Die Frage, die uns am häufigsten gestellt wird, lautet: Was bedeutet Euer Name? Hier ist die Antwort darauf.
Den Namen Zephram haben wir gefunden, indem wir die Kopfstandtechnik angewandt haben. Die Kopfstandtechnik funktioniert, indem sie das Gegenteil dessen betrachtet, was man eigentlich erreichen will.
Wir suchten einen außergewöhnlichen Namen mit einem Bezug zu Wissenschaft oder Ingenieurwesen. In einem einfachen Brainstorming hatten wir Begriffe wie Archimedes, Einstein und Edison aufgeschrieben. Diese kamen aber nicht in Frage, weil sie zu naheliegend sind und außerdem oft bereits besetzt.
Wir haben beschlossen, einen Kopfstand zu machen. Der erste Schritt bestand darin, unsere Ausgangssituation aufzuschreiben. Mit Blick auf die Brainstorming-Liste lautete unsere Antwort: Verstorbene Ingenieure und Wissenschaftler. Im zweiten Schritt haben wir dann diese Ausgangssituation auf den Kopf gestellt und erhielten als Antwort: Noch nicht geborene Ingenieure und Wissenschaftler.
Wer ist aber ein noch nicht geborener Ingenieur oder Wissenschaftler? Als Fans der Science-Fiction Serie Star Trek fiel uns die Antwort leicht: Zephram Cochrane. Zephram Cochrane wird im Jahr 2030 geboren, und am 5. April 2063 gelingt ihm der erste Flug in einem Raumschiff mit Überlichtgeschwindigkeit. Damit war der Weg für die Menschheit frei, den Weltraum zu entdecken.
(Hätten wir die wortwörtliche, aber langweilige Umkehrung lebende Ingenieure und Wissenschaftler gewählt, hätten wir den Namen nicht gefunden!)
Die Kopfstandtechnik ist eine Ideenfindungsmethode mit einem ungewöhnlichen Perspektivwechsel: Es werden Ideen für das Gegenteil der eigentlichen Aufgabe gesucht. Dieser geistige Kopfstand funktioniert, weil die neue, umgekehrte Aufgabe zwar das gleiche fachliche Wissen wie Originalaufgabe benötigt, sie aber gleichzeitig aber so ungewohnt ist, dass die Betriebsblindheit aufgehoben wird. Man könnte die Kopfstandtechnik als eine Art Provokationstechnik interpretieren, weil sie das gewohnte Weltbild herausfordert. Die Kopfstandtechnik ist auch als Kopfstandmethode oder Reverse Brainstorming bekannt.
Wie die Kopfstandtechnik funktioniert
Die Kopfstandtechnik besteht aus drei Schritten:
Die Originalaufgabe auf den Kopf stellen, um eine „Anti-Aufgabe“ zu erhalten.
Die Anti-Aufgabe durch einfaches Brainstorming lösen.
Die so erhaltenen „Anti-Lösungen“ wieder auf den Kopf stellen, um Lösungsansätze für die Originalaufgabe zu erhalten.
Meistens gibt es viele Möglichkeiten für die Formulierung der Anti-Aufgabe – man sollte erst einmal ein paar sammeln und dann die beste davon wählen.
Ein Anwendungsbeispiel
Die Aufgabenstellung
Der Frauenanteil im Informatikstudium ist mit etwa 12% sehr gering. Eine Universität könnte sich also die Frage stellen:
Wie erhöhen wir den Frauenanteil in der Informatik?
Schritt 1: Die Aufgabe auf den Kopf stellen
Mögliche Umkehrungen dieser Aufgabe (Anti-Lösungen) sind:
Wie verringern wir den Frauenanteil in der Informatik?
Wie verhindern wir, dass Frauen Informatik studieren?
Wie vergraulen wir alle Informatik-Studentinnen?
Von diesen drei Möglichkeiten ist die erste die wortwörtliche Umkehrung der Originalaufgabe, während die anderen beiden extremere Formulierungen sind. Nach unserer Erfahrung ist einfache Umkehrung eines Adjektivs oder eines Verbs der schwächste Ansatz:
Wie erhöhen wir…? / Wie verringern wir ?
Wie können wir … vergrößern? /Wie können wir … verkleinern?
Meistens funktionieren die bildhaften oder umformulierten Variationen besser:
Verhindern ist extremer als verringern.
Vergraulen ist ein kräftigeres Bild als verringern.
In diesem Beispiel wirken aber alle drei Anti-Aufgaben so befremdlich, dass es selbst mit schlichtem Brainstorming leicht fällt, Ideen dafür zu finden.
Schritt 2: Anti-Lösungen entwickeln
Mögliche Anti-Lösungen für diese Anti-Aufgaben sind:
Informatik-Studentinnen dürfen dem Professor keine Fragen stellen.
Wir verschweigen, dass der Informatik-Beruf sich mit dem Kinderwunsch oft besser als andere vereinbaren lässt.
Informatik-Studentinnen bekommen Wohnheimplätze nur fernab vom Campus.
Wie die Anti-Aufgaben können auch die Anti-Lösungen absurd, inakzeptabel oder sogar gesetzeswidrig sein. Da sie aber das Gegenteil dessen sind, was man möglicherweise versuchen will, stellt dies kein Hindernis dar.
Schritt 3: Anti-Lösungen auf den Kopf stellen
Aus diesen Anti-Lösungen gewinnt man durch nochmalige Umkehrung die Ideen:
Informatik-Studentinnen bekommen einen erleichterten Zugang zur Sprechstunde.
Wir werben damit, dass der Informatik-Beruf sich oft besser als andere mit dem Kinderwunsch vereinbaren lässt.
Wir reservieren Wohnheimplätze in Campusnähe für Frauen.
Manche Ideen scheiden aus ethischen oder rechtlichen Gründen auf Anhieb aus. Das liegt in der Natur der Sache; man beachtet sie nicht und verwirft sie sofort.
Der letzte Schritt erfordert manchmal etwas Fantasie oder Abstraktionsvermögen: Im Beispiel in der Titelgrafik sind Vitamine nur indirekt das Gegenteil von Gift.
Vor- und Nachteile der Methode
Vorteile der Kopfstandtechnik sind:
Durch das falsche Ziel tritt kein Betriebsblindheit ein – Der Kopf ist dadurch frei für neue Ideen.
Das Brainstorming einer absurden Aufgabe ist leicht und macht Spaß.
Die Methode kann sehr wirkungsvoll sein.
Die Methode ist eine gute Übung für das Kreative Denken.
Die Methode lenkt die Aufmerksamkeit auf Hindernisse, und manchmal besteht eine gute Idee darin, ein Hindernis zu beseitigen.
Zu den Nachteilen gehören:
Oft liefert die Methode Lösungsansätze, die offenkundig sind und daher nicht brauchbar. Zum Beispiel: Aufgabe: Wie bekomme ich mehr Leser für meinen Blog? Anti-Aufgabe: Wie bekomme ich weniger Leser für meinen Blog? Anti-Lösung: Ich schreibe über Themen, die für meine Leser nicht relevant sind. Lösung: Ich schreibe über Themen, die für meine Leser relevant sind.
Es kann eine erhebliche geistige Transferleistung erforderlich sein, Lösungsansätze aus den Anti-Lösungen abzuleiten.
Die Methode ist für komplexe Ideenfindungsaufgaben sehr schwierig, anzuwenden.
Kommentar
Wir setzen die Kopfstandtechnik in unseren Workshops nicht ein, weil der Zeit- und Denkaufwand zu hoch sind und die Ausbeute nur gering ist. Man kann den gleichen Effekt erzielen mit Provokationen vom Typ Idealfall, zum Beispiel Was wäre, wenn unser Blog eine Million Leser hätte? oder Was wäre, wenn Informatik das beliebteste Studienfach von Frauen wäre?
Servitization ist für Hersteller, die an den Endnutzer verkaufen, naheliegend, weil die neuen Dienstleistungen dazu größtenteils auf der Hand liegen. Beispielsweise sind Installation und Wartung Aufgaben, die automatisch mit der Nutzung einer Maschine verbunden sind. Hier braucht es keine große Fantasie, dass der Hersteller diese Dienstleistungen in Verbindung mit seiner Maschine anbi etet.
Was ist aber mit dem Lieferant, der Teile an den OEM verkauft? Dieser hat keinen Kontakt zum Endnutzer, und sein Produkt macht möglicherweise nur einen kleinen Anteil am Endprodukt aus. Wie können auch solche Unternehmen, die in der Wertschöpfungskette weiter hinten stehen, Servitization betreiben?
Downstream Analysis
1999 haben Wise und Baumgartner die sogenannte Downstream Analysis eingeführt. Dieses Werkzeug soll einem Lieferanten helfen, zu ermitteln, ob sich Servitization für ihn lohnen kann. Das Werkzeug betrachtet neun Parameter weiter vorne (downstream=stromabwärts) in der Wertschöpfungskette und schlägt Werte vor, die für bzw. wider die Einführung von produktbegleitenden Dienstleistungen sprechen.
Die ersten drei Parameter haben mit der finanziellen Attraktivät der Dienstleistungen zu tun, die mittleren drei mit der strategischen Wichtigkeit der Kunden und die letzten drei mit der Bedeutung des Distributionsgeschäfts.
Verhältnis neu zu alt
Dieser Parameter beschreibt wie viele Produkte bereits im Einsatz sind für jedes neu verkaufte Produkt. Ist das Verhältnis gering, lohnt der Einstieg in produktbegleitende Dienstleistungen nicht. Als geringer Wert gilt das Verhältnis 2:1; das Verhältnis 20:1 oder höher wird als attraktiv angesehen.
Verhältnis Lebenszeitkosten zu Anschaffungskosten
Dieses Verhältnis beschreibt die Höhe der Kosten für den Kunden über die gesamte Lebenszeit des Produktes im Verhältnis zu den Anschaffungskosten. Liegt dieses bei fünf oder mehr, gilt das begleitende Dienstleistungsgeschäft als lohnenswert.
Verhältnis Rendite Nachgeschäft zu Produktgeschäft
Wenn die Gewinnmarge für die nachgelagerte Dienstleistung (schätzungsweise) mehr als 10% höher liegt als für das Produktgeschäft, so gilt die Dienstleistung als attraktiv. Ist die Marge gleich oder niedriger, lohnt sie eher nicht.
Überlegenheit im Produktgeschäft
Wenn der Lieferant im Produktgeschäft sehr stark ist, lohnt die Dienstleistung eher weniger. Diese Stärke kann zum Beispiel in einem Patent liegen oder eine ausgeprägte Technologieführerschaft. Je weniger eine Überlegenheit gegeben ist, desto wichtiger könnte die Dienstleistung sein.
Marktanteil der fünf größten Kunden
Je stärker der Kunde in seinem eigenen Markt ist, desto wichtiger ist die Beziehung zu ihm. Die Downstream Analysis schlägt einen Gesamtmarktanteil von 30% vor für die fünf größten Kunden zusammen. Solche Kunden sollten durch zusätzliche Dienstleistungen stärker gebunden werden.
Beitrag der 20 größten Kunden zum Gewinn
Die Beziehung zu einem Kunden ist auch dann wichtig, wenn dieser einen hohen Anteil am Gesamtumsatz hat. Machen die 20 größten Kunden mehr als 40% des eigenen Umsatzes aus, sollten die Beziehung zu diesen ebenfalls durch Dienstleistungen vertieft werden.
Vertriebskostenanteil im Produktpreis
Wenn die Vertriebskosten für das Endprodukt mehr als 25% des Endpreises ausmachen, sollte der Lieferant erwägen, den Vertrieb selbst durchzuführen.
Marktanteil der fünf größten Distributoren
Ähnliches gilt für die Marktmacht der Distributoren: Wenn dir fünf größen mehr als 40% des Marktes haben, sollte der Lieferant ebenfalls erwägen, einzusteigen.
Dynamik der Vertriebskanäle
Je dynamischer die Vertriebskanäle für das Endprodukt, desto mehr kann der Einstieg lohnen.
Innovationsstrategie und das Nutzen-Zufriedenheitsdiagramm
Die Festlegung einer Innovationsstrategie ist eine wichtige Weichenstellung für ein Unternehmen. Als erster Schritt muss ein Verständnis für den Status Quo gebildet werden. Im entsprechenden Strategie-Workshop setzen wir verschiedene Werkzeuge ein, um die strategische Situation des Auftraggebers aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu beleuchten. Ein solches Werkzeug ist das Nutzen-Zufriedenheitsdiagramm, das in der Titelgrafik gezeigt wird.
Anwendung
Das Diagramm bildet Kundennutzen und Kundenzufriedenheit aller Angebote eines Unternehmens grob ab. Es werden dabei vier Situationen unterschieden, die für die Innovationsstrategie unterschiedliche Bedeutung haben.
Der Idealfall
Im Idealfall (grün) ist der Kunde mit allen Angeboten des Unternehmens hoch zufrieden. Die Innovationsstrategie muss in diesem Fall lediglich den Zustand erhalten. Der Hauptaugenmerk kann auf andere Innovationsprojekte gelenkt werden.
Wettbewerbsvorteil
Im zweiten Fall (blau) ist der Kunde mit den hochwertigen Leistungen am meisten und mit den geringwertigen Leistungen am wenigsten zufrieden. Dieser Zustand sollte das Ergebnis einer strategischen Entscheidung sein – das Unternehmen hat sich einen Wettbewerbsvorteil bei den wichtigsten Leistungen erarbeitet und die geringere Kundenzufriedenheit bewusst in Kauf genommen, um seine Ressourcen an andere Stelle investieren zu können.
Eine andere Strategie in dieser Situation kann darin bestehen, den Idealfall zu erreichen.
Wettbewerbsnachteil
Im dritten Fall (gelb) ist die Zufriedenheit sehr ungünstig verteilt: Sie ist bei den nutzenbringenden Leistungen gering, und bei den weniger wichtigen Leistungen hoch. Damit hat das Unternehmen wahrscheinlich einen Wettbewerbsnachteil, wenn ihren Konkurrenten eine günstigere Verteilung gelungen ist. Ziel der Innovationsstrategie muss hier zunächst sein, die Zufriedenheit entsprechend dem blauen Fall neu zu verteilen.
Der kritische Fall
Wenn der Kunde mit keiner Leistung zufrieden ist, befindet sich das Unternehmen in einer kritischen Lage (es sei denn, es hat ein Monopol). Auch hier muss die Innovationsstrategie sein, die blaue Situation zu erreichen, in der zumindest in ausgewählten, wichtigen Leistungen eine hohe Kundenzufriedenheit gegeben ist.
Detaillierte Sicht
Manchmal ist es hilfreich, die Leistungen des Unternehmens einzeln zu visualisieren. Dies ist dann der Fall, wenn die Qualität der Leistungen einzeln analysiert werden muss, zum Beispiel weil die sich daraus ergebenden Innovationsprojekte sehr teuer sind. Das Ergebnis einer solchen Betrachtung sieht wie folgt aus:
Mann kann die einzelnen Einträge kodieren, um weitere Information zu transportieren, zum Beispiel den jeweiligen Umsatz durch die Größe oder die Kategorie der Leistung durch Farben oder Symbole.
Der Nutzen von Servitization für einen Lieferanten liegen auf der Hand, aber es gibt ihn auch auf der Seite des Kunden. Untersuchungen von erfolgreichen Praxisbeispielen in Großbritannien und Deutschland haben schon eine ganze Reihe von Vorteilen aufgedeckt:
Fixkosten in variable Kosten umwandeln
Finanzielle Risiken reduzieren (Total Cost of Ownership wird garantiert)
Einmalig Kosten sparen (bei der Anschaffung eines Gerätes)
Schutz von teurem Hardware (Weil der Hersteller sich darum kümmert)
Zuverlässigkeit erhöhen
Sich auf das Kerngeschäft konzentrieren können
Zugriff auf besondere Technologie/Kompetenzen erhalten
Besseres Angebot an den Endkunden wird möglich
Kontinuierliche Optimierung
Erst bei Produktion bezahlen (Der Kunde bezahlt die Anlagen erst, wenn sie für ihn arbeiten.)
Umwelt- und Gesundheitsrisiken reduzieren (Der Hersteller trägt die Verantwortung für den Einsatz seines Produktes.)
Gleiche Ziele für Lieferant und Kunde
Der letzte Punkt ist besonders interessant: Früher verkaufte ein Hersteller eine Maschine an einen Kunden und hatte erst dann wieder eine Geschäftsgelegenheit, wenn die Maschine still stand. Es war also gewissermaßen in seinem Interesse (aber nicht im Interesse des Kunden!) wenn die Maschine schnell versagte. Bei der Servitization verkauft der Hersteller nicht das Gerät, sondern die Funktion des Gerätes, also liegen sein Interesse und das Interesse seines Kunden zusammen. Erwägungen dieser Art könnten langfristig zu dem wichtigsten Treiber für die Servitization aus Kundensicht werden.
Servitization ist eine bestimmte Art von Geschäftsmodellinnovation, die den Wandel eines Unternehmens weg vom Verkauf eines materiellen Produktes allein hin zu einem Kombinierten Angebot aus Produkt und Dienstleistung. Diese Kombination hat einen höheren Nutzen als das physische Produkt allein – sowohl für den Kunden als auch für den Lieferanten. Das zusammengesetzte Angebot aus Produkt und Dienstleistung wird Product-Service-System genannt.
Andy Neely, einer der Pioniere der Servitization, hat dafür die folgende Definition vorgeschlagen:
[…] the innovation of organisation’s capabilities and processes to better create mutual value through a shift from selling product to selling Product-Service Systems.
Die Servitization eines Unternehmens hat tiefgreifende Änderungen des Geschäftsmodells und des Selbstverständnisses zur Folge und gilt daher als anspruchsvolle Führungs- und Managementaufgabe.
Gründe für Servitization
Immer mehr Hersteller erkennen, dass heutzutage ein hochwertiges Produkt sichere Umsätze nicht mehr garantieren kann, sondern lediglich die Eintrittskarte zum Markt ist. Kunden legen immer mehr Wert auf die Beziehung zu ihren Lieferanten, und Servitization ist eine gute Möglichkeit, dies zu erreichen.
Hersteller von Sachgütern erwägen die Servitization als Innovationsstrategie vor allem wegen …
*Das Installed Base-Argument lautet wie folgt: Auf jedes neu verkaufte Produkt kommen viel mehr, die bereits im Einsatz sind. Es macht also Sinn, zu versuchen, mit den vielen Produkten Geld zu verdienen statt nur mit dem einen. Für Automobile beispielsweise hat dieser Faktor den Wert 12.
Jürgen Schrempp, der ehemalige Vorstandsvorsitzende von DaimlerChrysler, hat bereits 2001 prophezeit: Innerhalb von zehn Jahren wird der Kaufpreis eines Autos nur noch ein Viertel des gesamten Wertes sein, den der Kunde erhält. Der Rest wird aus Wartung, Finanzierung und anderen Dienstleistungen bestehen.
Anlässe für Servitization
Servitization ist für OEMs am einfachsten, weil sie den direkten Kontakt zum Nutzer des Endproduktes haben, bei dem die meisten Gelegenheiten für Dienstleistungen liegen. First Tier-Lieferanten haben es hier deutlich schwieriger, weil ihr Produkt nur eine funktionale Komponente in einem umfassenderen Produkt darstellt. Die so genannte Downstream Analysis liefert Hinweise, wann Servitization für solche Unternehmen attraktiv sein kann.
Im B2B-Geschäft ist die Servitization oft darin begründet, dass der Kunde Aufwände hat, um mit dem gekauften Produkt umzugehen. Diese können teuer sein oder eine Ablenkung von seinem Kerngeschäft sein. Hier bieten Dienstleistungen des Zulieferers die Gelegenheit, sich wieder auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren.
Die Servitization verspricht viele Vorteile, sowohl für den Kunden als auch für den Lieferanten. Auf der Kundenseite gibt es ökonomische Vorteile wie die Verwandlung von Fixkosten in variable Kosten als auch technische Vorteile wie die Optimierung der Leistung. Auf der Lieferantenseite liegen die Vorteile hauptsächlich in der Verbesserung der Wettbewerbsposition.
Um in den Genuss der Vorteile der Servitization zu kommen, entwickeln produzierende Unternehmen in einem Servitization-Workshop Ideen für Dienstleistungen, mit denen sie ihr Produktportfolio ergänzen können.
Beispiele
Das wohl bekannteste Beispiel für Servitization ist der Power-by-the-hour-Service von Rolls Royce. Anstatt Triebwerke an den Flugzeughersteller zu verkaufen, werden Schubstunden an die Fluglinien verkauft.
Ein zweites, ähnliches Beispiel ist das frühere britische Unternehmen ICI-Nobel, das Sprengstoffe für Steinbrüche herstellte. ICI-Nobel ging dazu über, die Sprengung als Dienstleistung anzubieten, was zu besserer Kundenbindung und höheren Gewinnen führte.
Bei diesen beiden Beispielen wird ein Produkt durch eine Dienstleistung ersetzt, die das Produkt zur Ausführung voraussetzt. Viel häufiger sind konzeptuell einfachere produktbegleitende Dienstleistungen wie Installation oder Wartung. Die verschiedenen Varianten und häufigsten Beispiele haben wir in diesem Artikel zusammengefasst.
Bemerkung
Die Informationen in diesem Artikelcluster haben wir als Grundlage verwendet, um die Originalversion der entsprechenden Wikipedia-Seite zu verfassen.
Die Geschäftsmodellinnovation ist ein wichtiges Instrument zur Sicherung und Entwicklung eines Unternehmens. Wachstum, Diversifizierung und eine nachhaltige Starkung der eigenen Wettbewerbsposition lassen sich am besten erreichen, wenn ein Unternehmen sämtliche Aspekte seines Geschäftsmodells (und nicht nur seine Produkte und Dienstleistungen) ausrichtet.
Diese Checkliste enthält 100 Fragen, die als Anregungen für Geschäftsmodell-Ideen dienen. Sie bilden einen Teil eines Werkzeugkoffers für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, den wir in unseren Workshops für Geschäftsmodellinnovation einsetzen. (Ein anderes Werkzeug im Koffer ist die KERNWEG-Checkliste zur Bewertung eines Geschäftsmodells.)
Die Checkliste
Die Checkliste ist in zehn Abschnitte mit je zehn Fragen aufgeteilt. Jeder Abschnitt entspricht einer Komponente des Business Model Canvas, der wohl bekanntesten Schablone für die Beschreibung von Geschäftsmodellen. Zusätzlich gibt es einen zehnten Abschnitt Wettbewerbsstrategie, der im Canvas nicht vorgesehen ist.
Wertschöpfende Aktivitäten
Welche Aktivität betrachten wir als Kernangelegenheit, obwohl sie in Wirklichkeit für uns sekundär ist?
Welche Aktivitäten erzeugen den größten Mehrwert für unsere Kunden?
Welche Aktivitäten sollten wir selbst ausführen und welche sollen wir einkaufen?
Wie könnten wir die Qualität unserer wertschöpfenden Aktivitäten erhöhen?
Welche Aktivität verursacht den größten Flaschenhals bei unserer Effizienz?
Welche Aktivität ist das größte Hindernis für unser Wachstum?
Welche Aktivität ist das größte Hindernis für bessere Kundenbeziehungen?
Welche Aktivität ist das größte Hindernis für unsere Flexibilität oder Innovationsfähigkeit?
Könnte ein Co-Creation-Ansatz für uns relevant sein?
Könnten wir einen Open Source-Ansatz verfolgen?
Nutzenversprechen und Angebot
Sollten wir unser Angebot anders segmentieren?
Wie könnten wir eine Komplettlösung statt eines Einzelproduktes anbieten?
Könnten wir unser Angebot anpassen, um einen neuen Markt zu bedienen?
Könnten wir unser Produkt anpassen, damit es leichter oder einfacher zu bedienen wird?
Wie würde eine disruptive Innovation für unser Angebot aussehen?
Welche Komplementärangebote könnten wir einführen?
Für was für ein neues, umfangreicheres Angebot könnte unser Produkt eine Komponente sein?
Wie könnten wir einen „Moment der Wahrheit“ für unser Produkt herstellen?
Wie könnten wir unser Produkt ändern, um eine Alternative von einem Konkurrenten zu „entwaffnen“?
Wie könnten wir unser Angebot individueller gestalten?
Kommunikationskanäle
Wie könnten wir nützlicheres Kundenfeedback bekommen?
Wie könnten wir die Medien effektiver nutzen?
Wo sonst könnte unsere Zielgruppe über uns und unser Angebot erfahren?
Wie könnten wir mehr oder bessere Information über unsere Kunden bekommen?
Wer sonst könnte unser Produkt für uns verkaufen?
Wie könnten wir die Genauigkeit unserer Werbung erhöhen?
Schafft es unsere Kommunikation, unsere Vorteile gegenüber der Konkurrenz glasklar zu transportieren?
Wie leicht ist es für unsere Zielgruppe, unser Angebot zu testen?
Wie verwirklichen wir den Ratschlag, „Bildung ist das beste Marketing“?
Wie prüft unsere Zielgruppe unser Angebot?
Zielgruppe
Wie könnten wir unseren Markt segmentieren, um ihn besser zu bedienen?
Welche Marktsegmente werden in Zukunft attraktiver bzw. weniger attraktiv sein?
Können wir unseren Markt geografisch ausweiten?
Können wir uns im Markt nach oben oder nach unten ausweiten?
Können wir den Markt nach unserem Angebot besser segmentieren?
Wie könnten wir einen Markt erreichen, der weniger gut informiert ist?
Welche Nischen gibt es im Markt, die für uns attraktiv sein könnten?
Was sind die relevanten Trends im unserem Markt und wie können wir davon profitieren?
Welche Marktnische ist für unsere Konkurrenz wenig attraktiv?
Erreichen wir den richtigen Ansprechpartner (Nutzer/Einkäufer/Entscheider, …)?
Partner
Wie könnten wir durch eine neue Partnerschaft Zugriff auf eine wertvolle Ressource erhalten?
Können wir einen Partner mit einem attraktiven komplementären Angebot finden?
Sollten wir einen Sekundärprozess outsourcen?
Wer könnte ein „Evangelist“ für unsere Produkte sein?
Manchmal kann ein Ideenworkshop helfen, einer neu aufgelegten Innovationsstrategie einen kraftvollen Start zu geben. Hierzu werden alle wichtigen Funktionsträger eingeladen, um gemeinsam Ideen für Innovationen zu sammeln und zu bewerten. Der Workshop erfüllt dabei die Funktion, die neue Strategie bekannt zu machen und dafür zu werben.
Diese Workshops können begeistern, weil sie optimistisch in die Zukunft blicken und neue Herausforderungen aufzeigen. Aus diesem Grund spielen sie nicht nur als Weichenstellung für das Unternehmen eine wichtige Rolle, sondern zusätzlich als Motivation für die Mitarbeiter.
Beispiel
Der Auftraggeber war ein international operierendes Dienstleistungsunternehmen mit einem neunstelligen Jahresumsatz. Dieser hatte eine neue Innovationsstrategie beschlossen und suchte Gelegenheiten zur Diversifizierung, das Produktportfolio breiter aufzustellen und Wachstumsziele zu erreichen. Dabei sollten Ideen für innovative Dienstleistungen entwickelt werden, die von den Kernkompetenzen und Ressourcen des Unternehmens besonders profitieren könnten.
Zephram wurde beauftragt, einen Innovationsworkshop durchzuführen, an dem die komplette Führung des Unternehmens zusammen mit den Nachwuchsführungskräften teilgenommen hat. Nachdem die Ziele mit der Geschäftsleitung vereinbart worden war, erfolgte die Feinabstimmung der zweitägigen Veranstaltung in Zusammenarbeit mit dem Innovationsmanager.
Insgesamt wurden 392 Ideen für neue Geschäftsgelegenheiten entwickelt, von denen 56 detailliert ausgebaut wurden. Nebenbei sind 54 Ideen für Verbesserungen an existierenden Produkten entstanden. Im Anschluss an den Workshop wurden die Favoriten zur Weiterbearbeitung in den Innovationsprozess des Auftraggebers eingegeben.
Durch Servitization wird ein (alleistehendes, materielles) Produkt durch ein sogenanntes Product-Service System (PSS) ersetzt. Damit ist eine Kombination aus Produkt und Dienstleistung gemeint, die zusammen ein Angebot bilden. Dabei können die Anteile des Produktes und der Dienstleistung stark variieren. Im konservativen Fall steht das Produkt nach wie vor im Vordergrund, und es wird einfach eine Dienstleistung begleitend angeboten. Im Extremfall ersetzt die Dienstleistung das Produkt sogar vollständig.
Varianten von Product-Service Systems
Es gibt fünf verschiedene Ansätze für Product Service Systems, die hier in der Reihenfolge zunehmender Bedeutung des Dienstleistungsanteils aufgeführt sind:
Produktorientiert: Das Produkt wird um zusätzliche Dienstleistungen ergänzt. Diese stehen in Zusammenhang mit dem Produkt, könnten aber vom Kunden selbst durchgeführt werden. Beispiele sind Installation und Wartung. Diese Variante ist am einfachsten zu realisieren und ist mit dem geringsten Risiko verbunden.
Integrationsorientiert: Die Dienstleistung übernimmt eine Funktion weiter vorne in der Wertschöpfungskette, zum Beispiel Finanzierung. Diese Variante ist auch relativ leicht zu realisieren und mit einem geringen Risiko verbunden.
Serviceorientiert: Produkt und Dienstleistung bilden zusammen das Angebot. Ein Beispiel ist der Verkauf eines Antriebs inVerbindung mit einem Dienst, der den Zustand des Gerätes überwacht und gegebenenfalls ein Warnsignal auslöst.
Nutzungsorientiert: Hier bleibt das Produkt Eigentum des Dienstleisters. Anstatt das Produkt zu verkaufen, werden seine Funktionen verkauft. Leasing ist ein bekanntes Beispiel hierfür. Dies erfordert tiefgreifende Änderungen – sowohl im Geschäftsmodell als auch im Bewusstsein (beider Geschäftspartner!)
Ergebnisorientiert: Das Produkt wird durch eine Dienstleistung komplett ersetzt. Ein Beispiel ist der Voicemail-Dienst eines Telekom-Providers, der den Anrufbeantworter (als Tischgerät) ersetzt.
Beispiele für Product-Service Systems
Nach einer Studie in Großbritannien 2009 waren die am häufigsten anzutreffenden Servitization-Dienstleistungen (in absteigender Reihenfolge):
Servitization ist derzeit ein wichtiger Trend in der Industrie. Immer mehr produzierende Unternehmen ergänzen ihre bisherigen Produkte durch Dienstleistungen, weil sie eine Reihe von Vorteilen bieten. Diese Checkliste präsentiert die zehn wichtigsten davon.
1. Der Kunde verlangt es.
Oftmals fragt der Kunde beim Lieferanten nach, ob dieser eine bestimmte Dienstleistung erbringen kann. Meistens hat diese Dienstleistung eine unmittelbaren Bezug zum Produkt selbst, zum Beispiel Unterstützung bei der Installation oder der Wartung.
2. Wachstum
Das Unternehmen sieht in der Servitization eine Gelegenheit zum Wachstum. Dieses Wachtum kann durch die zusätzlichen Umsätze durch die Dienstleistung erfolgen oder weil die Dienstleistung neue Gelegenheiten eröffnet, Produkte abzusetzen. Aus diesem Grund würde es zum Beispiel für einen Reifenhersteller Sinn machen, einen Reifenwechselservice anzubieten.
3. Preiskampf kommt nicht in Frage
Unternehmen in den Industrieländern können sich aus Kostengründen einen Preiskampf mit Anbietern aus Schwellenländern nicht leisten. Sie sind dazu gezwungen, Mehrwerte zu bieten, und Dienstleistungen bieten sich hierfür an.
4. Das Bereits-im-Feld-Argument
Auf jedes neu verkaufte Auto kommen 12, die schon auf der Straße fahren. Es macht daher Sinn, Geschäfte zu suchen, die mit den 12 Autos gemacht werden können statt sich auf das Geschäft mit dem einen neuen Auto zu beschränken.
5. Kunden binden
Als Lieferant von Sachgütern ist ein Unternehmen oft schnell austauschbar. Mit Dienstleistungen kann es dagegen viel eher einen Kunden an sich binden, zum Beispiel weil die Dienstleistung mit den Prozessen des Kunden eng verzahnt ist und dadurch schwierig, auszutauschen.
6. Wettbewerber ausschließen
Man kann mit einer Hilfe einer Dienstleistung viel leichter einen Wettbewerber bei einem Kunden ausschließen, als mit einem Sachgut. Die Gründe sind die gleichen wie im Fall der Kundenbindung.
7. Alleinstellungsmerkmale schaffen
Mit innovativen Dienstleistungen kann ein Unternehmen sich Alleinstellungsmerkmale aufbauen und sich so von seiner Konkurrenz abheben.
8. Umwelt
Manche typischen Dienstleistungen der Servitization dienen dazu, Umweltschäden zu reduzieren oder den Rohstoff- oder Energieverbrauch zu reduzieren. Beispiele dafür sind Energie- und Flottenmanagement.
9 Erlösestrom glätten
Die Erlöseströme aus Dienstleistungen sind eher stetig, während die aus dem Produktverkauf Schwankungen unterliegen können. Dienstleistungen können daher auf den Cash Flow stabilisierend wirken.
10. Kundenbeziehung intensivieren
Schließlich bieten Dienstleistungen (noch viel mehr als Sachgüter) eine Gelegenheit zur Intensivierung der Beziehung zum Kunden. Durch sie lernt der Lieferant den Kunden besser kennen, es gibt eine formale Zusammenarbeit und zwischenmenschliche Kontakte sind häufiger.
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Die Kundenvorteile von Servitization
