Eine unserer Präsentationen (s.o.) bei der HICSS-Tagung dieses Jahr berichtete über ein Forschungsprojekt der Universität Magdeburg, an dem Zephram beteiligt war. Wir haben die Analogietechnik zur Produktion von Ideen untersucht und dabei die Frage gestellt, ob man durch eine geeignete Auswahl der Attribute bestimmte, wünschenswerte Eigenschaften der resultierenden Ideen erzielen kann. Es hat sich dabei herausgestellt, dass dies nicht der Fall ist, aber wir haben bei der Untersuchung unserer experimentellen Daten eine interessante und unerwartete Entdeckung gemacht.
Die Analogietechnik
Bei der Analogietechnik werden Ideen in einem Vier-Schritt-Verfahren entwickelt:
Attribute: Was sind Eigenschaften der Aufgabenstellung?
Analogien: Wer oder was hat auch dieses Attribut?
Lösungen: Wie würden diese Analogien unsere Aufgabe lösen?
Transfer: Wie könnten wir diese Lösungen auf unsere Aufgabe übertragen?
Unsere Hypothese
Gute Ideen sollten praktikabel und effektiv sein, d.h. sie sollen sich mit den vorhandenen Ressourcen umsetzen lassen und das gesetzte Ziel erreichen.
Unsere Hypothese war, dass Attribute, die typisch für die Aufgabenstellung sind, zu mehr praktikablen Ideen führen und dass Attribute, die relevant für die Aufgabenstellung sind, zu mehr effektiven Ideen führen.
Das Experiment
Wir haben in einem Experiment Ideen gesucht für die Aufgabe, Wie können wir die Zufriedenheit von Kunden eines Supermarktes erhöhen?
Dazu haben wir zunächst Attribute erzeugt und nach den Eigenschaften typisch und relevant sortiert. Wir haben diese Attribute dann 22 Probanden gegeben, die daraus 330 Analogien generiert und anschließend daraus 1222 Ideen für den Supermarkt entwickelt haben. Diese Ideen haben wir schließlich nach den Eigenschaften praktikabel und effektiv sortiert und die Korrelation mit den Attributen berechnet, aus denen sie entstanden sind.
Das Ergebnis
Wir haben (etwas enttäuscht) festgestellt, dass nur eine ganz geringe positive Korrelation zwischen typischen Attributen und praktikablen Ideen bzw. zwischen relevanten Attributen und effektiven Ideen besteht. Es lohnt sich also nicht, bei der Ideenproduktion Attribute mit diesen Kriterien zu bevorzugen.
Was wir stattdessen entdeckt haben
Bei der Analyse der experimentellen Daten sind uns einige Muster aufgefallen:
Manche Attribute führen zu vielen Analogien, andere dagegen nur zu wenigen.
Manche Analogien wurden nur von einem einzigen Attribut erreicht, andere dagegen von vielen.
Manche Analogien haben viele Ideen produziert, andere dagegen nur wenige.
Wir haben also untersucht, ob die Ideenqualität mit der Anzahl der erzeugenden Analogien oder Attributen zusammenhängt. Wir haben dabei festgestellt:
Analogien, die viele Ideen produzieren, erzeugen eine ähnliche Ideenqualität wie Analogien, die nur zu wenigen Ideen führen.
Analogien, die von vielen Attributen erreicht werden, erzeugen mehr Top-Ideen.
Die Varianz der der mittleren Ideenqualität aus Analogien, die viele Ideen produzieren, ist geringer als die Varianz der mittleren Ideenqualität aus Analogien, die wenige Ideen produzieren, wobei die Mittelwerte fast identisch sind.
Bedeutung
Für die Praxis bedeutet dieses Ergebnis, dass es bei der Analogietechnik genügt, mit wenigen Analogien zu arbeiten, wenn diese über mehrere unterschiedliche Attribute gefunden worden sind. Es ist nicht nötig, eine große Anzahl von (möglicherweise exotischeren) Analogien zu verwenden.
Zur Zeit befinden wir uns auf Hawaii, da wir zwei Präsentationen bei der Tagung HICSS geben. HICSS ist die Hawaii International Conference on System Sciences, eine Tagung, die jedes Jahr stattfindet und eine Vielzahl von Themen rund um große, komplexe menschliche und technische Systeme umfasst.
Wir berichten über zwei Projekte, bei denen Zephram die Universität Magdeburg unterstützt hat. Die erste Präsentation ist forschungsorientiert und betrifft die Analogietechnik zur Ideenproduktion. Sie beschäftigt sich mit der Frage, wie man gute Analogien findet. Unsere These lautet, dass Attribute, die für die Aufgabenstellung relevant und typisch sind, zu guten Analogien und somit zu guten Ideen führen.
In der zweiten Präsentation beschreiben wir das Modul Idea Engineering in Form eines Case Study. Dieses Modul wird seit 10 Semestern an der Universität durchgeführt und bietet Studenten aller Fakultäten einen Einblick in die Innovation und in die Produktion und Bewertung von Ideen. Wir beschreiben die Besonderheiten dieses Kurses und die Vorteile, die sich für die Studenten dadurch ergeben.
Dieses Jahr findet die Konferenz im Hotel Grand Hyatt auf der Insel Kauai statt. Bis zum Konferenzbeginn am 5. Januar sehen wir uns die Insel ein wenig an.
Das Beratungsunternehmen Booz & Company (jetzt Strategy&) analysiert jährlich die Unternehmen, die weltweit am meisten für Forschung und Entwicklung ausgeben. In ihrem aktuellen Bericht mit dem Titel How the Top Innovators Keep Winning zeigen sie, was diese Unternehmen tun, um in der Innovation erfolgreich zu sein.
Sie unterscheiden zwischen drei Ansätzen für die Innovation:
Need Seekers (Bedürfnissucher). Diese Unternehmen orientieren sich nach aktuellen und potentiellen Kunden, um neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln.
Market Readers (Marktbeobachter). Diese Unternehmen beobachten sowohl Kunden als auch Wettbewerber. Ihre Innovationen sind vorwiegend inkrementeller Art und versuchen, etablierten Trends zu folgen. Vieles hängt davon ab, den richtigen Moment für die Einführung der Innovation zu treffen.
Technology Drivers (Technologietreiber). Diese Unternehmen lassen sich von ihren technologischen Fähigkeiten leiten. Sie profitieren von ihren hohen Investitionen in Forschung und Entwicklung und sind die ersten, die neue Technologien am Markt einführen.
Keiner dieser Ansätze ist grundsätzlich den anderen überlegen, doch erfordert jeder andere Kernkompetenzen in der Innovation. Laut dem Bericht kommt es nicht darauf an, sämtliche Kompetenzen zu beherrschen, sondern nur die, die für den jeweiligen Ansatz relevant sind. Beispielsweise müssen Bedürfnissucher einen engen Kontakt zu Konsumenten pflegen und die Methoden zur Ermittlung von bewussten und unbewussten Bedürfnissen beherrschen. Technologietreiber dagegen nutzen Prinzipien der Open Innovation, um einen effizienten Austausch von technischen Ideen und IP zu ermöglichen.
Eine gute Ideenfindung beginnt immer mit einer Auseinandersetzung mit der Aufgabe. Es gibt dafür zwei Gründe: das Priming und der Perspektivwechsel. Priming hilft den Workshop-Teilnehmern, sich mit der Aufgabe vertraut zu machen. Der Perspektivwechsel ist ein essentieller Bestandteil jeder guten Ideenfindungsmethode wie zum Beispiel die Analogietechnik.
Es ist wichtig, dass diese Auseinandersetzung nicht nur abstrakt, sondern mit vielen konkreten Einzelheiten geschieht. Es empfiehlt sich daher fast immer, im ersten Schritt die Aufgabe aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und in Komponenten zu zerlegen. In manchen Fällen reicht dieser Schritt sogar alleine aus, um Ideen anzuregen. Jede Aufgabenstellung hat ihre eigenen, problemspezifischen Betrachtungsweisen, zum Beispiel die PERFECT-Checkliste für Geschäftsideen. Die 8P-Checkliste ist dagegen ein allgemeiner Ansatz, der in vielen Situation anwendbar ist.
Die 8P-Checkliste
Eine einfache Möglichkeit, um eine Ideenfindungsaufgabe zu analysieren, ist die sogenannte „8P-Technik“. Acht (englische) Wörter, die alle mit dem Buchstaben „P“ beginnen, liefern unterschiedliche Sichtweisen auf eine Situation. Sie lauten wie folgt:
People: Wer ist beteiligt?
Places: Welche Orte sind involviert?
Parts: Welche physischen oder abstrakten Bestandteile gibt es?
Processes: Welche Abläufe gibt es?
Parameters: Was sind die Eigenschaften der gegebenen Situation?
Policies: Welche Regeln und Traditionen gibt es?
Purposes: Welche Ziele werden verfolgt?
Problems: Welche Probleme gibt es?
Beispiel
Würden wir beispielsweise Ideen für einen Supermarkt suchen, könnten Beispiele für die 8Ps sein:
People: Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten
Places: Kasse, Regal, Käsetheke
Parts: Produkte, Kassen, Werbung
Processes: bezahlen, Auto beladen, Einkaufswagen schieben
Parameters: unübersichtlich, voll, schmucklos
Policies: Ladenschlusszeiten, Selbstbedienung, es muss an der Kasse bezahlt werden
Purposes: Die Kunden zufriedenstellen, Gewinn machen, den Einkauf schnell erledigen
Problems: gesuchte Ware fehlt, lange Wartezeiten, Kinder werden ungeduldig
Attribute präzisieren
Abstrakte Anregungen können keine Ideen inspirieren. Anregungen müssen vielmehr konkret und bildhaft sein, um zu wirken. Die Konkretisierung von Aspekten der gegebenen Situation dient dazu, Bilder in den Köpfen der Ideenworkshop-Teilnehmer zu wecken. Man kann also die Analyse vertiefen, um immer feiner in die Aufgabenstellung einzutauchen, zum Beispiel:
(Aufgabenstellung): Wir suchen Ideen für die Universität.
Part: Wir suchen Ideen für das Modul „Idea Engineering“.
Part: Wir suchen Ideen für die erste Idea Engineering-Vorlesung des Semesters.
Part: Wir suchen Ideen für die erste Minute der ersten Idea Engineering-Vorlesung des Semesters.
Die Formulierungen 1 und 2 sind für die meisten Workshop-Teilnehmer zu allgemein, um Ideen anzuregen. Spätestens bei Schritt 4 wird aber nahezu jedem eine Idee einfallen.
Analog führt die folgende Vertiefung zu ergiebigeren Sichtweisen:
(Aufgabenstellung): Wir suchen Ideen für unseren Supermarkt.
People: Kunden (des Supermarktes)
Parameter: Berufstätige Kunden
Parameter: Alleinstehende, berufstätige Kunden
Problem: Alleinstehende, berufstätige Kunden haben zu wenig Zeit zum Einkaufen
Auch in diesem Beispiel sind die Listeneinträge 3 und 4 besser geeignet, um Ideen anzuregen.
Bei der Arbeit an einem Kundenprojekt fiel mir der folgende Gedanke ein:
Ein Unternehmen sollte eine Innovation nicht ablehnen, die die vorschlagende Geschäftseinheit implementieren würde, wenn sie eine eigenständig Organisation wäre.
Konzerne lehnen oft Innovationsvorschläge ab, die aus ihren Geschäftseinheiten kommen. Dies geschieht dann, wenn sich die Entscheidungskriterien auf Konzernebene von denen der Geschäftseinheit unterscheiden. Ein Beispiel dafür ist, wenn der zu erwartende Umsatz aus Konzernsicht zu gering ist. Solche Entscheidungen können die Entwicklung der Geschäftseinheit hemmen. Auf jeden Fall führen sie zu Frustration in der Geschäftseinheit und zu einer Belastung der Beziehung zum Kunden, wenn die Kundenbetreuer keine Erklärung dafür haben, dass eine gute Idee mit beiderseitigem Nutzen verweigert worden ist.
In einem früheren Artikel haben wir auf die Arbeit von Jacob Goldenberg, David Mazursky und Sorin Solomon beschrieben. Sie haben sechs Eigenschaften identifiziert, die erfolgreiche Werbeplakate und -spots charakterisieren.
Eine dieser Eigenschaften heißt Dimensionsveränderung. Hier entsteht die Werbeidee durch Manipulation einer physikalischen Dimension wie z.B. die Zeit. Dabei wird die Uhr vor- oder zurückgedreht, um eine neue Perspektive auf das Produkt zu gewährleisten.
In diesem Spot des norwegischen Telekommunikationsunternehmens Telenor sehen wir eine Szene aus den 1940er Jahren. Dort sehen wir ein Mädchen, das in einem Schulaufsatz ihr Bild des Telefons der Zukunft beschreibt. Weil ihre Vorstellungen so „verrückt“ sind, wird sie zum Schuldirektor, zum Arzt und schließlich zum Psychiater geschickt. Natürlich beschreibt sie nichts anderes als das Mobiltelefon, das wir alle kennen. Auch heute beobachten wir oft ähnliche Reaktionen auf ungewöhnliche Ideen.
Das folgende Zitat ist eine leicht abgewandelte Version eines Tweets, das ich neulich bei Twitter gelesen habe.
Aus der Sicht der Innovation ist die schlimmste Sucht nicht Nikotin oder Alkohol, sondern ein regelmäßiges Gehalt.
(Das Originalzitat lautet The three most harmful addictions are heroin, carbohydrates, and a monthly salary und stammt ursprünglich von libanesischen Akademiker und Autor Nassim Nicholas Thaleb.)
Letzte Woche haben wir uns diesen schicken Elektroroller zugelegt.
Wir müssen oft kurze Strecken innerhalb der Stadt fahren. Wir nehmen dafür ungern das Auto, denn es ist teuer und schadet der Umwelt, und es ist zudem oft schwer, einen Parkplatz zu finden.
Der Roller ist vom Hersteller Kreidler. Er fährt bis zu 45kph und hat eine Reichweite von etwa 50km. Das Beste daran: die Tankkosten (=Stromkosten) sind nur 0,60€ für 100km!
Dass man auf seine Kunden hören sollte gehört zu den Binsenweisheiten des Marketings. Dass dies eine nützliche Empfehlung ist, liegt auf der Hand: man will ja schließllich Produkte und Dienstleistungen anbieten, die den Bedürfnissen der Kunden entsprechen. In Vertriebsgesprächen, Umfragen und Fokusgruppen werden Kunden (und potentielle Kunden) immer wieder gefragt: „Was wollen Sie?“ Die Antworten auf diese Frage liefern Hinweise für Verbesserungen und neue Produkteigenschaften.
Es gibt aber auch Situationen, in denen man die Wünsche der Kunden ignorieren sollte. In solchen Fällen führt die Frage „Was wollen Sie?“ in die Irre, und es werden Gelegenheiten für radikale und profitable Innovationen verpasst. Der Grund dafür ist einfach: der Kunde kann nur Antworten aus dem ihm bekannten Lösungsraum geben; Möglichkeiten, die sich seiner Kenntnis entziehen, kann er nicht nennen. In diesem Sinne soll der Automobilbauer Henry Ford gesagt haben: „Wenn ich die Leute gefragt hätte, was sie brauchen, hätten sie geantwortet, ’schnellere Pferde‘ „.
Wenn man auf der Suche nach bahnbrechenden Innovationen ist, die im großen Stile neue Umsätze bringen sollen, muss man also anders fragen. Eine Möglichkeit dazu sind die so genannten „Outcomes“ – die Ergebnisse, die Kunden erzielen möchten. Diese Outcomes von Kunden können wichtige Hinweise für Innovationen liefern. Für einen Hersteller von Nassrasierern beispielsweise könnte ein Kundenwunsch lauten „Bitte machen Sie den Griffoberfläche aus Gummi!“ Dieser Vorschlag ist möglicherweise sinnvoll, aber die Frage „Warum wollen Sie das?“ liefert bessere Hinweise. Die Aussage, „Ich will verhindern, dass der nasse Griff durch meine Hand rutscht“ verrät, worum es dem Kunden eigentlich geht und ist damit ein gutes Outcome. Noch besser ist allerdings das Outcome „Minimiere die Gefahr einer Hautverletzung während der Rasur.“ Dieses Ziel hat zwei Vorteile gegenüber dem ursprünglichen Kundenwunsch: Es beschreibt einen Nutzen, für den der Kunde möglicherweise bereit ist, einen Aufpreis zu zahlen und es lässt dem Hersteller die Freiheit, nach Lösungen zu suchen. (Zwar könnte sich ein Gummigriff möglicherweise als die beste Lösung herausstellen, dies sollte aber der Hersteller selbst feststellen.)
Ein berühmtes Beispiel für eine erfolgreiche Innovation ist der fertig zubereitete, gemischte Salat in der Plastiktüte. Schon kurze Zeit nach seiner Einführung in USA galt 80% des Umsatzes für Salaterzeugnisse diesen Produkten. Stellen wir uns nun einen Züchter von Kopfsalaten vor, der seine Kunden fragt, was sie gerne von seinem Produkt wollen. Er wird Antworten erhalten wie „Ich will den Salat knackiger“, „Der Salat soll frei sein von Sand und Dreck“ oder „Ich möchte den Salat gekühlt erhalten!“ Diese sind zwar Hinweise, die zu inkrementellen Verbesserungen des Angebotes führen können, aber zum innovativen Verkaufsschlager Tütensalat führen sie nicht. Erst eine Outcome-Aussage der Art „Ich möchte so schnell und unkompliziert wie möglich einen Salat zubereiten“ führt zur entscheidenden Idee.
Für Unternehmen ist es wichtig, zu verstehen, für welches Innovationsziel welche Art von Information ein Kunde liefern kann. Es ist dann eine Frage des Drehbuchs – beispielsweise in der Ideenfabrik – die richtigen Fragen und Anregungen anzuwenden, die diese Information dann zu Tage fördern können.
Bei unserer Arbeit für Unternehmen sind es oft unzutreffende Glaubenssätze darüber, was Innovation ist oder wie sie funktionieren soll, die eine der schwierigsten Hürden bilden. Ein solcher Glaubenssatz, mit dem wir neulich konfrontiert worden sind, ist die Vorstellung, dass Innovation lediglich aus der Einführung neuartiger Produkte besteht.
Ich habe neulich einen Artikel von M. Sawhney, R. C. Wolcott und I. Arroniz im MIT Sloan Management Review entdeckt mit dem Titel The 12 Different Ways for Companies to Innovate. Dieser Artikel behandelt genau diesen Glaubenssatz und behauptet, dass es für Unternehmen 12 verschiedene Dimensionen der Innovation zu beachten gibt. Der Artikel enthält den folgenden Gedanken:
Business Innovation is about New Value, not New Things. Innovation is relevant only if it creates value for customers – and therefore for the firm. Thus creating „new things“ is neither necessary nor sufficient for business innovation.
Innovation im Unternehmen soll demzufolge einen neuen Kundennutzen hervorbringen. Dies kann die Einführung neuer Produkte bedeuten, muss aber nicht.
Dieser Gedanke fasst die Botschaft elegant zusammen, die ich transportieren wollte und wird sicher bald als Zitat in meinen Unterlagen wiederzufinden sein.
