Ideenwettbewerbe sind kurze interne Projekte, bei denen Unternehmen ihre Mitarbeiter auffordern, Ideen einzureichen und die besten davon mit Preisen belohnen. Diese Ideen werden typischerweise für neue Produkte oder Produktverbesserungen gesucht, mit denen das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit stärken oder seinen Umsatz ausbauen kann. Ideenwettbewerbe werden gelegentlich von Beratern und Herstellern von Ideenmanagement-Software empfohlen. Tatsächlich sind Ideenwettbewerbe aber keine gute Idee, denn sie sind wenig effizient, und sie senden zudem unterschwellig schlechte Botschaften an die Belegschaft.
Hier sind drei negative Botschaften, die Sie mit einem Ideenwettbewerb an Ihre Mitarbeiter kommunizieren:
Innovation ist etwas Außergewöhnliches in diesem Unternehmen.
Indem Sie Ideen einreichen, haben Sie Ihren Beitrag geleistet.
Ideen haben ist nicht Teil Ihres Jobs.
Innovation mit einmaligen Sonderaktionen zu betreiben ist nicht nachhaltig. Vielmehr sollte sie eine beständige Aktivität sein. Darüber hinaus wird alles, was mit einem zusätzlichen Anreiz motiviert werden muss, von den Mitarbeitern als Zusatzleistung interpretiert; (Ideen haben steht ja bei den wenigsten von ihnen in der Stellenbeschreibung.) Außerdem haben die Ideen allein noch keinen Wert für das Unternehmen sondern erst deren erfolgreiche Implementierung. Aber Mitarbeiter, die bereit sind, die Verantwortung für Innovationsprojekte zu übernehmen, sind viel seltener als gute Ideen.
In einem innovationsfreundlichen Unternehmen gilt in allen drei Punkten das Gegenteil: Innovation wird von allen Mitarbeitern als ständige Aufgabe gesehen, und sie werden ermutigt, die Initiative zu ergreifen und zu experimentieren. Eine Voraussetzung hierfür ist ein Innovationsprozess, der nicht nach althergebrachter Stage-Gate-Manier aufgebaut ist, sondern wie Lean Startup und Discovery-Driven Innovation hypothesenorientiert arbeitet und kleine, billige Experimente zulässt.
Die Bewertung von Geschäftsideen ist eine oft unterschätzte Aufgabe im Innovationsprozess. Es müssen viele verschiedene Kriterien beachtet werden, und eine einzige falsche Einschätzung kann zum Scheitern des Innovationsprojektes führen. Aus diesem Grund erfolgt die Bewertung in mehreren Phasen; beim traditionellen Innovationsmanagement in Form eines Stage-Gate-Prozesses und bei moderneren Ansätzen nach den Prinzipien der Discovery-Driven Innovation.
Für einen traditionellen Innovationsansatz bietet die 7K-Checkliste eine Orientierung für die erste Bewertungsphase. Durch die Gleichheit der Erstbuchstaben hat die 7K-Checkliste den weiteren Vorteil, leicht merkbar zu sein.
Die 7K-Checkliste
Die 7K-Checkliste hat die folgenden sieben Einträge:
Kundennutzen
Konkurrenzvorteile
Kundenpotenzial
Kompetenzen
Kommunikation
Kosten
Kapital
Die Einträge erscheinen hier in einer Reihenfolge, in der sie zweckmäßigerweise abgearbeitet werden sollten.
Die Einträge im Einzelnen
Kundennutzen
Zunächst muss festgestellt werden, ob die Geschäftsidee einen wertvollen Kundennutzen anbietet. Ist dies nicht der Fall, kann die Idee keinen Erfolg haben, und die Bearbeitung der 7k-Checkliste kann abgebrochen werden.
Welchen Hauptnutzen hat das Produkt für die Kunden?
Welchen Nebennutzen hat das Produkt für die Kunden?
Welches Kundenproblem wird durch das Produkt gelöst?
Steht der Kundennutzen fest, wird im zweiten Schritt der 7K-Checkliste ermittelt, wie attraktiv der Markt ist. Dies ist vor allem für Investoren ein wichtiges Bewertungskriterium.
Wie groß sind die TAM-, SAM- und SOM-Märkte für dieses Produkt?
Wie werden sich diese Märkte in Zukunft entwickeln?
Wie viel sind die Kunden bereit, für das Produkt zu bezahlen?
Ist der Entwicklungspfad vom SOM- zum SAM-Markt erkennbar?
Konkurrenzvorteile
Ist auch der Markt attraktiv, gilt es als Nächstes, die Konkurrenzangebote zu vergleichen. Je stärker die Vorteile der Geschäftsidee gegenüber den Alternativen sind, desto mehr werden die Vermarktung einfach und der Marktanteil hoch sein.
Welche Vorteile hat das Produkt gegenüber den verfügbaren Alternativen?
Treffen diese Vorteile auf ein wichtiges oder ein nebensächliches Kundenbedürfnis?
Sind diese Vorteile für die Kunden groß genug, um den Wechsel zu rechtfertigen?
Sind diese Vorteile für die Kunden groß genug, um einen Premium-Preis zu rechtfertigen?
Kompetenzen
Zur Verwirklichung der Geschäftsidee und zum Betrieb des Unternehmens sind zahlreiche Kompentenzen erforderlich. Diese müssen entweder im Unternehmen vorhanden oder am Markt durch Kooperation, Anstellung oder Beauftragung erhältlich sein.
Wie sehr hängt die Umsetzung der Geschäftsidee von speziellen Kompetenzen ab?
Besitzt das Unternehmen alle notwendigen Kompetenzen zur Entwicklung des Produktes?
Besitzt das Unternehmen alle notwendigen Kompetenzen zur Vermarktung des Produktes?
Kann das Unternehmen gegebenenfalls fehlendes Kompetenzen besorgen?
Ist es klar, welche Kompetenzen im Haus, durch Partnerschaften oder durch Beauftragung liegen sollen bzw. müssen?
Kommunikation
Nachdem die grundsätzliche Attraktivität der Geschäftsidee festgestellt worden ist, muss geprüft werden, ob die geplanten Kommunikationswege zum Markt angemessen sind.
Wie soll der Markt auf das neue Produkt aufmerksam gemacht werden?
Wie soll Kundenfeedback erfasst werden?
Wie können sich Kunden über das Produkt informieren?
Welche sind die (kauf-)entscheidenden Botschaften?
Kosten
Natürlich müssen auch die bevorstehenden Kosten geschätzt werden. Daraus ergeben sich die Prognosen für den Gewinn und die Kapitalrendite.
Wie hoch sind die Kosten bis zum Launch?
Wie hoch sind die Herstellungs- und Distributionskosten?
Wie verhalten sich die Kosten bei Skalierung des Umsatzes?
Wie hoch sind die Kosten für Marketing und Vertrieb?
Wie hoch sind die Overheads (z.B. Geschäftsführung, Verwaltung)?
Kapital
Alle Aktivitäten bis zum Launch des Produktes und danach bis zum positiven Cash Flow müssen vorfinanziert werden. Um Investoren gewinnen zu können, muss der Kapitalbedarf bekannt sein.
Wie hoch ist die Burn Rate bis zum Launch und danach?
Wie lange dauert es nach dem Launch bis zum positiven Cash Flow?
Wie viel Geld wird für spätere Wachstumsmaßnahmen benötigt?
Was ist der Finanzierungsbedarf?
Auf welche Weise soll das Kapital besorgt werden?
Welche Renditeerwartung hat der Kapitalgeber?
Fehlende Aspekte
Die 7K-Checkliste eignet sich nur für eine Erstbewertung von Geschäftsideen; viele wichtige Fragestellungen sind in ihr nicht enthalten. Dazu gehören unter anderem:
Der letzte Buchstabe in unserem Kundennutzen-Akronym PERFECT steht for Total Costs. Man erschafft einen Nutzen für einen Kunden, wenn man ihm hilft, Kosten zu sparen (und wenn seine Ausgaben für die Kostensparmaßnahme geringer sind als die dadurch gewonnene Ersparnis!) Bei der Anwendung ist es wichtig zu bedenken, dass es viele Arten von Kosten gibt, zum Beispiel:
Geld. Laufende oder einmalige finanzielle Ausgaben
Aufmerksamkeit. Ein Manager muss sich einer Sache widmen.
Platz. Ein Produkt braucht beispielsweise Platz, um betrieben zu werden.
Versorgung. Eine Maschine muss beispielsweise mit Strom, Pressluft und Frischwasser versorgt werden.
Betreuung. Es werden z.B. Techniker benötigt, damit eine Maschine zuverlässig läuft.
Wir kennen einen Fall, bei dem ein Geschäftsführer eine Idee abgelehnt hat, weil sie zu viel Aufmerksamkeit von ihm verlangt hätte, obwohl sie in seine Unternehmensstrategie passte und gute wirtschaftliche Erfolgschancen hatte.
Die Finanzkosten lassen sich in verschiedene Arten unterteilen:
Beschaffungskosten
Betriebskosten
Entsorgungskosten
Wartungs- und Reparaturkosten
Man könnte diese Arten sogar weiter unterteilen. Beispielsweise gehören Versicherung, Energie, Verbrauchsmaterial und Reinigung alle zu den Betriebskosten.
Wie immer bei solchen Anregungen lohnt die Investition in die Ausarbeitung von guten Fragen. In einem Ideenworkshop schlicht zu fragen, Wie können wir unserem Kunden Kosten sparen? hilft den Teilnehmern nämlich kaum. Viel besser sind Fragen der Art
Wie können wir den Betreuungsaufwand für unser Produkt reduzieren?
Wie können wir die Entsorgung unseres Produktes erleichtern?
Wie können wir den Energieverbrauch unseres Produktes reduzieren?
Wie können wir unserem Kunden helfen, seinen Kommunikationsaufwand zu verringern?
Nicht nur Produkte unterliegen einem starken Wettbewerbsdruck. Auch Dienstleister können sich durch einen attraktiven Service eine bessere Position im Wettbewerb verschaffen. Eine Methode, um Ideen für Service-Verbesserungen zu gewinnen ist die Suchfeldmatrix.
Die Methode
Im einem Vorbereitungsschritt wählt man zwei verschiedene Perspektiven auf die Dienstleistung. Diese werden dann analysiert, um Beispiele oder Erscheinungsformen für jede der beiden Perspektiven zu gewinnen. Während der Ideenfindung wählt man Kombinationen, die Inspiration liefern. Es ist meistens hilfreich, diese Kombinationen als Was-wäre-wenn-Fragen zu formulieren.
Perspektive #1: Kundennutzen
Jede Dienstleistung muss ein Kundenbedürfnis befriedigen, und je mehr Bedürfnisse eine bestimmte Dienstleistung befriedigen kann, desto attraktiver ist sie. Für die Identifikation von Bedürfnissen nutzen wir gern die PERFECT-Liste. PERFECT ist ein Akronym, bei dem jeder Buchstabe für eine Art von Kundennutzen steht:
Problem: Ein Problem des Kunden lösen.
Environment: Den Kunden in sein Umfeld besser integrieren.
Risk: Ein Risiko des Kunden verringern.
Feelings: Beim Kunden ein positives Gefühl bewirken (oder ein negatives Gefühl reduzieren).
Efficiency: Die Effizienz oder die Produktivität des Kunden erhöhen.
Convenience: Den Komfort für den Kunden erhöhen.
Total Costs: Die Belastungen für den Kunden reduzieren.
Diese PERFECT-Kategorien sind zu abstrakt, um allein Ideen zu inspirieren (Reduziere ein Risiko für den Kunden!) Sie können aber konkretisiert werden, wodurch sie als Inspirationen wirksamer werden (Reduziere das Risiko, dass der Kunde einen Fehler macht!)
Perspektive #2: Stationen im Service aus Kundensicht
Die zweite Perspektive ist der Service selbst. Dieser wird ebenfalls in einzelne Stationen unterteilt, um ihn greifbarer zu machen. Eine nützliche Unterteilung ist entlang des zeitlichen Verlaufs der Dienstleistung, so wie der Kunde sie erlebt. Man versetzt sich in die Situation des Kunden. Diese Methode wird bei Usability-Studien Cognitive Walkthrough genannt. Ein paar Fragen mit denen diese Stationen identifiziert werden können:
Was findet der Kunde den Service?
Wie bestellt der Kunde den Service?
An welchen Stellen muss der Kunde eine Entscheidung treffen?
An welchen Stellen muss der Kunde selbst aktiv werden?
Wie beendet der Kunde den Service?
Wie bezahlt der Kunde den Service?
Die Perspektiven kombinieren
Die Elemente der zwei Perspektiven werden als Zeilen- und Spaltenköpfe in einer großen Matrix eingetragen. Dann wählt man beliebige Stellen in der Matrix und lässt sich von der entsprechenden Kombination inspirieren. Das liefert Fragen wie
Wie können wir dem Kunden bei Station 11 ein gutes Gefühl geben?
Wie können wir sicherstellen, dass der Kunde bei Station 22 keinen Fehler macht?
Wie können wir die Kundenaktion bei Station 6 angenehmer machen?
Beispiel: Der Hotelurlaub
Der Geschäftsführer eines Luxushotels in einem Feriengebiet will seine Dienstleistung analysieren und Gelegenheiten zu Verbesserungen aufdecken. Dadurch will er seinen Gästen einen außergewöhnlichen Service bieten, der ihre Erwartungen übertrifft.
Für Perspektive #1 wählen wir die PERFECT-Liste der Kundennutzen. Für Perspektive #2 nehmen wir die Stationen:
Hotel suchen
Hotel buchen
Anreise
Ankunft im Hotel
Betreten des Zimmers
Erholung
Essen
Kultur
Auschecken
Ankunft zu Hause
(Es gibt natürlich viel mehr Möglichkeiten, als nur diese zehn Stationen!)
Hier sind ein Beispiele für Kombinationen mit Ideen, die sich daraus ergeben könnten:
Wie können wir bei der Ankunft zu Hause ein positives Gefühl erzeugen? Das gebuchte Zimmer schickt dem Gast eine Email, dass es ihm eine Freude war, ihn zu beherbergen.
Wie können wir beim Essen ein Risiko reduzieren? Wir erfragen Lebensmittelwünsche und -allergien beim Check-in, und das Restaurant stellt sicher, dass dem Gast keine Speisen mit problematischen Zutaten angeboten werden.
Wie können wir das Check-in für den Gast komfortabler machen? Er darf sich in einem bequemen Sessel im Foyer entspannen, und ein Check-in-Mitarbeiter kommt zu ihm.
Die Wirksamkeit der Methode steigern
Geübte können die kombinierten Fragen verstärken, indem sie ein Vorbild hinzufügen. So ergeben sich neue anregende Fragen wie
Wie würde meine Lieblingsoma bei der Ankunft zu Hause ein positives Gefühl erzeugen?
Wie würde Indiana Jones einen aufregenden Ausflug in die Region machen?
Wie würde ein Arzt die Wirksamkeit der Erholung steigern?
Der einfachste Perspektivwechsel in der Ideenproduktion ist der Zufall. Er wird auch sehr oft verwendet: Er ist in allen Büchern über Kreativitätstechniken zu finden.
Das Prinzip der Methode ist einfach: Zufällige Inputs werden verwendet, um Ideen anzuregen. Für die Wahl der Zufallsinputs sind kaum Grenzen gesetzt; Typische Beispiele sind:
Bilder
Wörter
Personen
Fantasiefiguren
Die klassische Variante der Zufallstechnik in der Ideengenerierung verwendet ein Lexikon als Quelle für Wörter oder ein Warenkatalog als Quelle für Bilder. Es gibt auch speziellere Quellen für Zufallsanregungen, die sich dann anbieten, wenn die Ideenfindung eine besondere Inszenierung erhalten soll. Ein Beispiel dafür sind ägyptische Hieroglyphen.
Lautet die Aufgabe beispielweise, Ideen für einen Supermarkt zu entwickeln, die ihn für seine Kunden attraktiver machen. Zufallskonzepte und daraus entstehende Ideen könnten dann sein:
Schwein: An der Kasse könnten Sparschweine für die Kinder von Stammkunden aufgestellt werden.
Museum: Der Supermarkt könnte eine Vitrine aufstellen mit interessanten Ausstellungsstücken.
Schloss: Der Supermarkt könnte Gemälde oder Fotos von lokalen Künstlern an seinen Wänden präsentieren.
Der Vorteil der Zufallsmethode ist, dass sie sehr einfach ist und – theoretisch zumindest – unerwartete und innovative Ideen ergeben kann.
Nachteil der Technik ist, dass die Streuverluste sehr hoch sind: Es müssen sehr viele Ideen entstehen, bis eine Gute dabei ist. Darüber hinaus ist die Technik für anspruchsvolle Ideenfindungsaufgaben sehr anstrengend, denn die Anwendung der Anregung ist nicht offensichtlich (Wie hilft beispielsweise „Tintenfisch“ bei der Suche nach patentierbaren Erfindungen in der Verkehrsautomatisierung?)
Die Zufallstechnik eignet sich unserer Meinung nach nur für offene Aufgaben, bei denen das Spektrum an zulässigen Lösungen sehr groß ist. Eine Beispielaufgabe, bei der die Methode gut einsetzbar ist, ist die Ideenfindung für einen Polterabend. Da wir aber nur selten solche Kundenaufträge haben, kommt die Methode bei uns so gut wie nie zum Einsatz.
Die Commoditisierung ist eine große Gefahr für Hersteller von Gütern in Deutschland. Sie beschreibt die Tendenz, dass Produkte sich im Laufe der Zeit angleichen, sodass sie früher oder später nur noch mit Preisrabatten abgesetzt werden können.
Wir präsentieren in diesem Artikel eine Innovationsstrategie gegen die Commoditisierung. Sie richtet sich an Marktführer, denen die Commodity-Falle droht wenn ein Billigkonkurrent am Markt auftritt. Diese Strategie hilft, die Bedrohung abzuwehren und die marktführende Stellung zu erhalten. Das Titelbild dient zur Unterstützung der Erklärung.
Die Ausgangslage
Ein Marktführer bietet ein Produkt an, das eine hohe Leistung zum hohen Preis anbietet (der blaue Punkt im Diagramm). Ein Konkurrent hat ein Produkt, das eine geringere Leistung zu einem geringeren Preis bietet (roter Punkt). Der blaue und der rote Punkt sind mit einer dunkelgrauen Geraden verbunden. Die Steigung dieser Geraden ist hoch, was einen Nachteil für den Marktführer darstellt. Dies erkennt man, wenn man die Kundenperspektive einnimmt: In dieser Situation muss der Kunde nämlich sehr viel mehr bezahlen, um eine nur moderat verbesserte Leistung zu erhalten. Der Marktführer wird von Kunden, deren Leistungsanspruch unterhalb von blau liegt, in Preisverhandlungen dazu gezwungen, das blaue Produkt zu einem reduzierten Preis anzubieten.
Für den Marktführer besteht sowohl eine kurzfristige als auch eine langfristige Gefahr. Die kurzfristige Gefahr ist, dass Kunden, für die die Leistung des billigeren, roten Angebotes ausreichend ist, zum ihm wechseln. Dadurch verliert Blau Umsätze und Marktanteile. Die langfristige Gefahr ist, dass Rot – aufbauend auf seinem Erfolg – durch Produktverbesserungen nach und nach die dunkelgraue Linie emporsteigt und so dem Marktführer immer mehr Umsätze und Marktanteile abnimmt.
Die Standardreaktionen
Es gibt zwei Standardreaktionen für Blau:
Aus den billigeren Marktsegmenten fliehen und sie Rot überlassen. Der Nachteil dieses Vorgehens ist, dass es zur Schrumpfung führt bis schließlich für Blau kein Markt mehr existiert. Die Versuchung, diesen Weg zu wählen, ist aber groß, denn er ist einfach, und er kann innenpolitisch vorteilhaft als Konzentration auf lukrativere Marktsegmente interpretiert werden.
Ein eigenes Billigangebot einführen, das direkt mit Rot konkurriert. Der Nachteil hier, ist dass die (teure) Kostenstruktur von Blau in der Regel nicht zulässt, dass ein solches Billigangebot profitabel ist. Diese Reaktion ist also sehr kostspielig.
Die neue Strategie
Die neue Innovationsstrategie ist zwar komplizierter als die beiden Standardansätze, aber sie verspricht, deren Nachteile zu vermeiden und die Marktführerschaft zu beschützen.
Zunächst führt der Marktführer ein neues Produkt ein, das im Diagramm durch den dunkelgrünen Punkt dargestellt ist. Dieses Produkt ist etwas leistungsfähiger und teurer als das rote Produkt. Dieses Produkt kann eine abgespeckte Version des blauen Produktes sein, wenn dies technisch und wirtschaftlich vertretbar ist, oder es kann als White Label-Produkt von einem billigeren Hersteller zugekauft sein.
Gleichzeitig investiert der Marktführer seine überlegenen Ressourcen in Innovationen für sein blaues Angebot. Das Innovationsziel dabei ist, ein neues Angebot (hellgrün) zu entwickeln, das eine verbesserte Leistung zu einem vergleichbaren oder sogar etwas geringeren Preis gegenüber blau bereitstellt.
Die positiven Konsequenzen
Die Funktion des dunkelgrünen Produktes ist, zu verhindern, dass der Hersteller von Rot sich nach oben bewegt, wodurch er Marktanteile gewinnen und höhere Margen erzielen kann. Denn sobald rot und dunkelgrün vergleichbar werden, wird der anspruchsarme Kunde das dunkelgrüne Angebot wählen, denn es profitiert von dem Markenimage des Marktführers. Der rote Hersteller kann es sich also nicht leisten, sein Produkt auf das Preis-Leistungs-Verhältnis von dunkelgrün zu heben.
Die erste Funktion des hellgrünen Produktes ist, das Image des Marktführers als Leistungsführer aufrecht zu erhalten. Diese Funktion ist auch wichtig, um die Wirkung des dunkelgrünen Produktes zu erzielen. Die zweite Funktion des hellgrünen Produktes ist, die hellgraue Verbindungslinie flacher zu machen. Diese geringere Neigung bedeutet, dass der Kunde jetzt einen Markt sieht, bei dem er – ausgehend von dem günstigeren Produkt – einen geringeren Mehrpreis bezahlen muss, um eine erheblich verbesserte Leistung zu erhalten. Dies wirkt zugunsten des Marktführers.
Bewertung
Diese Strategie hat drei vorteilhafte Ergebnisse für den Marktführer:
Er erhält seine führende Marktposition.
Der Konkurrent ist im Billigsegment eingedämmt.
Sein (teures) Hauptprodukt wird im Verhältnis zum billigeren Produkt attraktiver.
Allerdings müssen einige Bedingungen erfüllt werden, damit die Strategie aufgeht:
Das einfachere, dunkelgrüne Produkt muss mit dem richtigen Preis-Leistungs-Verhältnis entwickelt und kostenneutral angeboten werden können.
Das positive Image des Marktführers muss auf das dunkelgrüne Produkt erfolgreich übertragen werden können.
Die Innovationsfähigkeit muss ausreichen, um das hellgrüne Produkt mit dem richtigen Preis-Leistungs-Verhältnis zu entwickeln.
Das Image als Marktführer muss mit dem neuen, hellgrünen Produkt aufrecht gehalten werden können.
Das erste „E“ in unserer Kundennutzen-Checkliste steht für „Efficiency“. Zusammen mit den Aspekten Problems und Total Costs gehört dieser Eintrag zu den wichtigsten für das B2B-Geschäft. Der Begriff umfasst alles, was die Leistungsfähigkeit angeht und kann durch viele Perspektiven betrachtet werden, zum Beispiel
Effizienz. Das Verhältnis von Ergebnis zu Aufwand
Produktivität. Was kann eine Organisation / ein Prozess leisten?
Geschwindigkeit. Wie schnell kann ein Ergebnis erreicht werden?
Durchsatz. Wie viele Stücke pro Zeiteinheit können hergestellt werden?
Leanness. Wie viel Zeit, Material oder Arbeitskraft wird verschwendet?
Beispiele für Produkte und Dienstleistungen, deren Kundennutzen hauptsächlich im Bereich Efficiency liegen, sind
Software für Terminkalender, Zieleverwaltung, Aufgabenlisten
Unternehmensberatungen für Six Sigma und Lean Production
Outsourcing von Sekundärprozessen
Zur Generierung von Produkt- und Dienstleistungsideen kann man eine Fülle von Fragen einsetzen, die aus dem Effizienzgedanken abgeleitet sind, zum Beispiel
Wie können wir unserem Kunden helfen, schneller ans Ziel zu kommen?
Wie könnten wir unserem Kunden helfen, Wartezeiten zu vermeiden?
Wie könnte unser Produkt dazu beitragen, dass unser Kunde produktiver wird?
Was können wir besser/schneller/billiger als unser Kunde?
Wie immer bei der Entwicklung von Geschäftsideen ist es Voraussetzung, die Lage seiner Kunden bzw. seiner Zielgruppe gut zu verstehen. In diesem Fall führt das zu Analysefragen wie die folgenden:
Wo gibt es bei unseren Kunden Zeit- oder Geldverschwendung?
In welchen Situationen leidet die Produktivität bei unserer Zielgruppe?
An welcher Stelle gibt es eine Blockierung bei unserem Kunden?
Gute Einsichten bei Fragen dieser Art führen schnell zu vielversprechenden Geschäftsideen.
Der Buchstabe „P“ in unserem PERFECT-Checkliste steht für Probleme. Problemlösungen sind die wichtigste Kategorie von Kundennutzen, weil sie das breiteste Feld von Anwendungen umfasst. Aus diesem Grund sind sie eine wichtige Perspektive für die Entwicklung und Bewertung von Produktideen. Beispiele von Produkten und Dienstleistungen, deren Nutzen hauptsächlich Problemlösung ist, sind:
Steuerberater. Löst das Problem für Unternehmen, dass sie einen Jahresabschluss erstellen müssen.
Bohrmaschine. Löst das Problem, dass man ein Loch in der Wand braucht.
Schlüsseldienst. Löst das Problem, dass jemand nicht mehr in seine Wohnung kommt.
Navigationssystem. Löst das Problem, dass man den Weg zu seinem Ziel nicht kennt.
Bei der Suche nach Ideen für neue Produkte oder Produktverbesserungen hilft eine weitere Unterteilung in Problemkategorien. (Dies gilt immer für Checklistentechniken!) Für B2B-Geschäfte könnte man beispielsweise folgende Klassifizierung verwenden:
Rechtsprobleme. Beispielsweise ist der Kunde durch eine bestimmte Vorschrift oder Vertragsklausel blockiert.
Finanzprobleme. Dem Kunden fehlt beispielsweise Liquidität.
Informationsprobleme. Der Kunde kann nicht handeln, weil ihm Kenntnisse oder Informationen fehlen.
Organisationsprobleme. Der Kunde wird durch seine eigene Organisationsstruktur oder Bürokratie behindert.
Logistikprobleme.
Qualitätsprobleme.
Technische Probleme.
Personalprobleme.
usw.
Daraus kann man leicht Fragen entwickeln wie
Wie können wir die Vertragsbedingungen ändern, damit es unser Kunde leichter hat?
Wie können wir die Zahlungsmodalitäten ändern, damit sich unser Kunde unser Produkt leisten kann?
Welche Informationen können wir unserem Kunden zur Verfügung stellen, damit er effektiver handeln kann?
Wie können wir unserem Kunden helfen, seine Entscheidungswege zu beschleunigen?
Wie können wir unserem Kunden helfen, die Qualität seines Arbeitsprozesses sicherzustellen?
Kenntnis von Kundenproblemen liefert also viele Ansätze für neue oder verbesserte Produkte und Dienstleistungen. Hierin liegt eine wichtige Rolle für Mitarbeiter im Außendienst: durch Kennenlernen von Kundenproblemen können sie Innovationen anregen, die die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Angebote erhöhen. Auf diese Weise helfen Vertriebsmitarbeiter nicht nur ihrem Arbeitgeber, sondern auch sich selbst – es ist nämlich leichter und angenehmer, ein Produkt zu verkaufen, das einen höheren Nutzen hat als die Konkurrenz, und man gerät nicht so schnell in Rabattverhandlungen.
Stellen Sie sich vor, Sie sind Innovationsmanager in einem produzierenden Unternehmen. In Ihrer Ideenpipeline befindet sich der Vorschlag, dass Sie Ihr Produkt um eine Dienstleistung ergänzen sollten. Sie haben zwei Kollegen um ihre Meinung zu diesem Vorschlag gebeten. Ein Kollege antwortet, dass die Idee schlecht ist und verworfen werden soll, der andere ist der Meinung, dass es sich um eine gute Idee handelt. Was wissen Sie jetzt?
Wahrscheinlich weniger, als Sie denken.
[Wahrscheinlich haben Sie inzwischen bemerkt, dass sich dieser Beitrag dem letzten zum Thema Falscher Konsens stark ähnelt. Tatsächlich geht es hier um einen sehr ähnlichen Fall, der zwar die selbe Ursache hat aber andere Folgen.]
Um diese Behauptung zu begründen, schauen wir uns ein Beispiel an:
Kollege A hat sich unter dieser Idee Produktschulungen vorgestellt. Er sieht den Wert einer Dienstleistung in einer erhöhten Kundenbindung. Da er aber nicht glaubt, dass Schulungen diesen Effekt haben können, lehnt er die Idee ab. Kollege B hat sich unter dieser Idee ebenfalls Schulungen vorgestellt. Er ist aber der Meinung, dass eine Dienstleistung einfach zu realisieren sein muss. Da er glaubt, dass Schulungen dieses Kriterium gut erfüllen können, stimmt er der Idee zu.
Wir nennen solche Situationen falschen Dissens: Zwei oder mehr Experten beurteilen eine Idee unterschiedlich, wobei ihre Vorstellungen entweder der Idee oder des Bewertungskriteriums (oder beider Aspekte) unterscheiden.
Es gibt natürlich mehrere Möglichkeiten, einen falschen Dissens zu bekommen:
Für Sie als Innovationmanager ist in allen Fällen ist die Konsequenz, dass es nicht klar ist, wie Sie weiter verfahren sollen, denn das Bewertungsergebnis ist eine 1 zu 1 Pattsituation. Es ist Ihnen verborgen geblieben, dass es unterschiedliche Ideenvarianten und Kriterien gibt, die je nach Kombination zu einer eindeutigen Zustimmung oder Ablehnung geführt hätten.
Wie beim falschen Konsens ist dieses Problem im wirklichen Leben meist weniger offenkundig als in diesem Beispiel, und der falsche Dissens wird nie aufgedeckt. Das Ergebnis für den Innovationsmanager sind weniger Gewissheit und verlorene Gelegenheiten.
Stellen Sie sich vor, Sie sind Innovationsmanager in einem produzierenden Unternehmen. In Ihrer Ideenpipeline befindet sich der Vorschlag, dass Sie Ihr Produkt um eine Dienstleistung ergänzen sollten. Sie haben zwei Kollegen um ihre Meinung zu diesem Vorschlag gebeten. Beide Kollegen antworten, dass die Idee schlecht ist und verworfen werden soll. Was wissen Sie jetzt?
Wahrscheinlich weniger, als Sie denken.
Um diese Behauptung zu begründen, schauen wir uns ein Beispiel an:
Kollege A hat sich unter einer Dienstleistung Produktschulungen vorgestellt. Er sieht den Wert einer Dienstleistung in einer erhöhten Kundenbindung. Da er aber nicht glaubt, dass Schulungen diesen Effekt haben können, lehnt er die Idee ab. Kollege B hat sich unter einer Dienstleistung die Produktwartung vorgestellt. Er legt Wert darauf, dass die Dienstleistung ohne großen Mehraufwand durchgeführt werden kann. Da er glaubt, dass die Entwicklung einer Wartungsdienstleistung kompliziert sein wird, lehnt er die Idee ebenfalls ab.
Nun könnte es sein, dass beide Kollegen ihre eigene Interpretation der Idee im Hinblick auf das jeweils andere Kriterium gut gefunden hätten. Wären die Ideen (oder die Bewertungskriterien) vertauscht gewesen, hätten beide Kollegen die Idee befürwortet:
Wir nennen solche Situationen falschen Konsens.
Die Folge eines falschen Konsenses im ersten Fall ist, dass Sie als Innovationsmanager die Idee „das Produkt um eine Dienstleistung ergänzen“ aus Ihrem System löschen und schnell wieder vergessen. Die Konsequenz im zweiten Fall ist, dass Sie jetzt dafür sorgen müssen, dass diese Idee weiter bearbeitet wird. Dabei ist es wahrscheinlich dem Zufall überlassen, welche Variante (Wartung oder Schulung) aufgegriffen wird. In beiden Fällen ist es Ihnen verborgen geblieben, dass es (mindestens) zwei verschiedene Kriterien gibt, die für eine Dienstleistung sprechen können (Einfachheit oder Kundenbindung).
Jetzt mögen Sie vielleicht sagen, Das würde niemals passieren: Jeder Innovationsmanager würde sich vergewissern, dass seine Kollegen die selbe Idee mit dem selben Kriterium bewerten! Das ist aber oft nicht der Fall, denn in der Praxis stellen wir fest, dass kaum ein Bewusstsein für den falschen Konsens und dessen Gefahren existiert. Auch können die Unterschiede in den Interpretationen der Idee und des Bewertungskriteriums viel subtiler sein als in diesem sehr schlichten Beispiel.
Lieber Besucher, wir benutzen Cookies, um für Sie das beste Erlebnis auf unseren Seiten zu ermöglichen. Wir nehmen an, dass Sie damit einverstanden sind, wenn Sie weiter auf unseren Seiten surfen. Viel Erfolg!Ok
Die Bewertung von Geschäftsideen
Der letzte Buchstabe in unserem Kundennutzen-Akronym 
