Although it is discussed less frequently, services are subject to the same laws of competition and commoditization as manufactured products. They therefore equally need innovation in order to maintain competitiveness and support growth. One additional goal of service innovation which is less prominent for manufactured products is to increase customer loyalty and to intensify customer relationships.
Three useful strategies for innovating an existing service are to increase its Breadth, Quality or Depth.
Breadth
Meaning: Increase the scope of the service to include new offers. This could mean bidding for a service that the customer currently buys elsewhere or taking over a process that the customer currently carries out themselves.
Questions: What are our customer’s secondary processes? What are our customer’s needs before, during or after our service?
Example: A Logistics company adds storage and insurance to their basic service of transporting goods.
Quality
Meaning: Increase the value of the existing service by improving the attributes of the service that are critical for the customer. These could, for example, be reliability, speed or flexibility.
Questions: What attributes of our service are most important to our customer? How can we improve these attributes in a way that adds value for our customer?
Example: A Logistics company introduces guaranteed overnight deliveries or online tracking of a package.
Depth
Meaning: Extend the service downstream in the value chain. This means taking over an activity that the customer currently executes themselves. This activity is typically viewed by the customer as having to be in-house, but in fact does not constitute one of their core competencies.
Questions: How does our customer use our service as part of their own offer? What are our customer’s core competencies? How could we extend our service to take over activities in its value chain thus allowing our customer to concentrate on their core competencies?
Example: A Logistics company provides a complete fulfilment service for proprietors of online stores, including storing of goods, order fulfilment and handling returns and enquires.
As always, the success of these approaches in an innovation workshop is execution-dependent; the choice and formulation of the questions used determine the ease and effectiveness of the idea generation.
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Post Scriptum
Our blog Impulse für Innovation is generally written in the German language. We do this for the benefit of our clients, partners and local media. However, on occasions, we will write a piece in English for the benefit of an international audience.
Unseren Kunden, Partnern und den lokalen Medien zuliebe enthält unser Blog Impulse für Innovation normalerweise deutschsprachige Beiträge. Allerdings schreiben wir gelegentlich auch auf englisch, um auch ein internationales Publikum zu erreichen.
The evaluation of ideas is the final phase of the front end of innovation. The ideas that emerge from this phase turn into development projects and ultimately may become new products or services.
As part of our Idea Engineering research we are developing rules for the design of the idea evaluation phase. Here is a „Top 10“ list compiled from our experience.
Start with clearly presented, concrete innovation goals. Many evaluation errors and tedious discussions stem from the lack of clearly stated goals. Are you looking for incremental, radical, platform, process, business model or new market innovations?
Divide the process into phases. Idea Evaluation needs a stage-gate-type process in order to be efficient. Simple ideas may only need two phases, complex ideas will need up to four.
Idea Evaluation consists of three tasks: Refinement, Evaluation and Selection. Refinement means adding information and comments to ideas in order to make them better understandable and evaluable (see Rule #5). Evaluation means assigning a judgement to an idea. This might vary from a simple „yes/no/maybe“ to a comprehensive system of scores. Selection means keeping some ideas and removing others from the process.
Formulate refinement questions and evaluation criteria that serve the innovation goal. Every item of work that is invested in an idea should be geared towards answering the question „Will this idea help us meet our innovation goals?“ Too often, superficial criteria (such the PMI method) are used. This Rule presupposes that Rule #1 has been implemented.
Selection must always be preceded by Evaluation and Evaluation must always be preceded by Refinement. It is inadvisable to remove or promote an idea without having first assigned some estimate of value to it, and it is dangerous to evaluate an idea before it has been described sufficiently thoroughly.
Never process an idea expensively that could have been eliminated cheaply. This follows from the need for efficiency.
The amount of time spent on an idea should be inversely proportional to the number of ideas under consideration. This also follows fairly obviously from the need for efficiency.
Never compare apples and oranges. Different types of idea (in particular ideas that serve different goals, see Rule #1) must be treated differently. They are subject to different evaluation criteria and serve different goals. Ideally, each class of idea would have its own evaluation process.
Never let anyone single-handedly kill or promote an idea who has a vested interest in it. Many participants in idea evaluation have a large degree of self-interest and may often try to kill or promote an idea based on how it affects them personally rather than on its benefit to the organisation.
Know the psychology of idea evaluation. There are several effects which can affect the evaluation of ideas that have been studied by psychologists (one of them is described in Rule #9). Others are Evaluation Apprehension, Groupthink and Social Loafing. Design your evaluation workshop accordingly.
Forbes.com published a piece this week by Jez Frampton titled Crowdsourcing: Is There Wisdom in a Mob?. In the article, Frampton discusses the crowdsourcing of ideas as part of a business model. In particular, he postulates that …
„From the perspective of the brand owner, ideas, in their broadest terms, are becoming a commodity.“
This is an interesting perspective on ideas which I had not heard before. However, I believe the perspective is flawed, as I explained in the comment that I posted:
There is certainly no wisdom to be found in crowds! Shakespeare showed that in Julius Caesar back in 1599. The claim that ideas are a commodity is provocative, but does no hold up. After all, the definition of a commodity is that different offers are indistinguishable from each other (that is why you can buy them at a commodities exchange.) I do not believe that one idea is indistinguishable from another in the way that one ton of pork bellies is indistinguishable from another. I think it would be more accurate to say that ideas can be mass-produced, which was not the case before the internet. As with anything else in life, you get what you pay for, and if you are not paying much for ideas, you shouldn’t be surprised at the quality of the ideas you receive. Just take a look at „top“ results at any of the idea platforms out there and you will see what I mean.
Crowdsourcing is the latest fad in the innovation industry, and many companies are setting up internet portals for collecting ideas from the public. This is often, but erroneously, referred to as Open Innovation. As one commenter on the Forbes.com site pointed out, crowdsourcing generates the new problem of finding the needle (the good idea) in a haystack. Unfortunately, while everyone knows what a needle looks like, it is far less clear how to quickly recognise a good idea when it is surrounded by hundreds of other ideas.
Bei den Olympischen Spielen 1968 in Mexico City gab es eine große Überraschung im Hochsprung: Der Amerikaner Dick Fosbury ist rückwärts über die Latte gesprungen und hat damit die Goldmedaille gewonnen. Bis zu dem Zeitpunkt bestanden die üblichen Techniken darin, entweder bäuchlings über die Latte zu rollen oder eine Scherenbewegung mit den Beinen zu machen.
Fosbury hatte die Technik selbst entwickelt und am Anfang nur Spott und Kritik geerntet. Seine eigener Coach hat ihm davon abgeraten, und der Coach der US-Olympiamannschaft war sogar der Meinung, dass die Technik tödliche Folgen haben würde.
Trotz seines Erfolges bei den Olympischen Spielen haben die meisten seiner Konkurrenten ihre Technik nicht geändert: sie hatten schon zu viel Zeit und Energie in ihre bisherige Technik investiert. Es hat fast zehn Jahre gedauert, bis Fosbury’s Sprungtechnik zum Standard geworden war; heutzutage wird sie von allen Top-Athleten benutzt. Ihrem Erfinder zu Ehren wird sie „Fosbury Flop“ genannt.
Wer eine radikale Innovation in seiner Organisation einführen will, erlebt häufig die gleichen Widerstände wie Fosbury. Fosbury hat als einzelner Sportler von der Unbeweglichkeit seiner Konkurrenten profitiert; ein Unternehmen dagegen gefährdet seine Existenz, wenn es zulässt, dass interne Widerstände gute, innovative Ideen scheitern lassen. Solche Widerstände sind in einer Organisation oft systemimmanent, sie müssen durch die Einführung einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur beseitigt werden – eine Aufgabe, die nur wenigen Organisationen gelungen ist.
Every year, Chuck Frey at innovationtools.com invites innovation authors and experts to submit their Key Innovation Lessons from the past twelve months. He then publishes the compilation on the website.
Here is my submission for 2009:
In 2009 I realised the extent to which innovation is dependent on cycles and fashion.
Cycles: For most of the year, while the financial crisis was on everyone’s minds, innovation activity dropped dramatically, and then suddenly in the fourth quarter, when companies started to believe that the crisis was essentially over, activity exploded. It seems that innovation is still widely perceived as a luxury, rather than a necessary and continuous investment.
Fashion: Both the innovation market (clients and consultants) and the media (journalists and bloggers) are slaves to fashion. An innovation fashion is something that (a) has actually been around for a long time, (b) is widely misunderstood, (c) is marketed as a silver bullet by media and consultants alike. In 2009, the reigning fashion was Disruptive Innovation, and the new challenger was Open Innovation.
Outside the world of fashion, my key learning experience in 2009 has been that many companies have a pressing need to dramatically extend and improve their service offers. This is what I call „Radical Service Innovation“. This type of innovation was virtually invisible in the media in 2009.
In wenigen Tagen geht das erste Jahrzehnt des neuen Jahrtausends zu Ende. In diesen zehn Jahren gab es viele Innovationen, die den Alltag verbessert haben. Hier ist eine Liste meiner persönlichen Favoriten, zusammen mit den Innovationen, die sie überflüssig gemacht haben:
Fernsehantennen: Kabel, Satellit
Videogeräte: DVD
Schreibmaschinen & Durchschreibpapier: Personal Computer
Karteikarten: Computer & Datenbanken
Stenographie: Digitale Diktiergeräte & Personal Computer
Die ersten Studien zu Idea Engineering haben wir im Jahr 2004 an der Universität Magdeburg durchgeführt. Unser erster Schritt war die Sichtung möglichst vieler Kreativitätstechniken, um ihre gemeinsamen Grundprinzipien zu ermitteln. Kurze Zeit später haben wir die ersten Ideenfindungsprojekte durchgeführt und die Lehrveranstaltung „Idea Engineering“ konzipiert. Inzwischen haben wir Idea Engineering schon zehn mal durchgeführt, und es haben insgesamt mehr als 250 Studenten daran teilgenommen.
In dieser Lehrveranstaltung lernen die Studenten die Grundlagen der Ideenproduktion und der Ideenbewertung, die sie in vielen praktischen Übungen selbst anwenden können. Die Studenten werden am Anfang des Semesters in Teams eingeteilt, und jedes Team muss bis zum Semesterende einen Ideenproduktionsauftrag akquirieren und durchführen. Dazu gehört, eine Ideenfabrik zu konzipieren, die sie selbst moderieren und bewerten. Die Aufträge kommen typischerweise von Unternehmen oder Vereinen aus der Region, die Ideen für Marketingmaßnahmen oder neue Produkte suchen.
Die Mehrzahl der Idea Engineers, die bei Zephram arbeiten, haben während ihres Studiums an Idea Engineering teilgenommen. Jedes Semester bieten wir ausgewählten Teilnehmern die Gelegenheit, sich bei uns zu bewerben. Damit stellen wir sicher, dass unsere Idea Engineers, die in den Ideenfabriken eine wichtige Rolle spielen, die Prinzipien des Idea Engineering gut kennen.
Wegen des Erfolges von Idea Engineering haben wir neulich das Angebot erhalten, ein Kapitel zu einem neuen Buch über Technologien und Werkzeuge für Kreativität und Innovation beizutragen. Das Buch erscheint 2010 beim wissenschaftlichen Verlag IGI Global.
Wir wollten in unserem Beitrag auch über die Einschätzung der Studenten berichten. Dazu haben wir in den letzten Wochen eine Umfrage unter allen Absolventen des Kurses durchgeführt.
Wir haben einige Alleinstellungsmerkmale in Idea Engineering eingebaut. Diese sind
Teamarbeit: Die Studenten arbeiten das ganze Semester lang in Teams.
Interdisziplinäre Teilnehmer: Die Teams sind aus Studenten unterschiedlicher Fachrichtungen zusammengestellt.
Rollenverteilung: Jedes Team-Mitglied übernimmt einen Bereich, für den er verantwortlich ist.
Projektmanagement: Das Team muss ein Projekt von Anfang bis Ende durchführen.
Design einer Ideenfabrik: Das Team muss eine eigene Ideenfabrik entwerfen und durchführen.
Bearbeitung realer Aufträge: Die Ideenfindungsaufgaben werden von Unternehmen und Organisationen aus der Region beigesteuert.
Uns hat unter anderem interessiert, wie die Studenten diese Alleinstellungsmerkmale bewerten.
Es folgen ein paar Ergebnisse der Auswertung. Angegeben wird der Anteil der Antworten, die entweder „sehr positiv“ oder „positiv“ lauten.
Für wie effektiv hältst Du die folgenden Aspekte der Lehrveranstaltung zur Vermittlung der Lerninhalte ein?
Teamarbeit: 91%
Interdisziplinäre Teilnehmer: 66%
Rollenverteilung: 60%
Projektmanagement: 76%
Design einer Ideenfabrik: 89%
Bearbeitung realer Aufträge: 73%
Für wie effektiv hältst Du die folgenden Aspekte der Lehrveranstaltung zur Qualifikation für den Beruf?
Teamarbeit: 92%
Interdisziplinäre Teilnehmer: 72%
Rollenverteilung: 69%
Projektmanagement: 86%
Design einer Ideenfabrik: 53%
Bearbeitung realer Aufträge: 70%
Für wie effektiv hältst Du die folgenden Aspekte der Lehrveranstaltung zur Bereicherung des Studiums?
Teamarbeit: 89%
Interdisziplinäre Teilnehmer: 74%
Rollenverteilung: 62%
Projektmanagement: 86%
Design einer Ideenfabrik: 67%
Bearbeitung realer Aufträge: 66%
Die Ergebnisse zeigen, dass die Studenten diese Alleinstellungsmerkmale mehrheitlich positiv oder sehr positiv einschätzen.
Im zweiten Abschnitt haben wir gefragt, ob die Teilnahme an Idea Engineering für die Studenten nützlich gewesen ist.
Konntest Du die Inhalte der Vorlesung in den folgenden Lebensbereichen anwenden?
im Studium: 78%
im Beruf: 60%
privat: 62%
Kannst Du durch die Lehrveranstaltung besser Probleme lösen bzw. Ideen entwickeln?
71%
Es freut uns sehr, dass die Mehrzahl der Studenten die Methoden von Idea Engineering im Studium, Beruf und Privatleben anwenden! Ebenso erfreulich ist die Erkenntnis, dass 71% der Antwortenden das Gefühl haben, dass sie jetzt besser Probleme lösen und Ideen entwickeln können.
Insgesamt ist das Ergebnis der Befragung für uns sehr positiv, und es ermutigt uns, die Lehrveranstaltung fortzusetzen und sie durch weitere, praktisch nützliche Innovationen zu verbessern.
Im Januar habe ich einen Artikel für die Financial Times Deutschland geschrieben „Von U-Booten und Stinktieren“. Der Artikel ist als Kommentar in der Reihe „Die kreativen Zerstörer der deutschen Wirtschaft“ erschienen. Nun hat Redakteur Nikolaus Förster das entsprechende Buch zur Serie im FinanzBuch Verlag herausgegeben.
Das Buch erklärt, warum – im Sinne von Joseph Schumpeter – die Wirtschaft Unternehmensgründer braucht, die mit ihren Ideen das Althergebrachte zerstören und durch neue, bessere Lösungen ersetzen. Es zeigt auch, mit wie vielen Hürden ein Existenzgründer zu kämpfen hat.
Das Buch enthält Porträts von 50 deutschen Unternehmensgründern und zeigt wie sie ihre Ideen mit viel Beharrlichkeit trotz Widerstände durchgesetzt haben. Das Buch enthält auch eine DVD mit Interviews aller Gründer.
Das Buch ist für jeden empfehlenswert, der sich für Unternehmensgründung in Deutschland interessiert oder sich von erfolgreichen Vorbildern motivieren lassen will.
Wann ist eine Geschäftsidee vielversprechend? Dies ist die Kernfrage aller Innovationsprojekte, in denen neue Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle entwickelt werden sollen. Um sie zu beantworten, gibt es eine Vielzahl von Prüfkriterien, die bei der ausführlichen Bewertung neuer Ideen zur Anwendung kommen. Letzten Endes aber kommt es auf nur zwei Kriterien an: Einmaligkeit und Kundennutzen.
Der Kundennutzen gibt an, welches Kundenproblem durch ein Angebot gelöst wird bzw. welcher Kundenwunsch dadurch erfüllt wird. Er sagt auch etwas darüber aus, wie wichtig diese Lösung für den Kunden ist. Der Kundennutzen ist die Voraussetzung dafür, dass überhaupt eine Nachfrage für das Angebot geben wird. Je größer der Nutzen, desto mehr wird ein Kunde bereit sein, dafür zu bezahlen.
Eine Lösung ist einmalig, wenn es für den Kunden keine gleichwertige Alternative dazu gibt. Dies bedeutet sowohl, dass alle Alternativen minderwertig sind, als auch dass der Anbieter dieser Lösung am Markt der einzige ist (und nach Möglichkeit auch bleiben wird!) Geringe Einmaligkeit bedeutet großer Wettbewerb und folglich geringe Flexibilität und hoher Preisdruck.
Eine Geschäftsidee ist in der Regel nur dann vielversprechend, wenn sie sowohl eine hohe Einmaligkeit als auch einen hohen Kundennutzen hat. Der Kundennutzen sichert die Nachfrage und den potentiellen Preis, und die Einmaligkeit sichert Freiräume und den tatsächlichen Preis. Mit anderen Worten: der Anbieter hat ein Monopol auf etwas, was seinen Kunden sehr wichtig ist. Dies erklärt beispielsweise den Erfolg der iTunes Music Store von Apple: Viele Menschen wollen Musik und Videos flexibel und günstig kaufen und zu Hause und unterwegs genießen, und Apple war der erste und lange Zeit einzige Anbieter dieser Möglichkeit.
Eine große Einmaligkeit bei geringem Kundennutzen ist fast wertlos: Man kann der einzige Mensch auf Erden sein, der unter Wasser pfeifen kann; da niemand davon einen Nutzen hat, wird man daraus keine Karriere machen können. Auf dem umgekehrten Fall – hoher Kundennutzen bei geringer Einmaligkeit – kann man zwar ein Geschäft bauen, allerdings wird der starke Wettbewerb dafür sorgen, dass dem Gewinn und dem Wachstum wahrscheinlich enge Grenzen gesetzt sind. Lebensmittel sind hierfür ein Beispiel.
Einmaligkeit und Kundennutzen sind auch bei bestehenden Angeboten Schlüsselfragen. Inkrementelle Verbesserungen können den Nutzen eines Produktes erhöhen (und somit seine Lebensdauer verlängern) , und Änderungen am Geschäftsmodell können die Einmaligkeit (und somit die Wettbewerbsposition) steigern. Aus diesem Grund sind Fragen der Art „Wie können wir den Nutzen unseres Produktes erhöhen?“ für jedes Unternehmen wichtig, und eine Ideenfabrik muss dafür gute Antworten liefern können.
Wie bleiben wir wettbewerbsfähig? Diese Frage ist im Dienstleistungssektor genauso wichtig wie in der Industrie. Allerdings ist die Anzahl der Methoden und Bücher zum Thema Dienstleistungsinnovation wesentlich geringer als die für physische Produkte. Dabei werden solche Methoden auf Grund der ständig wachsenden Bedeutung des Dienstleistungssektors dringend benötigt.
Der erste Schritt in der Ideenproduktion ist die Festlegung der Suchfelder. Suchfelder sind die Bereiche der Aufgabenstellung, in denen vielversprechende Ideen vermutet werden. In der Ideenfabrik dienen sie zur Strukturierung des Drehbuchs und zur Lenkung der Aufmerksamkeit der Teilnehmer. Gute Suchfelder zerlegen die Aufgabenstellung in einer Weise, die die Ideenproduktion erleichtern, und sie sind oft Blickwinkel, die selbst für Experten unerwartet sein können.
Service Blueprinting
Ein sehr gutes Beispiel für Suchfelder für die Entwicklung von Dienstleistungsinnovationen ist das so genannte Service Blueprinting. Ein Service Blueprint (Dienstleistungsblaupause) ist eine Visualisierung des Ablaufs einer Dienstleistung, die geeignete Ansatzpunkte für Veränderungen aufzeigt. Diese Veränderungen können Qualitätsmaßnahmen, inkrementelle Verbesserungen oder Innovationen sein. Eine solche Blaupause haben Mary Bitner, Amy Ostrom und Felicia Morgan in ihrem Artikel Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation vorgestellt. Während viele andere Darstellungen eher oberflächlich sind, werden in diesem Artikel Suchfelder beschrieben, die den o.g. Qualitätskriterien entsprechen.
Die Blaupause
Bitner, Ostrom und Morgan beschreiben fünf Suchfelder, die sich in ihrer Wahrnehmbarkeit für den Kunden unterscheiden. In der Reihenfolge abnehmender Wahrnehmbarkeit heißen sie:
Physical Evidence: Dies sind die materiellen Komponenten der Dienstleistung. Es sind die Gegenstände, die der Kunde im Rahmen der Dienstleistung sieht oder selbst benutzt.
Customer Interaction: Dies sind die Handlungen des Kunden, während er die Dienstleistung in Anspruch nimmt.
On-Stage Activities: Hiermit sind alle Aktivitäten gemeint, die Kontakt mit dem Kunden enthalten oder für den Kunden sichtbar sind.
Backstage Activities: Hiermit sind alle Aktivitäten gemeint, die zwar für den Kunden unsichtbar sind, aber immer noch zur Dienstleistung gehören.
Support Processes: Dies sind die Abläufe, die für den Kunden unsichtbar sind und nicht zur Dienstleistung per se gehören, die aber dennoch für die Erbringung der Dienstleistung notwendig sind.
Die Blaupause entsteht, indem der gesamte Ablauf der Dienstleistung als Flussdiagramm gezeichnet wird und die einzelnen Aktivitäten den unterschiedlichen Bereichen zugeordnet werden. Nachdem die Blaupause erstellt worden ist, können dann mit Hilfe geeigneter Fragen Ideen für Verbesserungen und Innovationen generiert werden.
Beispiel: Hotelaufenthalt
Einige Beispiele für Suchfelder bei einem Hotelbesuch sind:
Support Processes: Essen in der Küche zubereiten, Wäsche waschen, Elektronische Reservierung
Ein Auszug aus der Blaupause für den Hotelbesuch könnte beispielsweise wie folgt aussehen:
Der Kunde fährt vor das Hotel (Customer Interaction) und nimmt die Grünanlage und den Vorplatz wahr (Physical Evidence).
Der Kunde wird von einem Mitarbeiter begrüßt und übergibt seinen Autoschlüssel an ihn (Customer Interaction).
Das Gepäck wird aus dem Auto entladen (On-Stage Activity).
Das Auto wird in die Tiefgarage gefahren (Backstage Activity).
Beim Check-In erkennt der Hotelcomputer, dass es sich um einen Stammkunden handelt (Support Process) und veranlasst automatisch, dass dessen Lieblingsblumen auf sein Zimmer gebracht werden (Physical Evidence).
Ein weit verbreitetes Ergebnis der Service-Blaupause ist das zum Dreieck gefaltete letzte Blatt des Toilettenpapiers im Badezimmer. Es ergibt sich als Antwort auf die Frage , „Wie können wir Physical Evidence für eine Backstage Activity erzeugen, damit diese für den Kunden sichtbar wird?“ Die gleiche Frage liefert beispielsweise für eine Autowerkstatt die Idee, dass der verantwortliche KFZ-Meister (den der Kunde nie kennenlernt) nach dem Kundendienst seine Visitenkarte im Auto hinterlässt.
