Die Telekom rät zum schnellen Scheitern

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In einem Artikel in der Gründerszene wird der neue Telekom-Vorstandsvorsitzende Tim Höttges zum Thema Startups zitiert. Dabei nennt er fünf Kriterien, die Startups erfüllen müssen, um für eine Investition der Telekom in Frage zu kommen. Dazu gehören zwei, die zum Kanon jedes Startups gehören:

  • Fail fast (Scheitere schnell). Das vollständige Motto lautet: „Fail fast, fail cheap“. Ein Startup muss sehr viel über seinen Markt und seine Kunden lernen. Dazu macht es Experimente, die zwangsläufig oft scheitern werden. (Dabei scheitern sie eigentlich gar nicht, denn aus jedem Experiment kann man etwas Nützliches lernen – vorausgesetzt, es wurde richtig aufgestellt.) Je schneller und billger das Startup durch „gescheiterte“ Experimente lernt, desto früher kann es anfangen, Geld zu verdienen und zu wachsen.

Tom Fishburne und die Wasserfallprojekte

fishburne wasserfall

Wir hatten 2012 Tom Fishburne vorgestellt. Er ist amerikanischer Zeichner, der satirische Cartoons über Innovation und Marketing veröffentlicht.

Heute zeigen wir eine seiner Zeichnungen über den Innovationsprozess in Konzernen. Dieser wird „Wasserfall-Prozess“ genannt. Nachdem ein Projekt geplant und beschlossen worden ist, wird der Plan bis zum Ende umgesetzt, ohne die Möglichkeit, jemals den Kurs zu wechseln. Silicon Valley Entrepreneur Steve Blank gibt dieser Vorgehensweise die Schuld für viele gescheiterte Innovationsprojekte, zum Beispiel Webvan. Gerade wenn viele Ungewissheiten im Spiel sind, ist es eigentlich absurd, so vorzugehen. Aus diesem Grund sind neue Ansätze entstanden wie Agile Software Development, Lean Startup und unser eigenes Discovery-Driven Innovation. Diese Ansätze erkennen an, dass in einem Innovationsprojekt Unvorhergesehenes passieren kann bzw. dass noch dazu gelernt werden muss, und dass bestimmte Entscheidungen erst dann getroffen werden können.

Wie viel ist ein Startup wert?

Guy Kawasaki

Guy Kawasaki ist ein bekannter kalifornischer Startup-Berater und Venture Capital-Investor. Er behauptet, man kann den Wert eines Startups vor der ersten Finanzierungsrunde mit der folgenden Formel berechnen:

Wert = Anzahl Ingenieure * 500.000$ – Anzahl Betriebswirte * 250.000$

Was er damit sagen will: In der ersten Phase eines Startups gibt es keine notwendige Rolle für einen Betriebswirt (im Original: einen MBA). Das mag später anders sein, wenn Startup reifer geworden ist, aber um Prototypen zu entwickeln, Geschäftsmodell und Business Plan zu erstellen und die erste Finanzierungsrunde zu sichern braucht es nur Produktive (Ingenieure, Programmierer, Designer) und natürlich die Gründer selbst.

Bildquelle: Wikipedia

Thirty Ways to Improve Process Efficiency

prozessoptimierung

One of the keys to profitability with established products is improving the efficiency of core processes. This may mean either increasing productivity or reducing costs, or both of these. For this reason, one of the classic tasks for an idea production and evaluation consultancy like Zephram is to help clients identify such opportunities.

One tool which we like to use for developing cost reduction ideas is a set of flashcards, each of which names a potential source of process inefficiency. There are thirty flashcards in total, derived from different knowledge sources including both our own experience and standard approaches such as the lean production movement.

The first five cards in the deck are:

  1. Media discontinuity
  2. Friction
  3. Overhead
  4. Redundancy
  5. Bureaucracy

Brasilianische Premiere

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Kurz nach unserem ersten Auftrag auf dem amerikanischen Kontinent hat es uns wieder über den Atlantik geführt. Diesmal waren wir aber in Südamerika – im Osten von Brasilien.

Dort haben wir uns die Abläufe in einem großen Automobilwerk angesehen und unserem Kunden geholfen, Ansätze zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit zu entwickeln.

Fünf Märchen über die Innovationsfähigkeit

innovation märchen

Selbsttäuschung Innovationsfähigkeit

Märchen sind frei erfundene Geschichten, die sich in einer Fantasiewelt abspielen. In diesem Fall geht es um Geschichten, die Unternehmen erzählen und hin und wieder mit der Wirklichkeit verwechseln. Innovationsbekenntnisse wie Wir begrüßen Querdenker! liest und hört man häufig bei Unternehmen. Doch in aller Regel entpuppen sie sich als unzutreffend. Dadurch erzeugen Unternehmen nicht nur bei anderen, sondern auch bei sich selbst ein falsches (und vielleicht gefährliches) Bild.

Märchen #1: Wir suchen Intrapreneure.

Das Wort „Intrapreneur“ ist eine relativ neue Erfindung. Es setzt sich aus den Bestandteilen „Intra“ und „Entrepreneur“ zusammen und bezeichnet Angestellte, die sich wie Unternehmensgründer verhalten. Gemeint sind Mitarbeiter, die aus eigenem Antrieb Verbesserungsmöglichkeiten suchen, Innovationen betreiben und neue, risikobehaftete Projekte vorantreiben. Unternehmen behaupten oft, sie würden derartige Mitarbeiter brauchen. So schrieb die Deutsche Bank beispielsweise 2003 in ihrem Bericht Corporate Cultural Affairs: Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln. Unternehmen versprechen sich von solchen Mitarbeitern die Vorteile eines Startups wie Innovationsfähigkeit, Dynamik und schnelles Wachstum.

Amerikanische Premiere

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Letzte Woche war für Zephram Premiere: wir haben unseren ersten Auftrag in USA durchgeführt. Unser Auftraggeber war ein weltweit agierender Konzern mit mehr als sieben Milliarden Dollar Umsatz. Wir hatten natürlich schon oft mit Amerikanern zu tun, aber es ist doch etwas Anderes, ein Projekt in USA selbst durchzuführen.

Wir haben unserem Kunden geholfen, Ansätze für ein großes Projekt zu entwickeln und wünschen ihm bei der Verwirklichung viel Erfolg!

 

Weniger Berichte, mehr Innovation

Aktiengesellschaften in der EU und in USA sind gesetzlich dazu verpflichtet, jedes Quartal einen Aktionärsbericht zu veröffentlichen. Die Absicht hinter dieser Vorschrift war, Transparenz für die Eigentümer und die Öffentlichkeit über die aktuelle Lage des Unternehmens zu erhöhen. Ein negativer Effekt dieser Regelung ist allerdings, dass die Vorstände – und damit alle Entscheider unter ihnen – stark fixiert sind auf die Quartalergebnisse. Um negative Presse und Kritik besonders der institutionellen Anleger zu vermeiden, wird kurzfristig gehandelt auf Kosten von langfristigen Investitionen.

Dieses Verhalten wirkt sich insbesondere auf die Innovation negativ aus. In der kurzfristigen Sicht sehen Innovationsprojekte wie Kosten aus, denen kein Ertrag gegenüber steht. Die Vorstandvorsitzenden zweier großer britischer Unternehmen, Steve Holliday (National Grid PLC) und Paul Polman (Unilever) haben öffentlich erklärt, dass die Pflicht zu Quartalsaussagen das langfristige Handeln beeinträchtigt. Mehr als einmal haben wir von Kunden sinngemäß gehört „das ist zwar eine sehr gute Idee, aber in diesem Quartal dürfen wir nichts unternehmen.“

Was verkaufen Sie eigentlich?

Die Produktverbesserung ist die häufigste Art von Innovationsaktivität; jedes Produkt muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben, regelmäßig aktualisiert und ausgebaut werden. Versäumt man es, dies rechtzeitig zu tun, hat die Konkurrenz einen schnell überholt.

Eine wichtige Voraussetzung für ein solches Innovationsprojekt ist zu wissen, was mit dem Produkt eigentlich verkauft wird. Dies ist aber nicht so einfach, wie es zu sein scheint.

Ein Friseur beispielsweise verkauft nur oberflächlich Haare schneiden, färben usw. Was seine Kunden aber in Wirklichkeit kaufen, ist ein gutes Gefühl. Der Friseur, der dies versteht, kann wirksamere Innovationen finden, als einer, der nur die Leistungen sieht, die auf seiner Preisliste stehen.

Ein gutes Beispiel für dieses vertiefte Verständnis lieferte Apple vor etwa dreizehn Jahren bei der Einführung des iPod. Wo andere Hersteller ihre Geräte beworben haben mit Texten wie

Ein MP3-Spieler mit 5GB Speicher

beschrieb Apple das iPod wie folgt:

1000 Lieder in Ihrer Jackentasche

Die gefährlichste Bedingung zuerst prüfen

Stellen Sie sich vor, Sie haben eine Erfolg versprechende Idee entwickelt, aber es sind noch zwei Bedingungen offen, an denen die Idee noch scheitern könnte. Welche Bedingung sollten Sie zuerst prüfen?

Die Antwort ist eigentlich einfach, dennoch stellen wir gelegentlich fest, dass die Intuition unserer Klienten und Studenten falsch liegt und sie die falsche Wahl treffen lässt. Mit ein bisschen Mathematik kann man leicht begründen, wie man vorgehen soll. Wir brauchen dazu die folgenden Größen:

  • Die Bedingungen nennen wir x und y.
  • Die Wahrscheinlichkeit, dass unsere Idee an Bedingung x scheitert, heißt Px.
  • Die Wahrscheinlichkeit, dass unsere Idee an Bedingung y scheitert, heißt Py.
  • Der Arbeitsaufwand, Bedingung x zu prüfen, ist Ax.
  • Der Arbeitsaufwand, Bedingung y zu prüfen, ist Ay.

Jetzt können wir die Erwartungswerte für den Arbeitsaufwand für beide Vorgehensweisen aufschreiben. Wenn wir zuerst x und danach y prüfen, ist unser Arbeitsaufwand