von Graham Horton
Die Bewertung von Geschäftsideen
Die Bewertung von Geschäftsideen ist eine oft unterschätzte Aufgabe im Innovationsprozess. Es müssen viele verschiedene Kriterien beachtet werden, und eine einzige falsche Einschätzung kann zum Scheitern des Innovationsprojektes führen. Aus diesem Grund erfolgt die Bewertung in mehreren Phasen; beim traditionellen Innovationsmanagement in Form eines Stage-Gate-Prozesses und bei moderneren Ansätzen nach den Prinzipien der Discovery-Driven Innovation.
Für einen traditionellen Innovationsansatz bietet die 7K-Checkliste eine Orientierung für die erste Bewertungsphase. Durch die Gleichheit der Erstbuchstaben hat die 7K-Checkliste den weiteren Vorteil, leicht merkbar zu sein.
Die 7K-Checkliste
Die 7K-Checkliste hat die folgenden sieben Einträge:
- Kundennutzen
- Konkurrenzvorteile
- Kundenpotenzial
- Kompetenzen
- Kommunikation
- Kosten
- Kapital
Die Einträge erscheinen hier in einer Reihenfolge, in der sie zweckmäßigerweise abgearbeitet werden sollten.
Die Einträge im Einzelnen
Kundennutzen
Zunächst muss festgestellt werden, ob die Geschäftsidee einen wertvollen Kundennutzen anbietet. Ist dies nicht der Fall, kann die Idee keinen Erfolg haben, und die Bearbeitung der 7k-Checkliste kann abgebrochen werden.
- Welchen Hauptnutzen hat das Produkt für die Kunden?
- Welchen Nebennutzen hat das Produkt für die Kunden?
- Welches Kundenproblem wird durch das Produkt gelöst?
- Wie wichtig ist dieses Problem für den Kunden?
- Ist das Wertversprechen überzeugend?
Kundenpotenzial
Steht der Kundennutzen fest, wird im zweiten Schritt der 7K-Checkliste ermittelt, wie attraktiv der Markt ist. Dies ist vor allem für Investoren ein wichtiges Bewertungskriterium.
- Wie groß sind die TAM-, SAM- und SOM-Märkte für dieses Produkt?
- Wie werden sich diese Märkte in Zukunft entwickeln?
- Wie viel sind die Kunden bereit, für das Produkt zu bezahlen?
- Ist der Entwicklungspfad vom SOM- zum SAM-Markt erkennbar?
Konkurrenzvorteile
Ist auch der Markt attraktiv, gilt es als Nächstes, die Konkurrenzangebote zu vergleichen. Je stärker die Vorteile der Geschäftsidee gegenüber den Alternativen sind, desto mehr werden die Vermarktung einfach und der Marktanteil hoch sein.
- Welche Vorteile hat das Produkt gegenüber den verfügbaren Alternativen?
- Treffen diese Vorteile auf ein wichtiges oder ein nebensächliches Kundenbedürfnis?
- Sind diese Vorteile für die Kunden groß genug, um den Wechsel zu rechtfertigen?
- Sind diese Vorteile für die Kunden groß genug, um einen Premium-Preis zu rechtfertigen?
Kompetenzen
Zur Verwirklichung der Geschäftsidee und zum Betrieb des Unternehmens sind zahlreiche Kompentenzen erforderlich. Diese müssen entweder im Unternehmen vorhanden oder am Markt durch Kooperation, Anstellung oder Beauftragung erhältlich sein.
- Wie sehr hängt die Umsetzung der Geschäftsidee von speziellen Kompetenzen ab?
- Besitzt das Unternehmen alle notwendigen Kompetenzen zur Entwicklung des Produktes?
- Besitzt das Unternehmen alle notwendigen Kompetenzen zur Vermarktung des Produktes?
- Kann das Unternehmen gegebenenfalls fehlendes Kompetenzen besorgen?
- Ist es klar, welche Kompetenzen im Haus, durch Partnerschaften oder durch Beauftragung liegen sollen bzw. müssen?
Kommunikation
Nachdem die grundsätzliche Attraktivität der Geschäftsidee festgestellt worden ist, muss geprüft werden, ob die geplanten Kommunikationswege zum Markt angemessen sind.
- Wie soll der Markt auf das neue Produkt aufmerksam gemacht werden?
- Wie soll Kundenfeedback erfasst werden?
- Wie können sich Kunden über das Produkt informieren?
- Welche sind die (kauf-)entscheidenden Botschaften?
Kosten
Natürlich müssen auch die bevorstehenden Kosten geschätzt werden. Daraus ergeben sich die Prognosen für den Gewinn und die Kapitalrendite.
- Wie hoch sind die Kosten bis zum Launch?
- Wie hoch sind die Herstellungs- und Distributionskosten?
- Wie verhalten sich die Kosten bei Skalierung des Umsatzes?
- Wie hoch sind die Kosten für Marketing und Vertrieb?
- Wie hoch sind die Overheads (z.B. Geschäftsführung, Verwaltung)?
Kapital
Alle Aktivitäten bis zum Launch des Produktes und danach bis zum positiven Cash Flow müssen vorfinanziert werden. Um Investoren gewinnen zu können, muss der Kapitalbedarf bekannt sein.
- Wie hoch ist die Burn Rate bis zum Launch und danach?
- Wie lange dauert es nach dem Launch bis zum positiven Cash Flow?
- Wie viel Geld wird für spätere Wachstumsmaßnahmen benötigt?
- Was ist der Finanzierungsbedarf?
- Auf welche Weise soll das Kapital besorgt werden?
- Welche Renditeerwartung hat der Kapitalgeber?
Fehlende Aspekte
Die 7K-Checkliste eignet sich nur für eine Erstbewertung von Geschäftsideen; viele wichtige Fragestellungen sind in ihr nicht enthalten. Dazu gehören unter anderem:
- Schutzrechte (Anmeldefähigkeit von Patenten oder Gebrauchsmustern)
- Rechtliche Voraussetzungen (Erforderliche Lizenzen oder Genehmigungen)
- Konkurrenzsituation (Welche Wettbewerber gibt es bereits? Wie könnten sie auf das Produkt reagieren?)
- Realisierbarkeit (Wie lange wird sie voraussichtlich dauern? Welche Technologien sind dafür erforderlich?)
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Kompaktwissen Ideenbewertung
von Graham Horton
Wir haben die Kategorien im Blog überarbeitet, damit er unseren aktuellen Interessen und Aktivitäten besser entspricht.
Die fünf neuen Kategorien sind:
- Posts in English. Knapp 10% unserer Beiträge schreiben wir auf Englisch. Mit dieser Kategorie können unsere Leser aus dem Ausland diese Beiträge leichter finden.
- Discovery-Driven Innovation. In dieser Kategorie wollen wir unseren eigenen Ansatz für den Innovationsprozess präsentieren.
- Geschäftsmodellinnovation. Die Geschäftsmodellinnovation nimmt immer mehr an Bedeutung zu.
- Innovationsmanagement. Zephram wird immer mehr im Innovationsmanagement tätig. Entsprechend nimmt der Anteil der Beiträge aus diesem Bereich zu.
- Service Design. Auch dieser Bereich wächst an Bedeutung und bildet einen neuen Schwerpunkt unserer Arbeit.
von Graham Horton
Die Unternehmensberatung Roland Berger hat eine Studie zur Commoditisierungsfalle veröffentlicht. Darin wird berichtet, wie Geschäftsführer aus verschiedenen Branchen die Gefahr der Commoditisierung für sich bewerten. Geantwortet haben 420 Chefs hauptsächlich aus zehn verschiedenen Branchen.
Aus unserer Sicht sind die folgenden fünf Erkenntnisse im Bericht am wichtigsten:
- Commoditisierung ist in allen untersuchten Branchen vorhanden.
- In manchen Industrien ist sie bereits voll im Gange, in anderen steht sie noch am Anfang.
- Es sind nicht nur die unteren, sondern auch Premium-Marktsegmente davon betroffen.
- Die Mehrzahl der befragten Unternehmen ist davon betroffen.
- Fast zwei Drittel der betroffenen Unternehmen haben noch nicht ausreichend Gegenmaßnahmen getroffen.
Im Bericht werden auch neun Kategorien von „Ausweg“ aus der Falle präsentiert. Auffällig ist, dass fast alle Auswege in Wirklichkeit bestenfalls eine vorübergehende Entschärfung der Situation darstellen. Beispielsweise sind die Ansätze „Produktqualität erhöhen“ und „kostenoptimiertes Design“ Schritte, die von der Konkurrenz sofort nachgeahmt werden können und so keinen wirklichen Ausweg aus der Falle darstellen. Unsere eigene Strategie gegen die Commodity Trap passt am ehesten in die Kategorie „Portfolio strategisch ausrichten“, da sie die Einführung neuer Produkte empfiehlt, die in der Kombination einen strategischen Gesamtwirkung haben.
Quelle: Roland Berger – Escaping the Commodity Trap (PDF)
von Graham Horton
Der letzte Buchstabe in unserem Kundennutzen-Akronym PERFECT steht for Total Costs. Man erschafft einen Nutzen für einen Kunden, wenn man ihm hilft, Kosten zu sparen (und wenn seine Ausgaben für die Kostensparmaßnahme geringer sind als die dadurch gewonnene Ersparnis!) Bei der Anwendung ist es wichtig zu bedenken, dass es viele Arten von Kosten gibt, zum Beispiel:
- Geld. Laufende oder einmalige finanzielle Ausgaben
- Aufmerksamkeit. Ein Manager muss sich einer Sache widmen.
- Platz. Ein Produkt braucht beispielsweise Platz, um betrieben zu werden.
- Versorgung. Eine Maschine muss beispielsweise mit Strom, Pressluft und Frischwasser versorgt werden.
- Betreuung. Es werden z.B. Techniker benötigt, damit eine Maschine zuverlässig läuft.
Wir kennen einen Fall, bei dem ein Geschäftsführer eine Idee abgelehnt hat, weil sie zu viel Aufmerksamkeit von ihm verlangt hätte, obwohl sie in seine Unternehmensstrategie passte und gute wirtschaftliche Erfolgschancen hatte.
Die Finanzkosten lassen sich in verschiedene Arten unterteilen:
- Beschaffungskosten
- Betriebskosten
- Entsorgungskosten
- Wartungs- und Reparaturkosten
Man könnte diese Arten sogar weiter unterteilen. Beispielsweise gehören Versicherung, Energie, Verbrauchsmaterial und Reinigung alle zu den Betriebskosten.
Wie immer bei solchen Anregungen lohnt die Investition in die Ausarbeitung von guten Fragen. In einem Ideenworkshop schlicht zu fragen, Wie können wir unserem Kunden Kosten sparen? hilft den Teilnehmern nämlich kaum. Viel besser sind Fragen der Art
- Wie können wir den Betreuungsaufwand für unser Produkt reduzieren?
- Wie können wir die Entsorgung unseres Produktes erleichtern?
- Wie können wir den Energieverbrauch unseres Produktes reduzieren?
- Wie können wir unserem Kunden helfen, seinen Kommunikationsaufwand zu verringern?
von Jana
Motivation für Serviceverbesserungen
Nicht nur Produkte unterliegen einem starken Wettbewerbsdruck. Auch im Servicebereich können sich Dienstleister durch einen exzellenten Service eine bessere Position im Wettbewerb verschaffen. Aus diesem Grund suchen Marktführer immer wieder Ideen für Serviceverbesserungen.
Die Technik
Es ist ganz einfach, Elemente für die Begeisterung oder nur zur Verbesserung des Services zu finden. Hier präsentieren wir eine kurze Kombinationstechnik. Sie besteht aus zwei Listen, die – miteinander kombiniert – Fragen ergeben, mit denen schnell gute Ideen entwickelt werden können.
Liste #1: Kundennutzen
Eine Idee ist erst dann gut, wenn sie auf ein Bedürfnis trifft. Eine Lösung, die dieses Bedürfnis befriedigt, hat überhaupt später erst die Chance attraktiv genug für den Kauf zu sein. Für die Identifikation von Bedürfnissen nutzen wir gern die PERFECT-Liste. PERFECT ist hier ein Akronym – jeder Buchstabe ist ein Vertreter eines Kundennutzens. Allerdings ist es für unsere Technik hilfreich, die Begriffe in eine Frage für unseren Service umzuwandeln. Hier sind viele verschiedene Variationen besonders hilfreich für eine gute Ideenfindung. Wir wandeln hierzu die einzelnen Begriffe des PERFECT (Problem, Efficiency, Risk, Feeling, Environment, Convenience, Total Cost) in Fragen um:
- Feeling: Wie kann der _Service_ zu einem ganz besonderen Erlebnis werden?
- Feeling: Wie können wir dem Kunden gegenüber signalisieren, dass wir den _Service_ gut ausgeführt haben?
- Risk: Wie können wir verhindern, das dem Kunden der _Service_ nicht gefällt?
- Convenience: Wie können wir dem Kunden den _Service_ noch bequemer machen?
- …
Liste #2: Stationen im Service aus der Sicht des Kunden
Es ist viel zu schwer, die Fragen in Liste #1 so allgemein zu beantworten: „Wie kann unser Service zu einem ganz besonderen Erlebnis werden?“ Hilfreicher ist es, den „Service“ in kleinere Teilaspekte herunterzubrechen. Wir teilen dazu den Service gern in die erlebten Station aus der Sicht des Kunden. Es gibt durchaus auch andere Möglichkeiten, Stationen zu definieren. Im Service Design Thinking wandert man tatsächlich oder nur in Gedanken als Kunde von Anfang bis zum Ende des Services – jeder Schritt sollte hier schriftlich dokumentiert werden, damit er später mit Liste #1 auch kombiniert werden kann. Diese Methode nennt sich dann Cognitive Walkthrough. Ein paar Fragen mit denen diese Stationen identifiziert werden können:
- Was muss der Kunde überhaupt tun, um unseren Service zu finden?
- Wie bestellt oder kauft der Kunde unseren Service?
- Wie aktiviert der Kunde den Service?
- Wie erfährt der Kunde von der Erledigung des Service‘?
- Wie beendet der Kunde den Service?
- Wie bezahlt der Kunde den Service?
Liste #2 besteht dann aus einer Liste von Stationen.
Kombination von Liste #1 und #2
Jetzt muss man nur noch die Fragen der Liste #1 mit den Stationen der Liste #2 kombinieren. Dazu ersetzt man in den Fragen der Liste #1 den allgemeinen „Service“ durch Stationen der Liste #2. Das kann dann so aussehen:
- Feeling: Wie kann _Station-A_ zu einem ganz besonderen Erlebnis werden?
- Feeling: Wie können wir dem Kunden gegenüber signalisieren, dass wir _Station-B_ ausgeführt haben?
- Risk: Wie können wir verhindern das dem Kunden _Station-C_ nicht gefällt?
Beispiel
Stellen wir uns vor, wir sind der Inhaber eines Reisebüros und wollen unseren Kunden einen außergewöhnlich guten Service bieten, der ihre Erwartungen übertrifft.
Liste #1 übernehmen wir wie oben bereits beschreiben.
Für Liste #2 nutzen wir folgende Stationen:
- Reisewunsch
- Buchung
- Anreise
- Ankunft
- Erholung
- Abreise
- Nach dem Urlaub
Daraus ergeben sich nun folgende Fragen, die schnell zu Ideen für Serviceverbesserungen führen:
Feeling: Wie kann die _Buchung_ zu einem ganz besonderen Erlebnis werden?
- Ich kann meinen Begrüßungscocktail auswählen.
- Nach der Buchungsbestätigung kann ich mein Zimmer bereits besichtigen.
- Mein Zimmer schickt mir eine Postkarte, dass es sich auf mich freut.
Feeling: Wie können wir dem Kunden gegenüber signalisieren, dass wir seine _Reisewünsche_ berücksichtigt haben?
- Der Berater des Reisebüros unternimmt vor der Buchung eine virtuelle Tour mit Google Street View am Reiseziel.
- Ein Geschenk mit Bezug zur Unterkunft des Reiseziels wird vorab an den Kunden geschickt (Lokale Spezialität, Getränk des Hauses, Bademantel, Insider-Reiseführer, …).
- Besondere Wünsche kann der Kunde vorab über eine Checkliste an die Unterkunft übermitteln (Allergien, Reinigung der Kleidung, …).
Convenience: Wie können wir dem Kunden die _Ankunft_ noch bequemer machen?
- Begrüßung mit einem frischen Tuch fürs Gesicht und einem erfrischenden Getränk.
- Es steht auf dem Zimmer ein kleiner und gesunder Snack.
- Zum richtigen Einstimmen auf den Urlaub und zum Entspannen erhält der Kunde eine Massage.
- Die Koffer werden direkt vom Flughafen auf mein Zimmer gebracht.
Schlussbemerkung
Geübte können die kombinierten Fragen auch mit einem Vorbild ergänzen. So ergeben sich neue anregende Fragen, wie „Wie würde [Pippi Langstrumpf] die _Buchung_ zu einem ganz besonderen Erlebnis machen?“
Wir wünschen den Interessierten natürlich viel Erfolg beim Ausprobieren dieser Technik.
von Graham Horton
Der einfachste Perspektivwechsel in der Ideenproduktion ist der Zufall. Er wird auch sehr oft verwendet: Er ist in allen Büchern über Kreativitätstechniken zu finden.
Das Prinzip der Methode ist einfach: Zufällige Inputs werden verwendet, um Ideen anzuregen. Für die Wahl der Zufallsinputs sind kaum Grenzen gesetzt; Typische Beispiele sind:
- Bilder
- Wörter
- Personen
- Fantasiefiguren
Die klassische Variante der Zufallstechnik in der Ideengenerierung verwendet ein Lexikon als Quelle für Wörter oder ein Warenkatalog als Quelle für Bilder. Es gibt auch speziellere Quellen für Zufallsanregungen, die sich dann anbieten, wenn die Ideenfindung eine besondere Inszenierung erhalten soll. Ein Beispiel dafür sind ägyptische Hieroglyphen.
Lautet die Aufgabe beispielweise, Ideen für einen Supermarkt zu entwickeln, die ihn für seine Kunden attraktiver machen. Zufallskonzepte und daraus entstehende Ideen könnten dann sein:
- Schwein: An der Kasse könnten Sparschweine für die Kinder von Stammkunden aufgestellt werden.
- Museum: Der Supermarkt könnte eine Vitrine aufstellen mit interessanten Ausstellungsstücken.
- Schloss: Der Supermarkt könnte Gemälde oder Fotos von lokalen Künstlern an seinen Wänden präsentieren.
Der Vorteil der Zufallsmethode ist, dass sie sehr einfach ist und – theoretisch zumindest – unerwartete und innovative Ideen ergeben kann.
Nachteil der Technik ist, dass die Streuverluste sehr hoch sind: Es müssen sehr viele Ideen entstehen, bis eine Gute dabei ist. Darüber hinaus ist die Technik für anspruchsvolle Ideenfindungsaufgaben sehr anstrengend, denn die Anwendung der Anregung ist nicht offensichtlich (Wie hilft beispielsweise „Tintenfisch“ bei der Suche nach patentierbaren Erfindungen in der Verkehrsautomatisierung?)
Die Zufallstechnik eignet sich unserer Meinung nach nur für offene Aufgaben, bei denen das Spektrum an zulässigen Lösungen sehr groß ist. Eine Beispielaufgabe, bei der die Methode gut einsetzbar ist, ist die Ideenfindung für einen Polterabend. Da wir aber nur selten solche Kundenaufträge haben, kommt die Methode bei uns so gut wie nie zum Einsatz.
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Kompaktwissen Ideenfindung
von Graham Horton
Jedes Wintersemester unterrichte ich den Kurs Innovation für Startups an der Universität Magdeburg. Jedes Studenten-Team, das daran teilnimmt, muss eine Geschäftsidee nach dem Lean-Startup-Ansatz entwickeln. Als Hilfestellung biete ich ein paar einfache Methoden an, mit denen man Internet-basierte Startup-Ideen finden kann.
Das Internet der Dinge
2014 ist das Jahr, in dem das sogenannte Internet der Dinge in greifbare Nähe gerückt ist. Das Internet der Dinge bezeichnet den Zustand, in dem viele gewöhnliche Geräte mit Sensor- und Computerfunktionen ausstattet werden und mit dem Internet verbunden sind. Davon verspricht man sich einen sprunghaften Fortschritt in ihren Möglichkeiten. Das bekannte Beispiel aus diesem Jahr ist das Unternehmen Nest, das einen Thermostat und einen Rauchmelder produziert, die mit dem Internet verbunden sind und dadurch viele neue Funktionen anbieten können. Nest wurde berühmt, weil es von Google für mehr als drei Milliarden Dollar gekauft wurde.
Es scheint klar zu sein, dass in den kommenden Jahren Geräte für das Internet der Dinge einen Schwerpunkt für Startups bilden werden. Schon jetzt entwickeln viele Startups Produkte mit dieser Technologie. Im Online-Forum Quora, das in Silicon Valley sehr beliebt ist, wurde neulich eine einfache Technik vorgestellt, mit der man im Internet der Dinge Startup-Ideen finden kann.
Im ersten Schritt schreibt man eine Liste der Objekte auf, mit denen wir im Alltag in Kontakt kommen, zum Beispiel:
- Türklinke
- Wasserhahn
- Türklingel
- Kaffeemaschine
- Lampe
- Bett
- Mülleimer
- Einkaufswagen
- Parkuhr
- Speisekarte
- Waschmaschine
- Kugelschreiber
- Fahrrad
- Dusche
- Straßenschild
- Fitness-Gerät
Im zweiten Schritt sucht man einfach Antworten auf die Fragen …
- Was macht ein(e) intelligente(s/r) X?
- Was kann ein(e) vernetzte(s/r) X?
oder im Englischen
wobei X durch die Einträge aus der Liste ersetzt wird, zum Beispiel
- Was macht eine vernetzte Türklingel?
- Was kann eine intelligente Parkuhr?
- What is a smart shower?
Mit ein bisschen Fantasie kommt man mit dieser Methode sehr schnell auf viele Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen, und man erhält gleichzeitig einen Vorgeschmack auf Innovationen in unserer Lebensumgebung in den kommenden Jahren.
Was mir in diesem Augenblick fehlt
Eine einfache Methode besteht einfach darin, sich eine Stunde hinzusetzen und alles aufzuschreiben,
- was einem gerade Sorgen oder Kopfzerbrechen macht,
- was man für Aufgaben hat, die aber im Augenblick nicht erledigen werden können,
- was einem für Informationen fehlen,
- worauf man gerne Zugriff hätte.
Ich habe das neulich gemacht: einen Cappuccino im Espresso Kartell bestellt und alles aufgeschrieben, was mir eingefallen ist, bis das Getränk alle war. Ich bin schnell auf 33 Probleme gekommen, z.B.
- Wie viele Kalorien sind in diesem Cappuccino enthalten?
- Wo ist der nächste Geldautomat?
- Würde sich ein Lebensmittel-Abo bei Amazon.de für mich lohnen?
- Wo kann ich meine Armbanduhr reparieren lassen?
- Was würde mir ein Arzt in diesem Augenblick empfehlen?
- Ist meine internationale Hemdgröße 17 oder 17 1/2?
- Hat der Kunde X schon die Rechnung bezahlt?
- Wie kommt der Student Y mit seiner Arbeit voran?
- Mein Auto muss zum TÜV.
Da fallen mir schnell Ideen für Apps bzw. Internet-basierte Dienstleistungen ein.
Zielgruppen-Funktionen
Bei der dieser Methode bildet man zunächst zwei Wortlisten. In diesem Fall beispielsweise Menschen oder Organisationen und App.-Umschreibungen. Das liefert z.B.
- Manager
- Verein
- Fußballfan
- Markt
- Schwangere
- Kunstliebhaber
- Ruby on Rails-Hacker
- …
sowie
- Assistent
- Begleiter
- Helfer
- Dienst
- Werbemittel
- Informationsgeber
- Kommunikator
- …
Im zweiten Schritt bildet man dann einfach zufällige Kombinationen. In diesem Fall liefert praktisch jede Kombination Ideen für eine App. bzw. einen Webdienst, z.B.
- Studenten-Begleiter
- Schwangeren-Ratgeber
- Markt-Assistent
- Aktivisten-Vernetzer
- Freelancer-Werbemittel
Internet-Namen
Man kann auch einfach die Namensstruktur bekannter Internet-Produkte nutzen, um Startup-Ideen zu finden.
Was für Internet-Dienstleistungen wären in Analogie zu autoscout24.de …
- muell24.de?
- waesche24.de?
- essen24.de?
- hausmeister24.de?
- …
Was wären in Analogie zu myTaxi.de …
- myBuddy.de?
- myDoctor.de?
- myMemories.de?
- myParty.de?
- …
Was wären in Analogie zu runtastic.de …
- learntastic.de?
- sleeptastic.de?
- traintastic.de?
- nailtastic.de?
- …
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Kompaktwissen Ideenfindung
Kompaktwissen Produktinnovation
Bildquelle: Nest
von Graham Horton
Einführung
Die Commoditisierung ist eine große Gefahr für Hersteller von Gütern in Deutschland. Sie beschreibt die Tendenz, dass Produkte sich im Laufe der Zeit angleichen, sodass sie früher oder später nur noch mit Preisrabatten abgesetzt werden können.
Wir präsentieren in diesem Artikel eine Innovationsstrategie gegen die Commoditisierung. Sie richtet sich an Marktführer, denen die Commodity-Falle droht wenn ein Billigkonkurrent am Markt auftritt. Diese Strategie hilft, die Bedrohung abzuwehren und die marktführende Stellung zu erhalten. Das Titelbild dient zur Unterstützung der Erklärung.
Die Ausgangslage
Ein Marktführer bietet ein Produkt an, das eine hohe Leistung zum hohen Preis anbietet (der blaue Punkt im Diagramm). Ein Konkurrent hat ein Produkt, das eine geringere Leistung zu einem geringeren Preis bietet (roter Punkt). Der blaue und der rote Punkt sind mit einer dunkelgrauen Geraden verbunden. Die Steigung dieser Geraden ist hoch, was einen Nachteil für den Marktführer darstellt. Dies erkennt man, wenn man die Kundenperspektive einnimmt: In dieser Situation muss der Kunde nämlich sehr viel mehr bezahlen, um eine nur moderat verbesserte Leistung zu erhalten. Der Marktführer wird von Kunden, deren Leistungsanspruch unterhalb von blau liegt, in Preisverhandlungen dazu gezwungen, das blaue Produkt zu einem reduzierten Preis anzubieten.
Für den Marktführer besteht sowohl eine kurzfristige als auch eine langfristige Gefahr. Die kurzfristige Gefahr ist, dass Kunden, für die die Leistung des billigeren, roten Angebotes ausreichend ist, zum ihm wechseln. Dadurch verliert Blau Umsätze und Marktanteile. Die langfristige Gefahr ist, dass Rot – aufbauend auf seinem Erfolg – durch Produktverbesserungen nach und nach die dunkelgraue Linie emporsteigt und so dem Marktführer immer mehr Umsätze und Marktanteile abnimmt.
Die Standardreaktionen
Es gibt zwei Standardreaktionen für Blau:
- Aus den billigeren Marktsegmenten fliehen und sie Rot überlassen. Der Nachteil dieses Vorgehens ist, dass es zur Schrumpfung führt bis schließlich für Blau kein Markt mehr existiert. Die Versuchung, diesen Weg zu wählen, ist aber groß, denn er ist einfach, und er kann innenpolitisch vorteilhaft als Konzentration auf lukrativere Marktsegmente interpretiert werden.
- Ein eigenes Billigangebot einführen, das direkt mit Rot konkurriert. Der Nachteil hier, ist dass die (teure) Kostenstruktur von Blau in der Regel nicht zulässt, dass ein solches Billigangebot profitabel ist. Diese Reaktion ist also sehr kostspielig.
Die neue Strategie
Die neue Innovationsstrategie ist zwar komplizierter als die beiden Standardansätze, aber sie verspricht, deren Nachteile zu vermeiden und die Marktführerschaft zu beschützen.
Zunächst führt der Marktführer ein neues Produkt ein, das im Diagramm durch den dunkelgrünen Punkt dargestellt ist. Dieses Produkt ist etwas leistungsfähiger und teurer als das rote Produkt. Dieses Produkt kann eine abgespeckte Version des blauen Produktes sein, wenn dies technisch und wirtschaftlich vertretbar ist, oder es kann als White Label-Produkt von einem billigeren Hersteller zugekauft sein.
Gleichzeitig investiert der Marktführer seine überlegenen Ressourcen in Innovationen für sein blaues Angebot. Das Innovationsziel dabei ist, ein neues Angebot (hellgrün) zu entwickeln, das eine verbesserte Leistung zu einem vergleichbaren oder sogar etwas geringeren Preis gegenüber blau bereitstellt.
Die positiven Konsequenzen
Die Funktion des dunkelgrünen Produktes ist, zu verhindern, dass der Hersteller von Rot sich nach oben bewegt, wodurch er Marktanteile gewinnen und höhere Margen erzielen kann. Denn sobald rot und dunkelgrün vergleichbar werden, wird der anspruchsarme Kunde das dunkelgrüne Angebot wählen, denn es profitiert von dem Markenimage des Marktführers. Der rote Hersteller kann es sich also nicht leisten, sein Produkt auf das Preis-Leistungs-Verhältnis von dunkelgrün zu heben.
Die erste Funktion des hellgrünen Produktes ist, das Image des Marktführers als Leistungsführer aufrecht zu erhalten. Diese Funktion ist auch wichtig, um die Wirkung des dunkelgrünen Produktes zu erzielen. Die zweite Funktion des hellgrünen Produktes ist, die hellgraue Verbindungslinie flacher zu machen. Diese geringere Neigung bedeutet, dass der Kunde jetzt einen Markt sieht, bei dem er – ausgehend von dem günstigeren Produkt – einen geringeren Mehrpreis bezahlen muss, um eine erheblich verbesserte Leistung zu erhalten. Dies wirkt zugunsten des Marktführers.
Bewertung
Diese Strategie hat drei vorteilhafte Ergebnisse für den Marktführer:
- Er erhält seine führende Marktposition.
- Der Konkurrent ist im Billigsegment eingedämmt.
- Sein (teures) Hauptprodukt wird im Verhältnis zum billigeren Produkt attraktiver.
Allerdings müssen einige Bedingungen erfüllt werden, damit die Strategie aufgeht:
- Das einfachere, dunkelgrüne Produkt muss mit dem richtigen Preis-Leistungs-Verhältnis entwickelt und kostenneutral angeboten werden können.
- Das positive Image des Marktführers muss auf das dunkelgrüne Produkt erfolgreich übertragen werden können.
- Die Innovationsfähigkeit muss ausreichen, um das hellgrüne Produkt mit dem richtigen Preis-Leistungs-Verhältnis zu entwickeln.
- Das Image als Marktführer muss mit dem neuen, hellgrünen Produkt aufrecht gehalten werden können.
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Kompaktwissen Produktinnovation
von Graham Horton
von Graham Horton
Das erste „E“ in unserer Kundennutzen-Checkliste steht für „Efficiency“. Zusammen mit den Aspekten Problems und Total Costs gehört dieser Eintrag zu den wichtigsten für das B2B-Geschäft. Der Begriff umfasst alles, was die Leistungsfähigkeit angeht und kann durch viele Perspektiven betrachtet werden, zum Beispiel
- Effizienz. Das Verhältnis von Ergebnis zu Aufwand
- Produktivität. Was kann eine Organisation / ein Prozess leisten?
- Geschwindigkeit. Wie schnell kann ein Ergebnis erreicht werden?
- Durchsatz. Wie viele Stücke pro Zeiteinheit können hergestellt werden?
- Leanness. Wie viel Zeit, Material oder Arbeitskraft wird verschwendet?
Beispiele für Produkte und Dienstleistungen, deren Kundennutzen hauptsächlich im Bereich Efficiency liegen, sind
- Software für Terminkalender, Zieleverwaltung, Aufgabenlisten
- Unternehmensberatungen für Six Sigma und Lean Production
- Outsourcing von Sekundärprozessen
Zur Generierung von Produkt- und Dienstleistungsideen kann man eine Fülle von Fragen einsetzen, die aus dem Effizienzgedanken abgeleitet sind, zum Beispiel
- Wie können wir unserem Kunden helfen, schneller ans Ziel zu kommen?
- Wie könnten wir unserem Kunden helfen, Wartezeiten zu vermeiden?
- Wie könnte unser Produkt dazu beitragen, dass unser Kunde produktiver wird?
- Was können wir besser/schneller/billiger als unser Kunde?
Wie immer bei der Entwicklung von Geschäftsideen ist es Voraussetzung, die Lage seiner Kunden bzw. seiner Zielgruppe gut zu verstehen. In diesem Fall führt das zu Analysefragen wie die folgenden:
- Wo gibt es bei unseren Kunden Zeit- oder Geldverschwendung?
- In welchen Situationen leidet die Produktivität bei unserer Zielgruppe?
- An welcher Stelle gibt es eine Blockierung bei unserem Kunden?
Gute Einsichten bei Fragen dieser Art führen schnell zu vielversprechenden Geschäftsideen.
