Servitization ist derzeit ein wichtiger Trend in der Industrie. Immer mehr produzierende Unternehmen ergänzen ihre bisherigen Produkte durch Dienstleistungen, weil sie eine Reihe von Vorteilen bieten. Diese Checkliste präsentiert die zehn wichtigsten davon.
1. Der Kunde verlangt es.
Oftmals fragt der Kunde beim Lieferanten nach, ob dieser eine bestimmte Dienstleistung erbringen kann. Meistens hat diese Dienstleistung eine unmittelbaren Bezug zum Produkt selbst, zum Beispiel Unterstützung bei der Installation oder der Wartung.
2. Wachstum
Das Unternehmen sieht in der Servitization eine Gelegenheit zum Wachstum. Dieses Wachtum kann durch die zusätzlichen Umsätze durch die Dienstleistung erfolgen oder weil die Dienstleistung neue Gelegenheiten eröffnet, Produkte abzusetzen. Aus diesem Grund würde es zum Beispiel für einen Reifenhersteller Sinn machen, einen Reifenwechselservice anzubieten.
3. Preiskampf kommt nicht in Frage
Unternehmen in den Industrieländern können sich aus Kostengründen einen Preiskampf mit Anbietern aus Schwellenländern nicht leisten. Sie sind dazu gezwungen, Mehrwerte zu bieten, und Dienstleistungen bieten sich hierfür an.
4. Das Bereits-im-Feld-Argument
Auf jedes neu verkaufte Auto kommen 12, die schon auf der Straße fahren. Es macht daher Sinn, Geschäfte zu suchen, die mit den 12 Autos gemacht werden können statt sich auf das Geschäft mit dem einen neuen Auto zu beschränken.
5. Kunden binden
Als Lieferant von Sachgütern ist ein Unternehmen oft schnell austauschbar. Mit Dienstleistungen kann es dagegen viel eher einen Kunden an sich binden, zum Beispiel weil die Dienstleistung mit den Prozessen des Kunden eng verzahnt ist und dadurch schwierig, auszutauschen.
6. Wettbewerber ausschließen
Man kann mit einer Hilfe einer Dienstleistung viel leichter einen Wettbewerber bei einem Kunden ausschließen, als mit einem Sachgut. Die Gründe sind die gleichen wie im Fall der Kundenbindung.
7. Alleinstellungsmerkmale schaffen
Mit innovativen Dienstleistungen kann ein Unternehmen sich Alleinstellungsmerkmale aufbauen und sich so von seiner Konkurrenz abheben.
8. Umwelt
Manche typischen Dienstleistungen der Servitization dienen dazu, Umweltschäden zu reduzieren oder den Rohstoff- oder Energieverbrauch zu reduzieren. Beispiele dafür sind Energie- und Flottenmanagement.
9 Erlösestrom glätten
Die Erlöseströme aus Dienstleistungen sind eher stetig, während die aus dem Produktverkauf Schwankungen unterliegen können. Dienstleistungen können daher auf den Cash Flow stabilisierend wirken.
10. Kundenbeziehung intensivieren
Schließlich bieten Dienstleistungen (noch viel mehr als Sachgüter) eine Gelegenheit zur Intensivierung der Beziehung zum Kunden. Durch sie lernt der Lieferant den Kunden besser kennen, es gibt eine formale Zusammenarbeit und zwischenmenschliche Kontakte sind häufiger.
Die SWOT-Analyse ist eine der bekanntesten Bewertungsmethoden. Sie wird benutzt, um eine ausführliche, qualitative Einschätzung einer Idee zu erarbeiten. Da sie sehr zeitintensiv ist, kann sie nur für einzelne Ideen verwendet werden. Sie wird typischerweise am Ende der Ideenphase des Innovationsprozesses eingesetzt, um eine Idee vor der endgültigen Entscheidung zur Verwirklichung zu bewerten.
Die SWOT-Matrix hat zwei Zeilen und zwei Spalten. Die Zeilen unterscheiden innere und äußere Faktoren, und die Spalten unterscheiden positive und negative Faktoren. Die SWOT-Matrix ist nach den englischen Anfangsbuchstaben der vier Felder benannt, die folgende Bedeutung haben:
Strengths (Stärken): Diese Faktoren sind positiv und betreffen die Idee selbst, zum Beispiel ihr Gewinnpotential oder strategischer Fit.
Weaknesses (Schwächen): Dies sind die negativen Aspekte der Idee, zum Beispiel eine lange Entwicklungszeit.
Opportunities (Chancen): Diese Faktoren kommen aus dem Umfeld und sprechen für die Idee, zum Beispiel eine günstige Marktsituation.
Threats (Bedrohungen): Diese Umfeldfaktoren sprechen gegen die Idee, zum Beispiel starke Wettbewerber.
Anwendung
Für jedes Feld werden die entsprechenden Argumente gesammelt. Dabei sollten alle relevanten Blickwinkel abgefragt werden. Zum Beispiel bei den Bedrohungen:
Stärke des Wettbewerbs
Hindernisse durch Gesetze und Regulierungen
Schlechte Marktsituation
Ungünstige Trends
Fehlende Ressourcen
Man kann die Idee zusätzlich vertiefen, indem man spezifische Maßnahmen sucht, um bestimmte Konstellationen von Feldern zu berücksichtigen. Dabei kann man die Stärken und Schwächen des Unternehmens mit einbeziehen:
Stärken/Chancen: Diese Paarung von Aspekten sollte genutzt werden, um einen möglichst großen Vorteil zu erlangen. Beispiel: Das Produkt wäre eine Marktneuheit (Stärke) und es wird vorhergesagt, dass der Markt demnächst boomen wird (Chance). Dann sollte das Unternehmen sich anstrengen, das Produkt rechtzeitig marktreif zu bekommen.
Stärken/Risiken: Hier werden Maßnahmen gesucht, die mit Hilfe der Stärken die Risiken abgeschwächt werden. Beispiel: Die Eintrittsbarrieren für Wettbewerber sind niedrig (Risiko), und das Unternehmen hat eine starke Verhandlungsposition gegenüber Lieferanten. Dann sollte das Unternehmen versuchen, frühzeitig Verträge zu schließen, die ihm Vorzugskonditionen bei wichtigen Komponenten oder Rohstoffen zusichern.
Schwächen/Chancen: Hier ist Nachholbedarf angesagt: Um von der Chance zu profitieren, muss das Unternehmen sich mehr als üblich anstrengen. Beispiel: das Produktentwicklung erfordert Kompetenzen, die nicht vorhanden sind, und ein Gesetz wird bald in Kraft treten, das für den Absatz des Produktes förderlich wirken wird.
Schwächen/Risiken: In diesem Fall muss ein Weg gefunden werden, das Risiko zu umgehen.
Das Ergebnis einer SWOT-Analyse ist ein detailliertes Bild der Idee, das zu einer wichtigen Komponente einer Entscheidungsvorlage werden kann.
Jeder, der schon mal an einem Ideenworkshop teilgenommen hat, kennt Killerphrasen. Sprüche wie Das geht nicht! und So ein Quatsch! behindern den Ideenfluss und zerstören die Stimmung. Darum muss ein Moderator wissen, wie er sie verhindert.
Eine Möglichkeit dazu ist, den Teilnehmern vor dem Workshop das Killerphrasen-Bingo zu zeigen – das ist gleichzeitig zielführend und humorvoll.
Anwendung
Die ausgedruckte Tabelle wird an alle verteilt. Jeder, der einen Kollegen mit einer Killerphrase ertappt, darf sie auf seinem Blatt durchstreichen. Die Sterne dürfen durch beliebige Killerphrasen belegt werden.
Wer als erster eine Reihe oder Spalte voll hat, hat das Spiel gewonnen. Der Teilnehmer, dessen Killerphrase das Spiel beendet, hat verloren.
Durch das Spiel erzeugt jede Killerphrase so viel Aufsehen, dass die Teilnehmer sich schnell daran gewöhnen, sie zu unterlassen.
Es gibt gute Gründe, die Ideenbewertung mit Paarvergleichen statt mit der Punktevergabe durchzuführen. Die Paarvergleichsmatrix ist eine Methode, die Paarvergleiche nutzt, um ein Ranking unter mehreren Ideen zu ermitteln. Die Methode ist sehr einfach in der Durchführung, wird aber für eine große Anzahl von Ideen schnell aufwendig. Die Anzahl der notwendigen Vergleiche wächst nämlich quadratisch mit der Anzahl der Ideen. Werden für die Bewertung von sieben Ideen 21 Paarvergleiche benötigt (siehe Titelgrafik), braucht es für 14 Ideen (die doppelte Zahl) schon 91 Vergleiche (mehr als das Vierfache).
Diese Paarvergleichsmatrix darf nicht mit der gleichnamigen Matrix verwechselt werden, die im Analytic Hierarchy Process verwendet wird.
Anwendung der Paarvergleichsmatrix
Die Ideen bilden die Spalten- und Reihenüberschriften der Matrix. Die Ideen werden paarweise betrachtet: Jede Idee wird mit jeder anderen verglichen. Die Teilnehmer können jeden Paarvergleich mit -1, 0 oder 1 bewerten:
1: Die erste Idee ist besser als die zweite.
0: Die Ideen sind gleichwertig.
-1: Die erste Idee ist schlechter als die zweite.
Die Zahlen alle Teilnehmer werden dann zusammengerechnet und an der entsprechenden Stelle im oberen Dreiecksteil der Tabelle (gelb) eingetragen. Zum Schluss bildet man die Reihensummen. Das Ergebnis stellt den Wert der jeweiligen Idee relativ zu den anderen dar.
Beispiel
Fünf Workshop-Teilnehmer bewerten die sieben Ideen A bis G. Die Tabelle in der Titelgrafik zeigt die entsprechende Paarvergleichsmatrix. Die Experten sind sich einig, dass Idee E besser ist, als Idee F. An allen anderen Stellen könnten sie sich einig gewesen sein, aber das ist aus den Summen nicht abzulesen. Die Summe 1 beispielsweise könnte aus den Bewertungen (-1, -1, 1, 1, 1) entstanden sein, was die größtmögliche Uneinigkeit repräsentiert.
In der Zeile G müssen keine Paarvergleiche durchgeführt werden, weil die Ergebnisse in den Zeilen A bis F alle schon bestimmt sind. Demzufolge hat Idee G die Bewertung 0, und alle anderen Bewertungen sind relativ zu diesem Wert. Das Ranking, das sich aus diesen Bewertungen ergibt, lautet:
Idee B
Idee E
Idee C
Idee A
Idee G
Idee F
Idee D
Problem: Fehlende Transitivität
Ein Teilnehmer könnte die folgenden drei Bewertungen eingeben:
G ist besser als E.
E ist besser als F.
F ist besser als G.
Diese drei Bewertungen machen zusammen wenig Sinn, weil die Reihenfolge der Ideen nicht feststellbar ist: Die „besser als“-Relation bildet eine Schleife. Obwohl es wenig Sinn macht, lässt das Verfahren solche Kombinationen zu. Eigentlich sollte man erwarten, dass aus G ist besser als E und E ist besser als F folgen muss: G ist besser als F. Diese Eigenschaft wird Transitivität genannt. Die Theoretiker streiten sich darüber, ob solche Konfigurationen zulässig sein sollen oder nicht.
Brainstorming wird gerne in Workshops für die Ideenfindung benutzt. Es hat ein bekanntes Format: Die ganze Gruppe sitzt zusammen, die Teilnehmer rufen ihre Ideen aus, und der Moderator erfasst die Ideen auf einem Flipchart oder einer Kärtchenwand. Vermutlich hat jeder irgendwann diese Art von Ideenfindung erlebt.
Allerdings hat das Brainstorming eine Reihe von Problemen, die seine Eignung für die Ideenproduktion fraglich erscheinen lassen. Die wichtigsten drei davon beschreiben wir in diesem Artikel. Es gibt viele Forschungsergebnisse, die belegen, dass Brainstorming weniger und schlechtere Ideen produziert als andere Methoden. Zu den wichtigsten Studien zählen die Arbeiten von Michael Diehl und Wolfgang Ströbe, die diese drei Hauptprobleme belegen und ihre negativen Folgen messen.
Problem #1: Bewertungsbefürchtung
In einem Ideenworkshop bedeutet Bewertungsbefürchtung die Angst, für eine Idee kritisiert zu werden. Die Folge ist, dass die Teilnehmer lieber schweigen, als eine Idee zu äußern – besonders dann, wenn die Idee radikal ist und daher kontrovers sein könnte. Dadurch gehen wertvolle Beiträge verloren, und das Workshopergebnis bleibt unter seinen Möglichkeiten.
Dieses Problem tritt besonders häufig in Organisationen auf, die konservativ sind oder starke Hierarchien haben. Der Sachbearbeiter im Ministerium traut sich nicht, in Anwesenheit des Abteilungsleiters eine innovative Idee auszusprechen, die zur Neuverteilung der Verantwortung im Büro führen würde. Das Problem wird dadurch noch erschwert, weil es unsichtbar ist: Die nicht-ausgesprochenen Ideen werden nicht vermisst, und niemand gibt zu, darunter zu leiden.
Problem #2: Produktionsblockierung
Produktionsblockierung tritt ein, wenn ein Teilnehmer daran gehindert wird, einen Beitrag zu machen. Dies passiert beim Brainstorming, weil der Moderator ein Flaschenhals ist: Jeder Wortbeitrag eine Teilnehmers muss von ihm verstanden, gegebenenfalls geklärt und dann aufgeschrieben werden. Während dieser Zeit kann kein anderer Teilnehmer einen Beitrag einbringen. Bis der Moderator wieder aufnahmebereit ist, hat der Teilnehmer möglicherweise sogar schon seine Idee vergessen. Die negativen Auswirkungen der Produktionsblockierung wachsen natürlich mit der Größe der Gruppe.
Problem #3: Trittbrettfahren
Dieses Phänomen tritt ein, wenn ein Teilnehmer aufhört, mitzuwirken. Dies ist nur möglich, wenn es nicht auffällt. In einer Brainstorming-Runde ist dies aber automatisch der Fall, weil alle Teilnehmer bis auf einen durch die Produktionsblockierung zum Stillstand gezwungen werden. Da kann ein Außenstehender zwischen jemand, der wartet, bis er dran kommt und jemand, der aus dem Geschehen ausgestiegen ist, nicht unterscheiden. Die negative Folge liegt auf der Hand: Ideen, die vielleicht entstanden wären, bleiben aus.
Lösungen
Die Lösung ist ganz einfach: Brainstorming sollte für die Ideenproduktion nicht verwendet werden. Da es ohnehin schon einen ausschlaggebenden Grund gibt, es nicht zu tun, bedeutet dies also letztendlich keine Einschränkung. (Zephram verwendet Brainstorming nie für die Ideenproduktion.)
Wer es dennoch gerne tun möchte, kann vorher das AufwärmspielJa, genau! benutzen oder Förderphrasen einführen, um der Bewertungsbefürchtung entgegenzuwirken. Auf jeden Fall hilft auch eine Aufklärung vor Beginn des Workshops, dass innovative Ideen erwünscht sind. Die Bewertungsbefürchtung kann nur ganz ausgeschaltet werden, indem die Teilnehmer ihre Ideen anonym beitragen können. Dies erfordert einen Wechsel vom Aussprechen der Ideen zum Aufschreiben der Ideen.
Trittbrettfahren verhindert man, indem die Teilnehmer in kleinen Teams arbeiten. Wer an einem Tisch mit nur drei oder vier weiteren Personen sitzt, kann sich nicht so leicht zurückziehen. Aus diesem Grund sollten ein Ideenworkshop immer wie ein Restaurant aufgebaut sein mit Tischen für vier bis sechs Personen über den Raum verteilt. Im Idealfall hat jedes Team einen eigenen Moderator, der auch dafür sorgen kann, dass alle an seinem Tisch mitmachen. (So machen wir es auch bei Zephram.)
Wofür das Brainstorming sich sehr gut eignet, ist die letzte Phase der Ideenfindung, wo die entstandenen Ideen von allen Teilnehmern ergänzt werden können. Hier bietet es sich an, Brainstorming zu verwenden, weil es von Vorteil ist, wenn jeder die Ideen hört und Gelegenheit hat, sie zu verbessern. In diesem Fall hören die Teilnehmer auch zu, wenn andere ihre Ideen präsentieren; Das Zuhören konkurriert nicht mit dem Bedürfnis, die eigene Idee loszuwerden.
M. Diehl und W. Stroebe (1987): „Productivity Loss in Brainstorming Groups: Toward the Solution of a Riddle“. Journal of Personality and Social Psychology 53 (3): 497–509. doi:10.1037/0022-3514.53.3.497
M. Diehl und W. Stroebe (1991): „Productivity Loss in Idea-Generating Groups: Tracking Down the Blocking Effect“. Journal of Personality and Social Psychology 61 (3): 392–403. doi:10.1037/0022-3514.61.3.392
Die Osborn-Checkliste stammt aus dem Jahr 1953 und ist eine der ältesten und bekanntesten Techniken zur Ideenfindung. Sie geht von einer existierenden Idee aus und enthält Handlungsvorschläge, wie diese Idee verbessert werden könnte:
Ersetzen: Was an der vorliegenden Idee könnte ersetzt werden?
Kombinieren: Was könnte kombiniert werden?
Anpassen: Wie könnte die Idee für einen bestimmten Zweck angepasst werden?
Verändern: Wie könnte die Idee verändert werden?
Vergrößern: Was könnte hinzugefügt oder vergrößert werden?
Verkleinern: Was könnte entfernt oder verkleinert werden?
Anders verwenden: Wie könnte man die Idee für etwas Anderes gebrauchen?
Umstellen: Was könnten wir neu anordnen?
Umkehren: Was könnten wir auf den Kopf stellen oder vertauschen?
Wegen der Erstbuchstaben im englischen Original wird die Osborn-Checkliste manchmal auch SCAMPR genannt. Daraus ist später die SCAMPER- bzw. SCAMMPERR-Checkliste entstanden.
Für den Einsatz in der Ideenfindung ist der Perspektivwechsel der Osborn-Checkliste unserer Meinung nach zu schwach. Sie gehört zu den Methoden, die wir – trotz ihrer weiten Verbreitung – in unseren Ideen- und Innovationsworkshopsnicht einsetzen.
Die Checkliste SCAMPER ist eine Methode zur Ideenfindung, die von der Osborn-Checkliste abgeleitet ist. Sie geht von bereits bestehenden Ideen aus und versucht, diese zu verändern und zu verbessern. Ihren Namen hat sie von den Erstbuchstaben der Listeneinträge. Manchmal liest man auch die Variante SCAMMPERR wegen der Dopplung der Listeneinträge mit M und R. Die SCAMPER/SCAMMPERR-Checkliste fügt das zusätzliche Element Eliminate (Entfernen) zur Osborn-Checkliste hinzu:
Substitute (Ersetzen): Was an der vorliegenden Idee könnte ersetzt werden?
Combine (Kombinieren): Was könnte kombiniert werden?
Adapt (Anpassen): Wie könnte die Idee für einen bestimmten Zweck angepasst werden?
Modify (Verändern): Wie könnte die Idee verändert werden?
Magnify (Vergrößern): Was könnte hinzugefügt oder vergrößert werden?
Minify (Verkleinern): Was könnte entfernt oder verkleinert werden?
Put to other uses (Anders verwenden): Wie könnte man die Idee für etwas Anderes gebrauchen?
Eliminate (Entfernen): Was könnten wir vereinfachen oder entfernen?
Rearrange (Umstellen): Was könnten wir neu anordnen?
Reverse (Umkehren): Was könnten wir auf den Kopf stellen oder vertauschen?
Für den Einsatz in der Ideenfindung ist der SCAMPER-Perspektivwechsel unserer Meinung nach zu schwach. Sie gehört zu den Methoden, die wir – trotz ihrer weiten Verbreitung – in unseren Ideen- und Innovationsworkshopsnicht einsetzen.
Die Analogietechnik ist eine vielseitige Methode zur Ideengenerierung, die wir sehr häufig in Workshops für Produktverbesserungen einsetzen. Sie eignet sich aber auch sehr gut für andere Innovationsaufgaben. Die Methode ist gut etabliert; Sogar im Harvard Business Review ist ein Artikel dazu erschienen.
Die Technik funktioniert, indem die Aufmerksamkeit auf fremde Personen und Organisationen gelenkt wird, um dann deren Attribute und Lösungen auf die eigene Aufgabe zu übertragen.
20 Analogien für Produktverbesserungen
Die folgende Tabelle nennt 20 Organisationen, die sich für die Analogietechnik bewährt haben. Ihre Produkte und Dienstleistungen besitzen eine Vielzahl von Attributen, die sich gut übertragen lassen. Außerdem ist jeder von ihnen den Workshop-Teilnehmern bekannt und auf seinem Gebiet führend.
Ein Fünf-Sterne-Hotel
Die NASA
Amazon
Apple
Airbus
Frankfurter Flughafen
Fresenius
Daimler
Salesforce
IKEA
Harvard University
Lego
Der TÜV
DHL
Disney
Eine Klinik-Notaufnahme
Starbucks
ALDI
McKinsey
Google
Diese Auswahl stellt nur ein Beispiel dar; es kann im Prinzip jede Organisation oder Person als Analogie verwendet werden. Es empfiehlt sich aber, Analogien zu wählen, deren Fähigkeiten oder Angebote in mehrfacher Hinsicht herausragend sind.
Anwendungsbeispiel
Wir nehmen als Beispiel für eine Analogie die Firma Lego. Die folgende Liste enthält 20 Beispiele für Eigenschaften von Lego-Produkten, die jedem bekannt sind.
Nutzer können eigene Entwürfe damit realisieren.
Es gibt immer wieder neue Variationen.
Es gibt Standard- und Spezialprodukte.
Die Komponenten sind universell kombinierbar.
Es ist nach Kundenreife gestaffelt.
Die Anleitungen versteht selbst ein Kind.
Alle Teile können nachbestellt werden.
Es gibt sowohl Online- als auch Offline-Shops dafür.
Die Produkte ergänzen sich nahtlos.
Jeder kennt es.
Es kann auch gemietet werden.
Es kann problemlos gereinigt werden.
Es gibt auch Software zum Entwerfen eigener Kreationen.
Es hält ewig.
Es gibt einen lebhaften Gebrauchtmarkt.
Spezialprodukte entstehen durch Kooperationen mit anderen Unternehmen.
Manche Produkte sind programmierbar.
Vielfältige Sensoren ermöglichen ein vielseitiges Verhalten.
Es wird in Schulen und Universitäten im Unterricht eingesetzt.
Es wächst mit dem Kunden mit.
Diese Eigenschaften der Bausteine und Bausätze von Lego dienen als Anregungen für Produktverbesserungen. Die anderen Analogien werden auf die gleiche Weise angewandt. Je nach Anwendungsfall fällt die Schwierigkeit des Transfers unterschiedlich aus; in der Regel kommen Workshop-Teilnehmer aber gut damit zurecht.
Dienstleistungen unterliegen den selben Marktregeln wie Produkte: Sie müssen im Wettbewerb bestehen und die Commoditisierung abwehren. Sie brauchen also genauso Innovationen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Darüber hinaus dient B2B-Dienstleistungsinnovation dazu, Kundenbeziehungen zu intensivieren und Kundenloyalität zu erhöhen.
Es gibt drei Suchfelder für die Innovation einer bestehenden B2B-Dienstleistung: Breite, Tiefe und Qualität. Diese drei Suchfelder können einerseits helfen, eine Strategie für die Dienstleistungsinnovation festzulegen, andererseits sind sie auch in der Ideenfindung nützlich, weil man Ideenfindungsmethoden auf diesen Stichworten aufbauen kann.
Ausdehnung in die Breite
B2B-Dienstleistungsinnovation in der Breite bedeutet, die Dienstleistung um neue Angebote zu erweitern, die nicht in der Wertschöpfungskette liegen. Dies könnte zum Beispiel heißen, einen Service anzubieten, den der Kunde derzeit woanders einkauft oder einen Prozess zu übernehmen, den der Kunde derzeit selbst ausführt. Die einfacheren Servitization-Angebote wie Finanzierung gehören zu dieser Kategorie.
Was braucht der Kunde vor, während, nach oder wegen unserer Dienstleistung? (Dies ist die W2D2-Ideenfindungsmethode.)
Ausdehnung in die Tiefe
Innovation in die Tiefe bedeutet, die Dienstleistung in der Wertschöpfungskette nach vorne auszudehnen. Dies bedeutet, eine Kundenaktivität zu übernehmen, die der Kunde bisher glaubte, selbst ausführen zu müssen, jedoch nicht zu seinen Kernkompetenzen gehört. Rolls Royce und ICI Nobel liefern zwei bekannte Beispiele aus dieser Kategorie.
Fragen, um Gelegenheiten aufzudecken:
Wie nutzt der Kunde unsere Dienstleistung als Beitrag zu seiner eigenen Wertschöpfung?
Wie könnten wir unsere Dienstleistung auf spätere Aktivitäten in der Wertschöpfungskette ausdehnen, damit unser Kunde sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren kann?
Erhöhung der Qualität
Qualitätsinnovationen erhöhen den Wert der Dienstleistung. Dies wird erreicht, indem die Attribute der Dienstleistung verbessert werden, die dem Kunden wichtig sind. Diese Attribute könnten beispielsweise Zuverlässigkeit, Geschwindigkeit oder Flexibilität sein.
Fragen, um Gelegenheiten aufzudecken:
Welche Eigenschaften unserer Dienstleistung sind für unsere Kunden am wichtigsten? Wie können wie diese verbessern, sodass die Dienstleistung für diese Kunden wertvoller wird?
Beispiele
Alle Beispiele betreffen ein Logistikunternehmen, dessen Dienstleistung darin besteht, Güter zu transportieren.
Breiteninnovation: Lagerung und Versicherung der Güter
Tiefeninnovation: Full Service für Online-Geschäfte einschließlich Auftragserfüllung und Kundenservice
Qualitätsinnovation: Garantierte Übernachtlieferung oder Online-Sendungsverfolgung
In einem Innovationsworkshop für neue Produkte oder Dienstleistungen zählen meistens nur die allerbesten Ideen. Es sind im Unternehmen nur die Ressourcen vorhanden, um wenige Ideen zu verwirklichen, und diese sollen natürlich die größten Erfolgschancen haben. Damit stellt sich das Problem, woran man eine wirklich gute Idee erkennt.
Dieses Problem ist nicht einfach zu lösen, weil die meisten Gruppen dazu neigen, mittelmäßige Ideen zu bevorzugen. Es ist Aufgabe des Drehbuchs und des Moderators, dieser Tendenz entgegenzuwirken und dafür zu sorgen, dass die besten Ideen erkannt werden. Glücklicherweise gibt es für sehr gute Ideen einen zuverlässigen Indikator. Dieser Indikator funktioniert, weil die besten Ideen innovativ sind, und innovative Ideen in einer Gruppe eine charakteristische Reaktion auslösen.
Die polarisierte Bewertung
Ein Erkennungsmerkmal einer innovativen Idee ist ein polarisiertes Bewertungsergebnis durch die Gruppe – ein Teil der Gruppe bewertet die Idee sehr positiv, und ein anderer Teil bewertet die selbe Idee sehr negativ. Diese Reaktion kann ein Hinweise auf eine sehr gute Idee sein.
Der Grund für dieses Verhalten ist einfach. Ein Teil der Gruppe sieht in der Idee große Vorteile, bei einem Produkt zum Beispiel auf Grund eines neuen Kundennutzens oder wegen ihres Neuheitsgrads. Dies führt zu den positiven Bewertungen. Für den Teil der Gruppe, der negativ bewertet hat, gibt es zwei Möglichkeiten. Eine zweite Teilgruppe sieht zum Beispiel Schwierigkeiten in der Durchführung; sie zweifelt an der Herstellbarkeit oder der Durchsetzbarkeit der Idee. Weitere Teilnehmer sind von der Idee schlicht überfordert; sie rüttelt so stark an ihr Weltbild, dass sie sie ablehnen. Diese dritte Teilgruppe erkennt man an ihren Killerphrasen. In unseren Workshops staunen wir manchmal darüber, wie energisch ein Teilnehmer Widerstand gegen eine gute Idee eines Kollegen aufbaut.
Der Umgang mit polarisierten Bewertungen
Gruppen, die auf sich allein gestellt sind, wählen polarisierende Ideen nicht aus – dafür sorgen die Negativstimmen der Gegner. Das Ergebnis ist, dass weniger gute, aber dafür konsensfähige Ideen zu den Siegern erklärt werden. Dies ist aber oft ein Fehler.
Die erste Aufgabe des Moderators besteht darin, die Gruppe über die Bedeutung des Bewertungsergebnisses aufzuklären. (Die dritte Teilgruppe erwähnt er dabei nicht!) Wichtig ist auch die Beobachtung, dass die Idee möglicherweise eine große Chance bietet, denn die Konkurrenz hat diese Idee – sofern sie sie schon entdeckt hat – wahrscheinlich wieder verworfen.
Es ist für den Moderator auch möglich, die Polarisierung aufzulösen, indem er die Vorteile und die Bedenken separat abfragt. Die Befürworter werden die befürchteten Schwierigkeiten anerkennen, und die Gegner werden auch die potenziellen Vorteile einsehen. Obwohl es sich im ersten Moment vielleicht nicht so anfühlt, ist dies ein gutes Workshop-Ergebnis, und der Moderator muss dafür sorgen, dass es auch so festgehalten wird.
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