonal nicht auf die Betreuung von Workshops vorbereitet zu sein.
Seminare und Workshops scheinen ein lukraktives Geschäft zu sein, denn nahezu jedes Hotel bietet heutzutage entsprechende Pakete an. Nach unserer Erfahrung erfüllen aber die wenigsten von ihnen auch nur die Grundbedingungen für ein gelungene Veranstaltung – selbst wenn sie vier Sterne über der Eingangstür hängen.
Die wohl häufigste Falle ist die Raumkapazität, denn Hotels teilweise mit absurden Kapazitäten für ihre Meeting-Räume werben. So will beispielsweise das Alleehotel Europa in Bensheim in einem 80qm-Raum 50 Personen in der Bankettbestuhlung unterbringen. Dies entspricht 1.6 qm pro Person. Das Hyatt Regency Paris Charles de Gaulle behauptet sogar, es könnte im 450qm-großen Saal 450 Personen (1 qm pro Person) und in einem 80 qm-Raum sogar 100 Personen (0.8 qm pro Person) unterbringen. Solche Personendichten schaffen eine Atmosphäre, die eher zu einer Sardinenbüchse passt als zu kreativer Gruppenarbeit.
Zephram rechnet ganz anders als solche Hotels. Für eine Standard-Ideenfabrik benötigen wir ungefähr 10 qm pro Person. Erst bei dieser Raumgröße haben wir genug Platz, um die verschiedenen Arbeitsbereiche unterzubringen und gleichzeitig das notwendige Raumgefühl zu bewahren. Allein eine Pinnwand, die beidseitig verwendet wird, braucht schon mehr als 5 qm, und in einer ergiebigen Ideenfabrik produziert jeder Teilnehmer genug Rohideen, um eine Pinnwandseite zu füllen. Die Forderung nach 10 qm pro Person löst staunen und bisweilen auch Widerstand bei den Hotels aus, ist aber dennoch unserer Meinung nach für eine gutes Arbeitsergebnis unentbehrlich.
P.S. Am besten geht man natürlich gar nicht erst in ein Hotel, weil diese fast ausnahmslos eine sterile und monotone Stimmung ausbreiten. Lieber wählen wir ungewöhnliche Orte mit Charakter wie beispielsweise ein Fußballstadion, eine alte Festung oder ein Festzelt. Darüber haben wir hier schon berichtet.
von Graham Horton
Robert Cooper und Scott Edgett (die für den Stage-Gate-Prozess bekannt sind) haben 18 Methoden zur Gewinnung von Produktideen verglichen. Ihr Artikel zeigt die Ergebnisse einer Umfrage unter 160 Unternehmen und heißt „Ideation for Product Innovation: What are the best methods?„.
Dieser Bericht wirft einige interessante Fragen auf; für mich am Wichtigsten waren aber die Erkentnisse zu externen Ideenquellen.
Die Öffentlichkeit um Ideen zu bitten ist zur Zeit eines der Modethemen in Innovationskreisen. Solches Crowdsourcing wird von einigen als Heiliger Gral der Ideengenerierung gesehen: man erhält Tausende von Ideen von einer diversen Gruppe von Menschen praktisch zum Nulltarif. Dies wird oft – aber dennoch fälschlicherweise – als „Open Innovation“ bezeichnet. (Tatsächlich ist Open Innovation ein viel breiteres und tieferes Konzept.)
Cooper und Edgett zeigen im Artikel, dass die beiden Methoden dieser Art (die sie „External submission of ideas“ bzw. „External idea contest“ nennen) die geringste Wirksamkeit aller untersuchten Methoden aufweisen. (Sie waren übrigens auch die am wenigsten beliebten Methoden.)
Ich glaube, dass jeder, der sich professionell mit der Ideengenerierung für Unternehmen beschäftigt, versteht, weshalb derartige externe Ansätze keine erfolgreichen Innovationswerkzeuge sein können. Cooper und Edgett haben nun einen empirischen Beleg hierfür geliefert, und ich erwarte, dass weitere Untersuchungen diesen Befund bestätigen werden.
(Eigene Graphik. Daten übernommen aus R. Cooper und S. Edgett: Ideation for Product Innovation: What are the best methods?)
von Graham Horton
In Kürze fahre ich wieder in die Vereinigten Arabischen Emirate, um an der Universität einen Kurs über Kreativität, Innovation und Entrepreneurship zu geben. Während dieses Seminars helfe ich den Studentinnen, eigene Geschäftsideen zu entwickeln und zu bewerten. Die erfolgreichsten unter ihnen erhalten Startkapital von einer Stiftung, um damit ihr Unternehmen zu gründen.
Zur Generierung der Geschäftsideen setze ich natürlich verschiedene Ideenproduktionstechniken ein. Ich zeige den Teilnehmerinnen aber auch, dass sie von Geschäftsgelegenheiten umgeben sind, und dass es eigentlich genügen würde, ihr Umfeld aufmerksam zu beobachten. Zum Beweis zeige ich Artikel aus den Lokalzeitungen, die den Kern einer Geschäftsidee in sich tragen.
Hier ist ein Beispiel aus der Zeitung Gulf News (meine Übersetzung und Zusammenfassung):
Dubai Hospital weist jetzt Dialysepatienten ab. Der leitende Arzt der Dialyseabteilung sagte, „Wir arbeiten an der Grenze unserer Möglichkeiten; Unsere Dialysemaschinen laufen 24 Stunden am Tag. Wir können keine weiteren Patienten versorgen“. Er erklärte weiter, dass es möglich ist, Patienten zu trainieren, ihre Dialyse mit Hilfe einer mobilen Maschine zu Hause selbst durchzuführen. Das Krankenhaus wäre dazu bereit, das Training durchzuführen, aber die Patienten müssten die Maschinen selbst kaufen. Allerdings gibt es nur wenige Lieferquellen dafür im Land.
Wie viele Menschen überfliegen derartige Nachrichten in der Zeitung, ohne einen Gedanken daran zu verschwenden? Die Wenigen, die dagegen darin eine Gelegenheit erkennen, sind für mich die wahren Entrepreneure.
