von Graham Horton
Eine Definition von Servitization
Servitization ist eine bestimmte Art von Geschäftsmodellinnovation, die den Wandel eines Unternehmens weg vom Verkauf eines materiellen Produktes allein hin zu einem Kombinierten Angebot aus Produkt und Dienstleistung. Diese Kombination hat einen höheren Nutzen als das physische Produkt allein – sowohl für den Kunden als auch für den Lieferanten. Das zusammengesetzte Angebot aus Produkt und Dienstleistung wird Product-Service-System genannt.
Die Servitization eines Unternehmens hat tiefgreifende Änderungen des Geschäftsmodells und des Selbstverständnisses zur Folge und gilt daher als anspruchsvolle Führungs- und Managementaufgabe.
Gründe für Servitization
Immer mehr Hersteller erkennen, dass heutzutage ein hochwertiges Produkt sichere Umsätze nicht mehr garantieren kann, sondern lediglich die Eintrittskarte zum Markt ist. Kunden legen immer mehr Wert auf die Beziehung zu ihren Lieferanten, und Servitization ist eine gute Möglichkeit, dies zu erreichen.
Hersteller von Sachgütern erwägen die Servitization als Innovationsstrategie vor allem wegen …
- Wettbewerbsdruck
- Margendruck
- Gefahr von Commoditisierung
- radikaler Innovationen durch Konkurrenten
- des Installed Base-Arguments*
- Übermacht von Kunden
- Überlegener technischer Kompetenz
*Das Installed Base-Argument lautet wie folgt: Auf jedes neu verkaufte Produkt kommen viel mehr, die bereits im Einsatz sind. Es macht also Sinn, zu versuchen, mit den vielen Geld zu verdienen statt nur mit dem einen. Für Automobile beispielsweise hat dieser Faktor den Wert 12.
Jürgen Schrempp, der ehemalige Vorstandsvorsitzende von DaimlerChrysler, hat bereits 2001 prophezeit: Innerhalb von zehn Jahren wird der Kaufpreis eines Autos nur noch ein Viertel des gesamten Wertes sein, den der Kunde erhält. Der Rest wird aus Wartung, Finanzierung und anderen Dienstleistungen bestehen.
Anlässe für Servitization
Servitization ist für OEMs am einfachsten, weil sie den direkten Kontakt zum Nutzer des Endproduktes haben, bei dem die meisten Gelegenheiten für Dienstleistungen liegen. First Tier-Lieferanten haben es hier deutlich schwieriger, weil ihr Produkt nur eine funktionale Komponente in einem umfassenderen Produkt darstellt. Die so genannte Downstream Analysis liefert Hinweise, wann Servitization für solche Unternehmen attraktiv sein kann.
Im B2B-Geschäft ist die Servitization oft darin begründet, dass der Kunde Aufwände hat, um mit dem gekauften Produkt umzugehen. Diese können teuer sein oder eine Ablenkung von seinem Kerngeschäft sein. Hier bieten Dienstleistungen des Zulieferers die Gelegenheit, sich wieder auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren.
Es lassen sich sechs Strategien für die B2B-Servitization identifizieren, die sich in der Herkunft und Ort der Dienstleistung unterscheiden.
Vorteile
Die Servitization verspricht viele Vorteile, sowohl für den Kunden als auch für den Lieferanten. Auf der Kundenseite gibt es ökonomische Vorteile wie die Verwandlung von Fixkosten in variable Kosten als auch technische Vorteile wie die Optimierung der Leistung. Auf der Lieferantenseite liegen die Vorteile hauptsächlich in der Verbesserung der Wettbewerbsposition.
Um in den Genuss der Vorteile der Servitization zu kommen, entwickeln produzierende Unternehmen in einem Servitization-Workshop Ideen für Dienstleistungen, mit denen sie ihr Produktportfolio ergänzen können.
Beispiele
Das wohl bekannteste Beispiel für Servitization ist der Power-by-the-hour-Service von Rolls Royce. Anstatt Triebwerke an den Flugzeughersteller zu verkaufen, werden Schubstunden an die Fluglinien verkauft.
Ein zweites, ähnliches Beispiel ist das frühere britische Unternehmen ICI-Nobel, das Sprengstoffe für Steinbrüche herstellte. ICI-Nobel ging dazu über, die Sprengung als Dienstleistung anzubieten, was zu besserer Kundenbindung und höheren Gewinnen führte.
Bei diesen beiden Beispielen wird ein Produkt durch eine Dienstleistung ersetzt, die das Produkt zur Ausführung voraussetzt. Viel häufiger sind konzeptuell einfachere produktbegleitende Dienstleistungen wie Installation oder Wartung. Die verschiedenen Varianten und häufigsten Beispiele haben wir in diesem Artikel zusammengefasst.
Bemerkung
Die Informationen in diesem Artikelcluster haben wir als Grundlage verwendet, um die Originalversion der Wikipedia-Seite Servitization zu verfassen.
von Graham Horton
Geschäftsmodellinnovation
Die Geschäftsmodellinnovation ist ein wichtiges Instrument zur Sicherung und Entwicklung eines Unternehmens. Wachstum, Diversifizierung und eine nachhaltige Starkung der eigenen Wettbewerbsposition lassen sich am besten erreichen, wenn ein Unternehmen sämtliche Aspekte seines Geschäftsmodells (und nicht nur seine Produkte und Dienstleistungen) ausrichtet.
Diese Checkliste enthält 100 Fragen, die als Anregungen für Geschäftsmodell-Ideen dienen. Sie bilden einen Teil eines Werkzeugkoffers für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, den wir in unseren Workshops für Geschäftsmodellinnovation einsetzen. (Ein anderes Werkzeug im Koffer ist die KERNWEG-Checkliste zur Bewertung eines Geschäftsmodells.)
Die Checkliste
Die Checkliste ist in zehn Abschnitte mit je zehn Fragen aufgeteilt. Jeder Abschnitt entspricht einer Komponente des Business Model Canvas, der wohl bekanntesten Schablone für die Beschreibung von Geschäftsmodellen. Zusätzlich gibt es einen zehnten Abschnitt Wettbewerbsstrategie, der im Canvas nicht vorgesehen ist.
Wertschöpfende Aktivitäten
- Welche Aktivität betrachten wir als Kernangelegenheit, obwohl sie in Wirklichkeit für uns sekundär ist?
- Welche Aktivitäten erzeugen den größten Mehrwert für unsere Kunden?
- Welche Aktivitäten sollten wir selbst ausführen und welche sollen wir einkaufen?
- Wie könnten wir die Qualität unserer wertschöpfenden Aktivitäten erhöhen?
- Welche Aktivität verursacht den größten Flaschenhals bei unserer Effizienz?
- Welche Aktivität ist das größte Hindernis für unser Wachstum?
- Welche Aktivität ist das größte Hindernis für bessere Kundenbeziehungen?
- Welche Aktivität ist das größte Hindernis für unsere Flexibilität oder Innovationsfähigkeit?
- Könnte ein Co-Creation-Ansatz für uns relevant sein?
- Könnten wir einen Open Source-Ansatz verfolgen?
Wertversprechen und Angebot
- Sollten wir unser Angebot anders segmentieren?
- Wie könnten wir eine Komplettlösung statt eines Einzelproduktes anbieten?
- Könnten wir unser Angebot anpassen, um einen neuen Markt zu bedienen?
- Könnten wir unser Produkt anpassen, damit es leichter oder einfacher zu bedienen wird?
- Wie würde eine disruptive Innovation für unser Angebot aussehen?
- Welche Komplementärangebote könnten wir einführen?
- Für was für ein neues, umfangreicheres Angebot könnte unser Produkt eine Komponente sein?
- Wie könnten wir einen „Moment der Wahrheit“ für unser Produkt herstellen?
- Wie könnten wir unser Produkt ändern, um eine Alternative von einem Konkurrenten zu „entwaffnen“?
- Wie könnten wir unser Angebot individueller gestalten?
Kommunikationskanäle
- Wie könnten wir nützlicheres Kundenfeedback bekommen?
- Wie könnten wir die Medien effektiver nutzen?
- Wo sonst könnte unsere Zielgruppe über uns und unser Angebot erfahren?
- Wie könnten wir mehr oder bessere Information über unsere Kunden bekommen?
- Wer sonst könnte unser Produkt für uns verkaufen?
- Wie könnten wir die Genauigkeit unserer Werbung erhöhen?
- Schafft es unsere Kommunikation, unsere Vorteile gegenüber der Konkurrenz glasklar zu transportieren?
- Wie leicht ist es für unsere Zielgruppe, unser Angebot zu testen?
- Wie verwirklichen wir den Ratschlag, „Bildung ist das beste Marketing“?
- Wie prüft unsere Zielgruppe unser Angebot?
Zielgruppe
- Wie könnten wir unseren Markt segmentieren, um ihn besser zu bedienen?
- Welche Marktsegmente werden in Zukunft attraktiver bzw. weniger attraktiv sein?
- Können wir unseren Markt geografisch ausweiten?
- Können wir uns im Markt nach oben oder nach unten ausweiten?
- Können wir den Markt nach unserem Angebot besser segmentieren?
- Wie könnten wir einen Markt erreichen, der weniger gut informiert ist?
- Welche Nischen gibt es im Markt, die für uns attraktiv sein könnten?
- Was sind die relevanten Trends im unserem Markt und wie können wir davon profitieren?
- Welche Marktnische ist für unsere Konkurrenz wenig attraktiv?
- Erreichen wir den richtigen Ansprechpartner (Nutzer/Einkäufer/Entscheider, …)?
Partner
- Wie könnten wir durch eine neue Partnerschaft Zugriff auf eine wertvolle Ressource erhalten?
- Können wir einen Partner mit einem attraktiven komplementären Angebot finden?
- Sollten wir einen Sekundärprozess outsourcen?
- Wer könnte ein „Evangelist“ für unsere Produkte sein?
- Verstehen unsere Lieferanten unsere Bedürfnisse wirklich?
- Wen könnten wir als unerwarteten oder ungewöhnlichen Partner an Bord holen?
- Sind wir von bestimmten Partnern zu stark abhängig?
- Wie könnte ein neuer Partner unsere Effizienz verbessern?
- Wie könnte ein neuer Partner unsere Kundenbeziehungen verbessern?
- Wie könnte ein neuer Partner uns dabei helfen, neue Kunden zu erreichen?
Kernressourcen
- Inwiefern sind unsere Kernressourcen einmalig, oder wie könnten wir sie einmalig machen?
- Wie könnten wir sicherstellen, dass unsere Kernkompetenzen stets auf dem neuesten Stand sind?
- Wie könnten wir unsere Wettbewerber daran hindern, unsere Kernressourcen zu kopieren?
- Wie könnten wir unsere Wettbewerber daran hindern, unsere Kernressourcen zu ersetzen?
- Wie könnten wir von unseren Warenzeichen, Gebrauchsmustern oder Patenten mehr profitieren?
- Sollten wir Exklusivvereinbarungen mit wichtigen Partnern abschließen?
- Welche Qualifikationen oder Zertifizierungen sollten wir uns zulegen?
- Wie könnten wir auf neue Weise von unseren Kernressourcen profitieren?
- Auf was haben wir einen exklusiven Zugriff?
- Haben wir ein zu großes Risiko, weil wir auf eine externe Ressource angewiesen sind?
Kostenstruktur
- Wie könnten wir Kosten auf Grund von Bürokratie reduzieren?
- Wie könnten wir Fixkosten in variable Kosten umwandeln?
- Wie könnten wir unsere Zahlungszeitpunkte optimieren?
- Wie könnten wir unsere Kosten ändern, um unsere Liquidität zu verbessern?
- Sollten wir mit unseren Lieferanten eine Wertanalyse durchführen, um unsere Beschaffungskosten zu optimieren?
- Können wir unsere Einkaufsbedingungen neu verhandeln?
- Welche Geräte könnten wir leasen oder mieten statt sie zu kaufen?
- Können wir an manchen Stellen Freiberufler statt Angestellte einsetzen?
- Wie könnten wir unsere finanziellen Risiken verringern?
- Wie könnten wir positive Skaleneffekte erzielen?
Erlöseströme
- Wie könnten wir unsere Erlöseströme diversifizieren?
- Wie könnten wir unsere Erlöse stetiger machen?
- Wie könnten wir unsere Bezahlkonditionen für unsere Kunden attraktiver machen?
- Könnten wir mit einem Partnerunternehmen Cross-Selling betreiben?
- Wofür könnten unsere Kunden bereit sein, eine regelmäßige Gebühr zu bezahlen?
- Können wir unsere Preise für unterschiedliche Zielgruppen anpassen?
- Wie könnten wir Erlöse aus Lizenzen bekommen?
- Welche Preisanreize könnten für unsere Kunden interessant sein?
- Wie könnten wir mit Werbung Geld verdienen?
- Wie könnten wir unsere Preise von der aktuellen Nachfrage abhängig machen?
Kundenbeziehungen
- Wie könnten uns unsere Kunden beim Wachstum helfen?
- Wie könnten wir die Chancen erhöhen, dass ein Kunde bei uns bleibt?
- Freuen sich unsere Kunden, wenn wir sie kontaktieren?
- Besitzen wir überzeugende Testimonials von begeisterten Kunden?
- Können wir einen Aspekt unserer Kundenbeziehungen automatisieren?
- Wie könnten wir soziale Medien nutzen, um mit unseren Kunden zu kommunizieren?
- Welche neuartige Unterstützung könnten wir unseren Kunden anbieten?
- Erbringen unsere Kundenbeziehungen auch für unsere Kunden einen Nutzen?
- Wie könnten wir unsere Kundenbeziehungen intensivieren?
- Wie könnten wir unseren Kunden eine aktive Rolle bei uns geben?
Wettbewerbsstrategie
- Wie gut lässt sich unsere Marktposition verteidigen?
- Für welche Zielgruppe ist unser Angebot die einzige ernstzunehmende Alternative?
- Welche Gründe sollten unsere Kunden im Idealfall nennen, weshalb sie unsere Produkte bevorzugen?
- Wie können wir unser Geschäftsmodell für unsere Wettbewerber unattraktiv machen?
- Inwiefern ist unser Angebot allen anderen überlegen?
- Wie können wir unser Geschäftsmodell einmalig und unkopierbar machen?
- Welches Bild sollen unsere Kunden von uns haben?
- Inwiefern sind wir in unserem Markt führend?
- Welche Strategien sind für unsere Konkurrenten unattraktiv?
- Wo sind die „weißen Flecken“ in unserem Markt?
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Kompaktwissen Ideenfindung
Kompaktwissen Geschäftsmodellinnovation
von Graham Horton
Innovationsideen sammeln und bewerten
Manchmal kann ein Workshop für Innovationsideen helfen, einer neu aufgelegten Innovationsstrategie einen kraftvollen Start zu geben. Hierzu werden alle wichtigen Funktionsträger eingeladen, um gemeinsam Ideen für Innovationen zu sammeln und zu bewerten. Der Workshop erfüllt dabei die Funktion, die neue Strategie bekannt zu machen und dafür zu werben.
Innovationsideen können begeistern, weil sie optimistisch in die Zukunft blicken und neue Herausforderungen aufzeigen. Aus diesem Grund spielen Innovationsworkshops nicht nur als Weichenstellung für das Unternehmen eine wichtige Rolle, sondern sie machen allen Beteiligten auch noch Spaß.
Beispiel
Der Auftraggeber war ein international operierendes Dienstleistungsunternehmen mit einem neunstelligen Jahresumsatz. Dieser suchte Gelegenheiten zur Diversifizierung, um das Produktportfolio breiter aufzustellen und Wachstumsziele zu erreichen. Dabei sollten Ideen für innovative Dienstleistungen entwickelt werden, die von den Kernkompetenzen und Ressourcen des Unternehmens besonders profitieren könnten.
Zephram wurde beauftragt, einen Innovationsworkshop durchzuführen, an dem die komplette Führung des Unternehmens zusammen mit den Nachwuchsführungskräften teilgenommen hat. Nachdem die Ziele mit der Geschäftsleitung vereinbart worden war, erfolgte die Feinabstimmung der zweitägigen Veranstaltung in Zusammenarbeit mit dem Innovationsmanager.
Insgesamt wurden 392 Ideen für neue Geschäftsgelegenheiten entwickelt, von denen 56 detailliert ausgebaut wurden. Nebenbei sind 54 Ideen für Verbesserungen an existierenden Produkten entstanden. Im Anschluss an den Workshop wurden die Favoriten zur Weiterbearbeitung in den Innovationsprozess des Auftraggebers eingegeben.
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Übersicht der Projektbeispiele
Kompaktwissen Produktinnovation
von Graham Horton
Servitization und Product-Service Systems
Durch Servitization wird ein (alleistehendes, materielles) Produkt durch ein sogenanntes Product-Service System (PSS) ersetzt. Damit ist eine Kombination aus Produkt und Dienstleistung gemeint, die zusammen ein Angebot bilden. Dabei können die Anteile des Produktes und der Dienstleistung stark variieren. Im konservativen Fall steht das Produkt nach wie vor im Vordergrund, und es wird einfach eine Dienstleistung begleitend angeboten. Im Extremfall ersetzt die Dienstleistung das Produkt sogar vollständig.
Varianten von Product-Service Systems
Es gibt fünf verschiedene Ansätze für Product Service Systems, die hier in der Reihenfolge zunehmender Bedeutung des Dienstleistungsanteils aufgeführt sind:
- Produktorientiert: Das Produkt wird um zusätzliche Dienstleistungen ergänzt. Diese stehen in Zusammenhang mit dem Produkt, könnten aber vom Kunden selbst durchgeführt werden. Beispiele sind Installation und Wartung. Diese Variante ist am einfachsten zu realisieren und ist mit dem geringsten Risiko verbunden.
- Integrationsorientiert: Die Dienstleistung übernimmt eine Funktion weiter vorne in der Wertschöpfungskette, zum Beispiel Finanzierung. Diese Variante ist auch relativ leicht zu realisieren und mit einem geringen Risiko verbunden.
- Serviceorientiert: Produkt und Dienstleistung bilden zusammen das Angebot. Ein Beispiel ist der Verkauf eines Antriebs inVerbindung mit einem Dienst, der den Zustand des Gerätes überwacht und gegebenenfalls ein Warnsignal auslöst.
- Nutzungsorientiert: Hier bleibt das Produkt Eigentum des Dienstleisters. Anstatt das Produkt zu verkaufen, werden seine Funktionen verkauft. Leasing ist ein bekanntes Beispiel hierfür. Dies erfordert tiefgreifende Änderungen – sowohl im Geschäftsmodell als auch im Bewusstsein (beider Geschäftspartner!)
- Ergebnisorientiert: Das Produkt wird durch eine Dienstleistung komplett ersetzt. Ein Beispiel ist der Voicemail-Dienst eines Telekom-Providers, der den Anrufbeantworter (als Tischgerät) ersetzt.
Beispiele für Product-Service Systems
Nach einer Studie in Großbritannien 2009 waren die am häufigsten anzutreffenden Servitization-Dienstleistungen (in absteigender Reihenfolge):
- Design und Entwicklung
- Systems und Lösungen
- Wartung und Support
- Einzelhandel und Distribution
- Installation und Implementierung
- Gebäude- und Grundstückverwaltung
- Finanzdienstleistungen
- Consulting
- Leasing
- Outsourcing und Betrieb
- Einkauf
- Transportdienste
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Definition von Servitization
Vorteile der Servitization für den Lieferanten
Vorteile für den Kunden
Wann lohnt sich Servitization für einen Teilehersteller?
von Graham Horton
Vorteile durch Servitization
Servitization ist derzeit ein wichtiger Trend in der Industrie. Immer mehr produzierende Unternehmen ergänzen ihre bisherigen Produkte durch Dienstleistungen, weil sie eine Reihe von Vorteilen bieten. Diese Checkliste präsentiert die zehn wichtigsten davon.
1. Der Kunde verlangt es.
Oftmals fragt der Kunde beim Lieferanten nach, ob dieser eine bestimmte Dienstleistung erbringen kann. Meistens hat diese Dienstleistung eine unmittelbaren Bezug zum Produkt selbst, zum Beispiel Unterstützung bei der Installation oder der Wartung.
2. Wachstum
Das Unternehmen sieht in der Servitzation eine Gelegenheit zum Wachstum. Dieses Wachtum kann durch die zusätzlichen Umsätze durch die Dienstleistung erfolgen oder weil die Dienstleistung neue Gelegenheiten eröffnet, Produkte abzusetzen. Aus diesem Grund würde es zum Beispiel für einen Reifenhersteller Sinn machen, einen Reifenwechselservice anzubieten.
3. Preiskampf kommt nicht in Frage
Unternehmen in den Industrieländern können sich aus Kostengründen einen Preiskampf mit Anbietern aus Schwellenländern nicht leisten. Sie sind dazu gezwungen, Mehrwerte zu bieten, und Dienstleistungen bieten sich hierfür an.
4. Das Bereits-im-Feld-Argument
Auf jedes neu verkaufte Auto kommen 12, die schon auf der Straße fahren. Es macht daher Sinn, Geschäfte zu suchen, die mit den 12 Autos gemacht werden können statt sich auf das Geschäft mit dem einen neuen Auto zu beschränken.
5. Kunden binden
Als Lieferant von Sachgütern ist ein Unternehmen oft schnell austauschbar. Mit Dienstleistungen kann es dagegen viel eher einen Kunden an sich binden, zum Beispiel weil die Dienstleistung mit den Prozessen des Kunden eng verzahnt ist und dadurch schwierig, auszutauschen.
6. Wettbewerber ausschließen
Man kann mit einer Hilfe einer Dienstleistung viel leichter einen Wettbewerber bei einem Kunden ausschließen, als mit einem Sachgut. Die Gründe sind die gleichen wie im Fall der Kundenbindung.
7. Alleinstellungsmerkmale schaffen
Mit innovativen Dienstleistungen kann ein Unternehmen sich Alleinstellungsmerkmale aufbauen und sich so von seiner Konkurrenz abheben.
8. Umwelt
Manche typischen Dienstleistungen der Servitization dienen dazu, Umweltschäden zu reduzieren oder den Rohstoff- oder Energieverbrauch zu reduzieren. Beispiele dafür sind Energie- und Flottenmanagement.
9 Erlösestrom glätten
Die Erlöseströme aus Dienstleistungen sind eher stetig, während die aus dem Produktverkauf Schwankungen unterliegen können. Dienstleistungen können daher auf den Cash Flow stabilisierend wirken.
10. Kundenbeziehung intensivieren
Schließlich bieten Dienstleistungen (noch viel mehr als Sachgüter) eine Gelegenheit zur Intensivierung der Beziehung zum Kunden. Durch sie lernt der Lieferant den Kunden besser kennen, es gibt eine formale Zusammenarbeit und zwischenmenschliche Kontakte sind häufiger.
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Vorteile der Servitization für den Kunden
Definition von Servitization
Varianten und Beispiele
Wann lohnt sich Servitization für einen Teilehersteller?
von Graham Horton
Die SWOT-Matrix
Die SWOT-Analyse ist eine der bekanntesten Bewertungsmethoden. Sie wird benutzt, um eine ausführliche, qualitative Einschätzung einer Idee zu erarbeiten. Da sie sehr zeitintensiv ist, kann sie nur für einzelne Ideen verwendet werden. Sie wird typischerweise am Ende der Ideenphase des Innovationsprozesses eingesetzt, um eine Idee vor der endgültigen Entscheidung zur Verwirklichung zu bewerten.
Die SWOT-Matrix hat zwei Zeilen und zwei Spalten. Die Zeilen unterscheiden innere und äußere Faktoren, und die Spalten unterscheiden positive und negative Faktoren. Die SWOT-Matrix ist nach den englischen Anfangsbuchstaben der vier Felder benannt, die folgende Bedeutung haben:
- Strengths (Stärken): Diese Faktoren sind positiv und betreffen die Idee selbst, zum Beispiel ihr Gewinnpotential oder strategischer Fit.
- Weaknesses (Schwächen): Dies sind die negativen Aspekte der Idee, zum Beispiel eine lange Entwicklungszeit.
- Opportunities (Chancen): Diese Faktoren kommen aus dem Umfeld und sprechen für die Idee, zum Beispiel eine günstige Marktsituation.
- Threats (Bedrohungen): Diese Umfeldfaktoren sprechen gegen die Idee, zum Beispiel starke Wettbewerber.
Anwendung
Für jedes Feld werden die entsprechenden Argumente gesammelt. Dabei sollten alle relevanten Blickwinkel abgefragt werden. Zum Beispiel bei den Bedrohungen:
- Stärke des Wettbewerbs
- Hindernisse durch Gesetze und Regulierungen
- Schlechte Marktsituation
- Ungünstige Trends
- Fehlende Ressourcen
Man kann die Idee zusätzlich vertiefen, indem man spezifische Maßnahmen sucht, um bestimmte Konstellationen von Feldern zu berücksichtigen. Dabei kann man die Stärken und Schwächen des Unternehmens mit einbeziehen:
- Stärken/Chancen: Diese Paarung von Aspekten sollte genutzt werden, um einen möglichst großen Vorteil zu erlangen. Beispiel: Das Produkt wäre eine Marktneuheit (Stärke) und es wird vorhergesagt, dass der Markt demnächst boomen wird (Chance). Dann sollte das Unternehmen sich anstrengen, das Produkt rechtzeitig marktreif zu bekommen.
- Stärken/Risiken: Hier werden Maßnahmen gesucht, die mit Hilfe der Stärken die Risiken abgeschwächt werden. Beispiel: Die Eintrittsbarrieren für Wettbewerber sind niedrig (Risiko), und das Unternehmen hat eine starke Verhandlungsposition gegenüber Lieferanten. Dann sollte das Unternehmen versuchen, frühzeitig Verträge zu schließen, die ihm Vorzugskonditionen bei wichtigen Komponenten oder Rohstoffen zusichern.
- Schwächen/Chancen: Hier ist Nachholbedarf angesagt: Um von der Chance zu profitieren, muss das Unternehmen sich mehr als üblich anstrengen. Beispiel: das Produktentwicklung erfordert Kompetenzen, die nicht vorhanden sind, und ein Gesetz wird bald in Kraft treten, das für den Absatz des Produktes förderlich wirken wird.
- Schwächen/Risiken: In diesem Fall muss ein Weg gefunden werden, das Risiko zu umgehen.
Das Ergebnis einer SWOT-Analyse ist ein detailliertes Bild der Idee, das zu einer wichtigen Komponente einer Entscheidungsvorlage werden kann.
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Kompaktwissen Ideenbewertung
von Graham Horton
Killerphrasen
Jeder, der schon mal an einem Ideenworkshop teilgenommen hat, kennt Killerphrasen. Sprüche wie Das geht nicht! und So ein Quatsch! behindern den Ideenfluss und zerstören die Stimmung. Darum muss ein Moderator wissen, wie er sie verhindert.
Eine Möglichkeit dazu ist, den Teilnehmern vor dem Workshop das Killerphrasen-Bingo zu zeigen – das ist gleichzeitig zielführend und humorvoll.
Anwendung
Die ausgedruckte Tabelle wird an alle verteilt. Jeder, der einen Kollegen mit einer Killerphrase ertappt, darf sie auf seinem Blatt durchstreichen. Die Sterne dürfen durch beliebige Killerphrasen belegt werden.
Wer als erster eine Reihe oder Spalte voll hat, hat das Spiel gewonnen. Der Teilnehmer, dessen Killerphrase das Spiel beendet, hat verloren.
Durch das Spiel erzeugt jede Killerphrase so viel Aufsehen, dass die Teilnehmer sich schnell daran gewöhnen, sie zu unterlassen.
von Graham Horton
Paarvergleiche in der Ideenbewertung
Es gibt gute Gründe, die Ideenbewertung mit Paarvergleichen statt mit der Punktevergabe durchzuführen. Die Paarvergleichsmatrix ist eine Methode, die diese Vergleiche nutzt, um ein Ranking unter mehreren Ideen zu ermitteln. Die Methode ist sehr einfach in der Durchführung, wird aber für eine große Anzahl von Ideen schnell aufwendig. Die Anzahl der notwendigen Vergleiche wächst nämlich quadratisch mit der Anzahl der Ideen: Werden für sieben Ideen 21 Paarvergleiche benötigt (siehe Titelgrafik), braucht es für 14 Ideen (die doppelte Zahl) schon 91 Vergleiche (mehr als das Vierfache).
Diese Paarvergleichsmatrix darf nicht mit der gleichnamigen Matrix verwechselt werden, die im Analytic Hierarchy Process verwendet wird.
Anwendung der Paarvergleichsmatrix
Die Paarvergleichsmatrix wird aufgebaut, indem die Ideen als Spalten- und Reihenüberschriften eingesetzt werden. Die Ideen werden paarweise betrachtet: Jede Idee wird mit jeder anderen verglichen. Das Ergebnis jedes Vergleichs wird im unteren linken Dreiecksteil der Tabelle (grün) an der entsprechenden Stelle wie folgt eingetragen:
- 1: Die erste Idee ist besser als die zweite.
- 0: Die Ideen sind gleichwertig.
- -1: Die erste Idee ist schlechter als die zweite.
Im zweiten Schritt wird der obere Dreiecksteil der Tabelle (blau) ausgefüllt. Die Werte ergeben sich automatisch aus den bereits eingetragenen Zahlen. Die Zellen auf der Diagonale (grau) bleiben leer.
Im letzten Schritt werden die Reihensummen gebildet. Das Ergebnis stellt den Wert der jeweiligen Idee relativ zu den anderen dar.
Beispiel
Die Tabelle in der Titelgrafik zeigt eine Paarvergleichsmatrix für die sieben Ideen A bis G.
- Es wird festgestellt, dass B schlechter ist als A, und der Wert -1 wird in Spalte A, Zeile B eingetragen. Damit ergibt sich der Wert in Spalte B, Zeile A automatisch zu 1.
- E ist besser als A, und der Wert 1 wird in Spalte A, Zeile E eingetragen. Der Wert in Spalte E, Zeile A ist damit -1.
- D und B sind gleichwertig, und der Wert 0 wird in Spalte B, Zeile D eingetragen. Der Wert in Spalte D, Zeile B ist dann ebenfalls 0.
Zeile G hat mit 4 Punkten die größte Summe, also ist diese Idee die beste. Zweitbeste Idee ist F. Die schlechteste Idee ist C mit -4 Punkten.
Problem: Fehlende Transitivität
Dieses Beispiel zeigt ein potentielles Problem des Verfahrens, das als fehlende Transitivität bekannt ist. Die Tabelle zeigt, dass die folgenden Bewertungen eingegeben wurden:
- G ist besser als E.
- E ist besser als F.
- F ist besser als G.
Diese drei Bewertungen machen zusammen wenig Sinn, weil die Reihenfolge der Ideen nicht feststellbar ist: Die „besser als“-Relation bildet eine Schleife. Obwohl es wenig Sinn macht, lässt das Verfahren solche Konstellationen zu, und es ist mit bloßem Auge nicht leicht zu erkennen, ob in einer ausgefüllten Matrix das Problem vorliegt oder nicht. Wenn die Bewertung allerdings rechnergestützt durchgeführt wird, kann diese Situation automatisch erkannt werden.
Excel-Tabelle zum Download
Die Excel-Tabelle, die in der Titelgrafik gezeigt wird, steht unter diesem Link zum Download bereit.
Links
Kompaktwissen Ideenbewertung
von Graham Horton
Brainstorming im Workshop
Brainstorming wird gerne in Workshops für die Ideenfindung benutzt. Es hat ein bekanntes Format: Die ganze Gruppe sitzt zusammen, die Teilnehmer rufen ihre Ideen aus, und der Moderator erfasst die Ideen auf einem Flipchart oder einer Kärtchenwand. Vermutlich hat jeder irgendwann diese Art von Ideenfindung erlebt.
Allerdings hat das Brainstorming eine Reihe von Problemen, die seine Eignung für die Ideenproduktion fraglich erscheinen lassen. Die wichtigsten drei davon beschreiben wir in diesem Artikel. Es gibt viele Forschungsergebnisse, die belegen, dass Brainstorming weniger und schlechtere Ideen produziert als andere Methoden. Zu den wichtigsten Studien zählen die Arbeiten von Michael Diehl und Wolfgang Ströbe, die diese drei Hauptprobleme belegen und ihre negativen Folgen messen.
Problem #1: Bewertungsbefürchtung
In einem Ideenworkshop bedeutet Bewertungsbefürchtung die Angst, für eine Idee kritisiert zu werden. Die Folge ist, dass die Teilnehmer lieber schweigen, als eine Idee zu äußern – besonders dann, wenn die Idee radikal ist und daher kontrovers sein könnte. Dadurch gehen wertvolle Beiträge verloren, und das Workshopergebnis bleibt unter seinen Möglichkeiten.
Dieses Problem tritt besonders häufig in Organisationen auf, die konservativ sind oder starke Hierarchien haben. Der Sachbearbeiter im Ministerium traut sich nicht, in Anwesenheit des Abteilungsleiters eine innovative Idee auszusprechen, die zur Neuverteilung der Verantwortung im Büro führen würde. Das Problem wird dadurch noch erschwert, weil es unsichtbar ist: Die nicht-ausgesprochenen Ideen werden nicht vermisst, und niemand gibt zu, darunter zu leiden.
Problem #2: Produktionsblockierung
Produktionsblockierung tritt ein, wenn ein Teilnehmer daran gehindert wird, einen Beitrag zu machen. Dies passiert beim Brainstorming, weil der Moderator ein Flaschenhals ist: Jeder Wortbeitrag eine Teilnehmers muss von ihm verstanden, gegebenenfalls geklärt und dann aufgeschrieben werden. Während dieser Zeit kann kein anderer Teilnehmer einen Beitrag einbringen. Bis der Moderator wieder aufnahmebereit ist, hat der Teilnehmer möglicherweise sogar schon seine Idee vergessen. Die negativen Auswirkungen der Produktionsblockierung wachsen natürlich mit der Größe der Gruppe.
Problem #3: Trittbrettfahren
Dieses Phänomen tritt ein, wenn ein Teilnehmer aufhört, mitzuwirken. Dies ist nur möglich, wenn es nicht auffällt. In einer Brainstorming-Runde ist dies aber automatisch der Fall, weil alle Teilnehmer bis auf einen durch die Produktionsblockierung zum Stillstand gezwungen werden. Da kann ein Außenstehender zwischen jemand, der wartet, bis er dran kommt und jemand, der aus dem Geschehen ausgestiegen ist, nicht unterscheiden. Die negative Folge liegt auf der Hand: Ideen, die vielleicht entstanden wären, bleiben aus.
Lösungen
Die Lösung ist ganz einfach: Brainstorming sollte für die Ideenproduktion nicht verwendet werden. Da es ohnehin schon einen ausschlaggebenden Grund gibt, es nicht zu tun, bedeutet dies also letztendlich keine Einschränkung. (Zephram verwendet Brainstorming nie für die Ideenproduktion.)
Wer es dennoch gerne tun möchte, kann vorher das Aufwärmspiel Ja, genau! benutzen oder Förderphrasen einführen, um der Bewertungsbefürchtung entgegenzuwirken. Auf jeden Fall hilft auch eine Aufklärung vor Beginn des Workshops, dass innovative Ideen erwünscht sind. Die Bewertungsbefürchtung kann nur ganz ausgeschaltet werden, indem die Teilnehmer ihre Ideen anonym beitragen können. Dies erfordert einen Wechsel vom Aussprechen der Ideen zum Aufschreiben der Ideen.
Trittbrettfahren verhindert man, indem die Teilnehmer in kleinen Teams arbeiten. Wer an einem Tisch mit nur drei oder vier weiteren Personen sitzt, kann sich nicht so leicht zurückziehen. Aus diesem Grund sollten ein Ideenworkshop immer wie ein Restaurant aufgebaut sein mit Tischen für vier bis sechs Personen über den Raum verteilt. Im Idealfall hat jedes Team einen eigenen Moderator, der auch dafür sorgen kann, dass alle an seinem Tisch mitmachen. (So machen wir es auch bei Zephram.)
Wofür das Brainstorming sich sehr gut eignet, ist die letzte Phase der Ideenfindung, wo die entstandenen Ideen von allen Teilnehmern ergänzt werden können. Hier bietet es sich an, Brainstorming zu verwenden, weil es von Vorteil ist, wenn jeder die Ideen hört und Gelegenheit hat, sie zu verbessern. In diesem Fall hören die Teilnehmer auch zu, wenn andere ihre Ideen präsentieren; Das Zuhören konkurriert nicht mit dem Bedürfnis, die eigene Idee loszuwerden.
Links
Kompaktwissen Ideenfindung
M. Diehl und W. Stroebe (1987): „Productivity Loss in Brainstorming Groups: Toward the Solution of a Riddle“. Journal of Personality and Social Psychology 53 (3): 497–509. doi:10.1037/0022-3514.53.3.497
M. Diehl und W. Stroebe (1991): „Productivity Loss in Idea-Generating Groups: Tracking Down the Blocking Effect“. Journal of Personality and Social Psychology 61 (3): 392–403. doi:10.1037/0022-3514.61.3.392
von Graham Horton
Die Osborn-Checkliste stammt aus dem Jahr 1953 und ist eine der ältesten und bekanntesten Techniken zur Ideenfindung. Sie geht von einer existierenden Idee aus und enthält Handlungsvorschläge, wie diese Idee verbessert werden könnte:
- Ersetzen: Was an der vorliegenden Idee könnte ersetzt werden?
- Kombinieren: Was könnte kombiniert werden?
- Anpassen: Wie könnte die Idee für einen bestimmten Zweck angepasst werden?
- Verändern: Wie könnte die Idee verändert werden?
- Vergrößern: Was könnte hinzugefügt oder vergrößert werden?
- Verkleinern: Was könnte entfernt oder verkleinert werden?
- Anders verwenden: Wie könnte man die Idee für etwas Anderes gebrauchen?
- Umstellen: Was könnten wir neu anordnen?
- Umkehren: Was könnten wir auf den Kopf stellen oder vertauschen?
Wegen der Erstbuchstaben im englischen Original wird die Osborn-Checkliste manchmal auch SCAMPR genannt. Daraus ist später die SCAMPER- bzw. SCAMMPERR-Checkliste entstanden.
Für den Einsatz in der Ideenfindung ist der Perspektivwechsel der Osborn-Checkliste unserer Meinung nach zu schwach. Sie gehört zu den Methoden, die wir – trotz ihrer weiten Verbreitung – in unseren Ideen- und Innovationsworkshops nicht einsetzen.
Links
Kompaktwissen Ideenfindung
