von Graham Horton
Einen Schlüssel zum wirkungsvollen Einsatz vieler Ideenproduktiontechniken bilden die so genannten Attribute. Ein Attribut ist eine Eigenschaft oder ein Merkmal einer Sache. Attribute sind deswegen für die Ideenproduktion wichtig, weil sie Trittsteine hin zu nützlichen Perspektivwechseln sein können.
Attribute eines Fußballs sind beispielsweise:
- Er wird beim Sport eingesetzt.
- Er ist hohl.
- Er schwimmt im Wasser.
- Er eignet sich nicht als Briefbeschwerer.
Attribute können sehr unterschiedlich sein – sie haben ihrerseits Attribute, mit denen man sie klassifizieren kann, z.B.
- konservative bzw. gewagte Attribute
- naheliegende bzw. weit hergeholte Attribute
- allgemeine bzw. spezifische Attribute
Durch die Wahl geeigneter Attribute als Bestandteil der Ideenproduktionstechniken können die Merkmale der erzeugten Ideen gesteuert werden. Die Wahl von Attributen hängt auch vom Auftrag und vom Auftraggeber ab. So sollte man bei einem konservativen Auftraggeber mit gewagten oder provokativen Attributen vorsichtig sein, weil diese ihn schnell überfordern können. Es gehört zur Kunst des Drehbuchautors, passende Attribute für die gegebene Aufgabenstellung zu wählen.
Bei der Analogietechnik sind es die Attribute der Aufgabenstellung, die uns zu Analogien führen. Die erste Klasse der Deutschen Bahn hat beispielsweise die Attribute
- ist eine hochpreisige Dienstleistung für Geschäftsleute
- ist ein Transportunternehmen
Diese Attribute führen unter anderem zu den Analogien
- Ein Fünf-Sterne-Hotel
- Eine Fluglinie
Nun fällt es leicht, Ideen für die erste Klasse der Bahn zu finden, indem man einfach schaut, welche Dienstleistungen diese Analogien ihren Erste-Klasse-Kunden bereits anbieten oder naheliegenderweise anbieten könnten.
Als Beispiel für die unterschiedlichen Arten von Attributen betrachten wir eine Schneiderin:
- Ein konservatives und allgemeines Attribut: Sie hat Geschäftsräume.
- Ein naheliegendes Attribut: Sie hat mit Textilien zu tun.
- Ein weit hergeholtes Attribut: Sie benötigt keinen Baukran.
- Ein spezifisches Attribut: Sie berührt ihre Kunden bei der Arbeit.
Bei der Analogietechnik würde Attribut #1 (Sie hat Geschäftsräume) breit gestreute, wenig verwandte Analogien liefern wie beispielsweise Rechtsanwalt, Bürgermeister, oder Obsthändler. Entsprechend breit gestreut werden auch die Ideen sein, die daraus entstehen. Das naheliegende Attribut (Sie hat mit Textilien zu tun) ist wahrscheinlich wenig ergiebig, auf jeden Fall wenig überraschend. Attribut #3 (Sie benötigt keinen Baukran) ist praktisch gleichbedeutend mit der Zufallstechnik, weil dieses Attribut für fast jeden zutrifft. Attribut #4 (Sie berührt ihre Kunden bei der Arbeit) ist am interessantesten, weil dies ein sehr charakteristisches aber gleichzeitig unerwartetes Attribut einer Schneiderin ist. Mögliche Analogien, zu denen es führt, sind Friseur, Physiotherapeut und Krankenpfleger. Derartige Attribute ergeben meistens die besten Ideen.
Für den Einsatz in der Praxis gibt es Methoden zur systematischen Erfassung der Attribute einer Aufgabenstellung. Dies ist wichtig, um eine möglichst reichhaltige Menge von Ideen produzieren zu können. Eine solche Methode ist die „8P-Liste„.
Und so sieht eine einfache Anwendung von Attributen in der Praxis aus:
- Welches Attribut charakterisiert Ihr Unternehmen am besten? Wählen Sie eines, das spezifisch ist, aber nicht auf der Hand liegt.
- Wer sonst hat dieses Attribut?
- Welche Ideen oder Lösungen könnten Sie von ihm/ihr übernehmen?
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Kompaktwissen Ideenfindung
von Jana Görs
Wieso ist dieser Vulkan ein Hinweis auf die Leichtigkeit Ideen zu produzieren? Dieses Rätsel – lieber Leser – wird am Ende dieses Beitrags aufgelöst. Bis dahin bin ich auf Ihre Fantasie gespannt!
In diesem Blogbeitrag möchte ich mir den Mythos vornehmen, dass nur Kreative gute Ideen entwickeln können. Dem stimme ich nicht zu, denn jeder kann gute Ideen produzieren. Wir brauchen dazu nur die richtigen Fragen! Darüber die richtigen Fragen für Werbeideen zu stellen, hatte Graham im Beitrag Werbeideen durch extreme Konsequenzen berichtet. Als Beleg dafür, dass dies auch für andere Aufgabenstellung durchführbar ist, möchte ich in diesem Beitrag
- eine Ideenfindungsaufgabe studieren,
- eine eigene Kreativitätstechnik dafür erstellen und
- anschließend zum Test einige Ideen damit produzieren.
Die Ideenfindungsaufgabe:
Zunächst stellen wir uns vor, wir sind Verantwortliche eines der führenden Computerspielhersteller. Da der Wettbewerb hart ist, müssen wir ständig neue Spielideen auf den Markt bringen. Unsere Ideenfindungsaufgabe lautet daher: Wir suchen Ideen für Computerspielszenarien.
zu a) Die Ideenfindungsaufgabe analysieren
Albert Einstein soll einmal gesagt haben:
„Wenn man mir eine Stunde Zeit geben würde, ein Problem zu lösen, von dem mein Leben abhängt, würde ich vierzig Minuten dazu verwenden , es zu studieren, fünfzehn Minuten dazu, Lösungsmöglichkeiten zu prüfen, und fünf Minuten, um es zu lösen.“
Idea Engineering legt die gleiche Sorgfalt in der Analyse der Aufgabe wie Einstein zugrunde.
Zum Analysieren einer Ideenfindungsaufgabe haben sich zwei Fragen als besonders hilfreich erwiesen:
1. Was macht eine Computerspielidee erfolgreich?
In der Computerspielindustrie zählt vor allen Dingen, je außergewöhnlicher die Spielidee ist desto besser. Mit einem Blick in die aktuelle Bestsellerliste können wir unsere These prüfen. Dort finden wir auf Platz 1 …
Spore (erschienen 2008): Spore erlaubt es dem Spieler die Evolution einer Spezies zu kontrollieren. Er beginnt den Mehrzellerorganismus zu steuern, anschließend überwacht er seine Entwicklung als intelligentes und soziales Wesen und danach kontrolliert er die Entwicklung als interstellare Kultur, die fremde Welten entdeckt.
Preise als originellstes Spiel 2001 gewann …
Black & White (erschienen 2001): Der Spieler übernimmt die Rolle eines Gottes, der mit Güte oder Strenge über sein Volk wacht und sich gegen andere Götter durchsetzen muss.
Diese beiden Beispiele zeigen, dass außergewöhnliche Spielideen die Bestsellerlisten anführen, Preise gewinnen und dadurch auch erfolgreich sind.
2. Was sind die wesentlichen Attribute unserer Aufgabenstellung?
Ein wesentliches Attribut eines Computerspiels ist, dass die Spieler ein Ziel erreichen müssen. Solche Ziele können beispielsweise sein: das mächtigste Volk in der Galaxis führen, der einflussreichste Gott sein oder das meiste Geld verdienen. Wir suchen demzufolge ein Szenario, in der die Spieler ein Ziel erreichen müssen.
zu b) Eine eigene Kreativitätstechnik erstellen
Wir nutzen eine der einfachsten Kreativitätstechniken: das Gelenkte Brainstorming. Dies stellt eine Sequenz von Fragen dar, die zum Ziel haben, Ideen zu den wesentlichen Attributen einer Aufgabenstellung zu generieren.
Ein kleiner Trick, der uns die Erstellung der Fragesequenz erleichtert: Wir säumen das Pferd von Hinten auf und beginnen mit der letzten Frage:
- N. Wie sieht das Computerspielszenario aus?
Diese Frage hilft uns noch nicht weiter, da sie zu allgemein gestellt ist und uns keinerlei Anregungen bietet. Damit wir Anregungen erhalten, bedient sich das gelenkte Brainstorming des wesentlichen Attributs. Ein solches Attribut haben wir bereits identifiziert: „Die Spieler erreichen ein Ziel.“ Bevor wir eine Idee für ein Computerspielszenario entwickeln, sollten wir daher herausfinden, welches Ziel der Spieler erreichen soll. Unsere vorletzte Frage könnte daher lauten:
- N-1. Welches Ziel möchte … erreichen?
Sie sehen schon, hier fehlt uns ein Teil im Satz. Nutzen wir ein anderes Element unserer Analyse. Wir haben herausgefunden, dass ein Computerspielszenario möglichst außergewöhnlich sein muss. Dies ist ein guter Hinweis für unseren fehlenden Satzteil. Wir ergänzen unsere vorletzte Frage wie folgt:
- N-1. Welches Ziel möchte etwas Außergewöhnliches erreichen?
Diese Frage ist so zwar korrekt, aber noch ein wenig schwer zu beantworten. Auch hier ein kleiner Trick aus dem Idea Engineering. Statt nach etwas Abstraktem zu fragen, suchen wir uns etwas Konkreteres. Zum Beispiel könnten wir nach Objekten oder Wesen mit außergewöhnlichen Attributen fragen. Nächster Versuch:
- N-3. Was sind außergewöhnliche Attribute?
- N-2. Wer oder was besitzt dieses Attribut?
Voila – Wir haben unsere erste eigene Kreativitätstechnik entwickelt. Bravo! Jetzt stellen wir die Fragen noch in die richtige Reihenfolge:
- Was sind außergewöhnliche Attribute?
- Wer oder was besitzt dieses Attribut?
- Welches Ziel möchte dieses ‚Wer oder Was‘ erreichen?
- Wie sieht das Computerspielszenario demzufolge aus?
zu c) Die Kreativitätstechnik testen
Alles was wir jetzt noch testen müssen ist, ob mit Hilfe dieser Fragesequenz Ideen hergestellt werden können.
1. Was sind außergewöhnliche Attribute?
- fluffig, feurig, schleimig, knubbelig, kubisch, winzig, krass, gammelig, zuckrig, mächtig
2. Wer oder was besitzt dieses Attribut?
- Fluffig sind Wolken, Moos und Schwämme.
- Feurig sind Vulkane, Geysire und Magma.
- Schleimig ist ein Sumpf.
- Zuckrig sind Schokolade, Kuchen, Mousse und Bonbons.
- Mächtig ist Mutter Natur.
3. Welches Ziel möchte dieses ‚Wer oder Was‘ erreichen?
- Ein Vulkan möchte sich ausbreiten und Städte in Schutt und Asche legen.
- Ein Sumpf möchte unvorsichtige Wanderer in sich hinein locken und verschlingen.
- Ein Kuchen möchte die Welt erobern und Menschen dick machen.
- Mutter Natur muss die Welt im Gleichgewicht halten. Dazu steuert sie die vier Naturgewalten Wasser, Erde, Feuer und Luft.
4. Wie sieht das Computerspielszenario aus?
- Wir könnten uns vorstellen, dass wir einen Vulkan kontrollieren. Der Spieler hätte die Möglichkeit einen Vulkan ausbrechen zu lassen und sich dadurch vergrößern zu können. Je mehr Land er erobert, desto mehr Punkte verdient er. Dafür, dass man Städte und ganzen Kulturen in Schutt und Asche legt, bekommt man extra Punkte.
Eingangs hatte ich Ihnen ein Rätsel gestellt: „Was hat dieser Vulkan mit der Leichtigkeit, Ideen zu generieren, zu tun?“ Nun am Ende dieses Beitrags, sehen Sie, wie leicht es war eine Idee für ein Computerspiel herzustellen. Versuchen Sie es doch auch!
Unser Fazit
Wie dieses Beispiel zeigt, ist Ideenfindung ganz leicht. Voraussetzung dafür ist eine ausführliche Analyse der Aufgabe und Fragesequenzen, die uns Anregungen bieten. Techniken ohne eine Anregung (bzw. Perspektivwechsel) können höchstens von „Kreativen“ erfolgreich eingesetzt werden.
Sie könnten jetzt denken: „Sich Ideen für Computerspiele auszudenken, ist sicher leicht.“ Allerdings ist diese Vorgehensweise auch auf andere Aufgaben übertragbar. Es ist egal, ob man als B2C oder B2B Organisation auf der Suche nach Geschäftsmodell-, Produkt- oder Marketinginnovationen ist. Die Vorgehensweise bleibt immer gleich. Nimmt Zephram einen Ideenfindungsauftrag an, ist dies die Standard Vorgehensweise, um Kreativitätstechniken und somit auch Lösungsideen zu entwickeln.
von Graham Horton
Ein Sprichwort sagt, es gibt keine wirklich neuen Ideen auf der Welt, sondern nur neue Kombinationen von alten Sachen. Ein Perspektivwechsel, der dieser Erkenntnis Rechnung trägt, ist die Analogietechnik. Mit Analogien betrachten wir ein Problem durch die Augen eines anderen. Durch diesen Perspektivwechsel erkennen wir oft neue Lösungen, die wir für uns selbst übernehmen können.
Zephram setzt Analogien sehr häufig in Kundenprojekten ein. Die häufigste Anwendung ist zur Entwicklung neuer Ideen für Produkte und Dienstleistungen. Richtig eingesetzt funktioniert die Analogiemethode sehr gut – sowohl für Produktverbesserungen als auch für völlig neue Produktideen.
Der erste Schritt bei der Methode besteht darin, sich die Namen von Unternehmen zurechtzulegen, die einem vielversprechend erscheinen. Einige Möglichkeiten für die Auswahl sind:
- Konkurrenten
- Erfolgreiche Unternehmen mit ähnlichen Kernkompetenzen
- Erfolgreiche Unternehmen aus ganz anderen Branchen
- Nichtkommerzielle Organisationen oder Einzelpersonen
Diese Liste ist organisiert nach der Entfernung vom eigenen Unternehmen. So sind die eigenen Konkurrenten naheliegende Analogien, während die nichtkommerziellen Organisationen weiter entfernt liegen. Je nachdem, ob man naheliegende oder weit entfernte Analogien wählt, erhält man sehr unterschiedliche Ideen; naheliegende Analogien erzeugen meistens naheliegende Ideen, während die ungewöhnlicheren Analogien auch unerwartete Ideen liefern können. Allerdings ist der Umgang mit den exotischeren Analogien auch anspruchsvoller. In der Praxis hängt Vieles von einer guten Wahl der Analogien ab.
Im zweiten Schritt betrachtet man seine Aufgabenstellung aus der Perspektive der gewählten Analogien. Dies erreicht man am besten mit Fragen wie
- Wie würde <X> unsere Produkte verbessern?
- Wenn <X> unser Unternehmen kaufen würde, welches neue Produkt würden wir als Nächstes einführen?
- Welches neue Produkt würde ein Joint Venture zwischen <X> und unserem Unternehmen anbieten?
Als kleine Kostprobe beantworten Sie einfach die obenstehenden drei Fragen, wobei Sie <X> durch die folgenden Organisationen ersetzen:
- Die NASA
- IBM
- Die Bundeswehr
- Yahoo!
- Die Vereinten Nationen
- McKinsey & Company
- Das Hotel Adlon Kempinski in Berlin
Schon mit dieser kleinen Übung können Sie sich selbst davon überzeugen, dass die Analogiemethode mit wenig Aufwand durchaus interessante Ideen liefern kann.
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Kompaktwissen Ideenfindung
von Graham Horton
In manchen Unternehmen spukt es – und zwar in denen, die kein oder nur ein schlecht funktionierendes Ideen- oder Innovationsmanagementsystem haben. Diese Geister sind nicht die Überbleibsel verstorbener Mitarbeiter, die keine Ruhe finden, sondern vielmehr alte Mitarbeiterideen. Diese Ideen haben die Mitarbeiter oft mehr als einmal versucht, im Unternehmen bekannt zu machen oder zu realisieren, aber jedes Mal ohne Erfolg. Aus diesem Grund spuken diese Ideen im Unternehmen und in den Köpfen ihrer Erfinder herum und finden ebenfalls keine Ruhestätte.
Solche Geisterideen kommen nicht um Mitternacht zum Vorschein, sondern immer dann, wenn das Unternehmen eine Ideeninitiative startet. Dann werden die Geisterideen geweckt und erneut in das System eingespeist, in der Hoffnung, dass sie dieses Mal Gehör finden.
In einer Ideenfabrik sind Geisterideen problematisch, weil sie psychologisch belastet sind. Manchmal wollen die Erfinder einer Geisteridee die Ideenfabrik als Plattform nutzen, um sie allen Anwesenden vorzutragen oder sich laut darüber zu beschweren, dass sie die Idee schon oft eingebracht haben. Für diese bespukten Mitarbeiter ist ihre Geisteridee oft eine Idee fixe, von der sie sich nicht lösen können, und die sie mit aller Gewalt als Top-Idee erklären lassen wollen. Auf der anderen Seite können Geisterideen bei den übrigen Teilnehmern Frustration und Reaktionen der Form „Nicht schon wieder!“ oder „Hör bloß auf!“ auslösen. Geisterideen stellen also eine Gefahr für den Ablauf und das Ergebnis des Workshops dar.
Die ideale Lösung für dieses Problem ist natürlich, ein gut funktionierendes Ideen- oder Innovationsmanagementsystem zu besitzen, das alle Mitarbeiterideen aufnimmt und ihre Erfinder zeitnah und transparent über deren weiteren Bearbeitungsstand informiert. Das Ziel ist, dass jeder Ideeneinreicher das Gefühl hat, dass seine Ideen vom Unternehmen gehört und ernst genommen werden. Selbst im Falle einer Ablehnung – was ja das Schicksal der Mehrzahl aller Ideen ist – soll der Grund dafür klar und verständlich genannt werden, so dass auch der Einreicher damit einverstanden sein kann.
Diese ideale Lösung ist natürlich nicht leicht – und auf keinen Fall schnell – zu realisieren. So bleibt es oft dem Drehbuchautor und dem Moderator der Ideenfabrik überlassen, ihre Veranstaltung so zu bauen und zu inszenieren, dass das Störpotential von Geisterideen minimiert wird, ohne natürlich die bespukten Teilnehmer zu benachteiligen. Denn man weiß ja nie: vielleicht ist inzwischen der Zeitpunkt für eine geniale Geisteridee genau richtig!
von Graham Horton
Keith Sawyer hat in seinem Blog Creativity & Innovation das Innovationsbuch The Change Masters von Rosabeth Moss Kanter besprochen. In seinem Artikel Ten Rules for Stifling Innovation zitiert er zehn Management-Fehler, die Innovation in einem Unternehmen behindern:
- Regard any new idea from below with suspicion-because it’s new, and because it’s from below.
- Insist that people who need your approval to act first go through several other levels of management to get their signatures.
- Ask departments or individuals to challenge and criticize each other’s proposals. (That saves you the job of deciding; you just pick the survivor.)
- Express your criticisms freely, and withhold your praise.(That keeps people on their toes.) Let them know they can be fired at any time.
- Treat identification of problems as signs of failure, to discourage people from letting you know when something in their area isn’t working.
- Control everything carefully. Make sure people count anything that can be counted, frequently.
- Make decisions to reorganize or change policies in secret, and spring them on people unexpectedly. (That also keeps people on their toes.)
- Make sure that requests for information are fully justified, and make sure that it is not given out to managers freely. (You don’t want data to fall into the wrong hands.)
- Assign to lower-level managers, in the name of delegation and participation, responsibility for figuring out how to cut back, layoff, move people around, or otherwise implement threatening decisions you have made. And get them to do it quickly.
- And above all, never forget that you, the higher-ups, already know everything important about this business.
Hier sind fünf Vorschläge aus meiner eigenen Beobachtung zur Fortsetzung der Liste:
- Uphold the age-old principle of punishing people who are associated with failed projects. (That will demotivate everyone from supporting innovative ideas.)
- Insist on seeing financial data on every idea proposed. (You can kill any idea with financial forecasts.)
- Do not make innovation part of anyone’s annual goals. (To make sure that nobody has an incentive to pursue it.)
- Insist that everybody take on innovation tasks in addition to their current projects. (No matter that they are all working at 130% already.)
- Never venture beyond your established mindset. (Change is uncomfortable!)
Die zehn „Regeln“ sind sarkastisch oder ironisch formuliert. Dennoch enthalten sie ein Körnchen Wahrheit, denn sie sind das Ergebnis der Forschung von Kanter in vielen amerikanischen Unternehmen. Obwohl Kanters Buch aus dem 1983 stammt, trifft man selbst heute noch in Deutschland viele dieser Praktiken an.
von Jana Görs
Auf der Suche nach Innovationserfolgen stieß ich auf eine echte Ideenverfechter-Geschichte des Erfinders des Vulkanisationsverfahrens, Charles Goodyear. Dieses Verfahren wird heute bei der Verarbeitung von Kautschuk angewendet, um ihn zu härten. Erst dadurch kann dieser als Hartgummi in Form von Gummistiefeln, Taucheranzügen, Reifen, u.v.m. genutzt werden.
Zu Beginn allerdings war es aber gar nicht so klar, dass man aus Kautschuk überhaupt ein brauchbares Material herstellen kann …
1830 gab es ein regelrechtes Kautschuk Fieber. Der neue Stoff war für die Industrie zunächst faszinierend, da er wasserabweisend war. Viele neue Unternehmen sind entstanden, die sich mit Produkten aus Kautschuk beschäftigten. Allerdings platzte die anfängliche Euphorie als man feststellte, dass der Kautschuk im Winter hart wie Stein (und dadurch brüchig) und im Sommer weich wie Kleber wurde. Investoren verloren Millionen. Amerika war mit dem importierten Stoff aus Brasilien „durch“.
Etwa zur gleichen Zeit entdeckte Goodyear seine Faszination für Gummi: „There is probably no other inert substance, which so excites the mind.“ Im Gegensatz zum restlichen Amerika war Goodyear derart überzeugt von der Wichtigkeit des Rohstoffs, dass er fieberhaft nach Wegen zur Verwendung des Kautschuks suchte. Denn für ihn gab es vielfältige Anwendungsfelder wie Schmuck, Geldscheine, Schiffssegel, Schiffe, Kleidung, Fahnen und Musikinstrumente. Diese Überzeugung ging sogar so weit, dass kein Widerstand und kein sozialer Umstand ihn von dieser Idee abbringen konnte. Ein echter Ideenverfechter, für den ein Misserfolg einfach keine Option ist!
Schon vor seiner Besessenheit nach Gummi war Goodyear verschuldet. So kam es, dass er seine ersten Bearbeitungsversuche mit Kautschuk in einem Gefängnis durchführte. Seine Frau brachte ihm Rohmaterial und ein Nudelholz. Das Problem, das er lösen wollte, war die mangelnde Temperaturbeständigkeit des Kautschuks sowie die Klebrigkeit des Stoffes. Er experimentierte mit verschiedenen Beimischungen. Mit den Zusatzstoffen Magnesium und Talkum erreichte Goodyear, dass das Gummi geschmeidiger wurde und dadurch besser verarbeitet werden konnte. Nachdem er einen Investor von den Fortschritten überzeugt hatte, produzierte er mit seiner Familie jede Menge Gummi-Überziehschuhe. Der Sommer brachte jedoch zutage, dass die Beimischungen keine Lösung für die mangelnde Temperaturbeständigkeit waren. Das Produkt zerschmolz in der Hitze und so auch das Vermögen seines Investors.
Goodyear experimentierte nach dem Trial and Error-Prinzip immer weiter. Die vielen Fehlschläge wirkten sich auf sein Privatleben aus. Seine Familie hatte enorme finanzielle Schwierigkeiten. Nach zwei weiteren geschäftlichen Fehlschlägen stieß er dann auf einen glücklichen Zufall. Seine neueste Gummimischung (Kautschuk und Schwefel) kam zufällig mit starker Hitze in Berührung. Der Effekt war verblüffend. Das Gemisch veränderte seine Struktur: es war immer noch elastisch aber jetzt auch hitzebeständig! Nach zahlreichen Experimenten fand Goodyear die richtige Mischung, die richtige „Backdauer “ und die richtigen Temperaturen heraus.
Noch einmal konnte er einen Investor (einen Bekleidungshersteller) davon überzeugen, Gummifäden in Herrenhemden einzuweben. Erste geschäftliche Erfolge stellten sich ein – nach 10 Jahren Beharrlichkeit!
Auch wir konnten beobachten, dass der Erfolg einer Idee von der Beharrlichkeit ihres Verfechters abhängt. Charles Goodyear zeigt uns, wie viel Beharrlichkeit und Überzeugung eine Idee brauchen kann bis sie erfolgreich ist. Denn die Idee allein kann noch nicht erfolgreich werden, sie braucht jemanden der für sie kämpft, der sie verteidigt und der für sie eintritt.
Quellen: www.goodyear.com; „Teflon, Post-It und Viagra“ von Martin Schneider
von Graham Horton
Bill Joy war einer der Gründer der Computerfirma Sun Microsystems. Im Jahr 2003 hat er in einem Vortrag die folgende Bemerkung gemacht:
„Innovation happens elsewhere.“
Der Gedanke, aus dem diese Bemerkung entstanden ist, wird Joy’s Gesetz (Joy’s Law) genannt. Dieses Gesetz lautet
Die Mehrheit der cleveren Menschen arbeitet nicht für Sie – ganz gleich, wer Sie sind.
Moderne Innovationsstrategien berücksichtigen Joy’s Gesetz. Dadurch kommen Unternehmen an die Ideen vieler Menschen heran und können somit ihre Innovationsprozesse mit möglichst vielen guten Ideen versorgen.
Eine solche Innovationsstrategie ist Open Innovation. Open Innovation beteiligt externe Experten und fremde Organisationen in allen Phasen des Innovationsprozesses – insbesondere auch bei der Ideengenerierung. (Siehe auch Open Innovation hat zwei Seiten!)
Berücksichtigt auch Ihre Innovationsstrategie Joy’s Gesetz? Welche externen Experten integrieren Sie in Ihren Innovationsprozess? Welchen Fragen stellen Sie diesen Experten, um möglichst viel Nutzen aus ihrem Wissen zu ziehen?
von Jana Görs
In einer Ideenfabrik produzieren, bewerten und priorisieren unsere Kunden viele potentialreiche Ideen. Damit diese auch umgesetzt werden, müssen die Ideen nach dem Event im Unternehmen weiter vorangetrieben werden. Dabei gibt es einige Hürden zu meistern. Die zwei größten Hürden sind unserer Meinung nach:
- Die den Mitarbeitern zu Verfügung stehenden Ressourcen wie Zeit, Geld und Manpower sind sehr knapp.
- Eine Idee benötigt viel Aufmerksamkeit und Engagement, um sich im Unternehmen (trotz des Alltagsgeschäftes) durchsetzen zu können. Die dafür notwendigen Maßnahmen werden oft unterschätzt.
In diesem Artikel stellen wir ein Lösungsprinzip für Punkt 2 vor: die Ideenverfechter. Ideenverfechter sind Mitarbeiter des Unternehmens und Teilnehmer der Ideenfabrik, die sich für eine potentialreiche Idee einsetzen. Ihr Ziel ist es, die Idee mindestens bis zur Entscheidung zu bringen, ob aus der Idee ein Innovationsprojekt gestartet wird. Bestenfalls begleiten Ideenverfechter die Idee sogar bis zur Umsetzung.
Aus unserer Erfahrung heraus empfehlen wir, drei verschiedene Arten von Ideenverfechter für jede Idee zu benennen.
Machtpate: Eine Idee benötigt einen Machtpaten für die Überwindung von politischen Hürden oder die Klärung von Zuständigkeiten. Der Machtpate unterstützt auch bei der Akquise von Ressourcen. Er ist selbst im Management oder in der Führungsebene angesiedelt. Ein Machtpate kann für mehrere Ideen gleichzeitig Pate sein.
Netzwerkpate: Eine Idee benötigt einen Netzwerkpaten für die Verknüpfung von Know-how im Unternehmen. Der Netzwerkpate organisiert und motiviert Experten, damit eine Idee um alle relevanten Informationen ergänzt werden kann. Er hat selbst viel Erfahrungen und ein großes Netzwerk im Unternehmen aufgebaut. Ein Netzwerkpate kann für mehrere Ideen gleichzeitig Pate sein.
Promotor: Eine Idee benötigt einen Promoter für das Vorantreiben der Idee. Der Promotor präsentiert die Idee bei jeder Gelegenheit, organisiert die Nachbereitung, sammelt Informationen und spricht Macht- und Netzwerkpaten an. Er ist derjenige, der sich aktiv für eine Idee einsetzt. Promotoren können aus jedem Unternehmensbereich kommen. Seine Motivation für den Einsatz als Promotor ist jedoch stark von der eigenen Position im Unternehmen abhängig (dafür wird es einen weiteren Blogartikel geben). Ein Promotor fördert in der Regel nur eine Idee auf einmal.
Das Prinzip der Ideenverfechter ist sinnvoll. Zum Beispiel wenn die Erfolgschancen für potentialreiche Ideen auch nach einer Ideenfabrik im Unternehmen zu überleben um zu einer fundierten Entscheidung für nächste Schritte zu gelangen, spürbar erhöht werden soll. Weil somit mehr Ideen bis zur Entscheidung für ein Innovationsprojekt kommen, erhöht sich die Innovationsrate deutlich.
Das Prinzip des Ideenverfechters ist auch in der Fachliteratur nachzulesen. Zum Beispiel in „Grundlagen des Innovationsmanagements„.
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Kompaktwissen Innovationsmanagement
von Graham Horton
Einführung
Das Buch Blue Ocean Strategy der Professoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne der INSEAD Business School in Frankreich ist wohl eines der am meisten beachteten Innovationbücher der letzten Jahre. Darin beschreiben sie, wie Unternehmen mit innovativen Produkten neue Märkte eröffnen und darin konkurrenzfrei wachsen können. Ihren Ansatz nennen sie Value Innovation. Im Buch sind einige Werkzeuge enthalten, die bei der Entwicklung neuer Produkte behilflich sein können.
Eines der Value Innovation Werkzeuge ist die so genannte Buyer Utility Map, eine Suchfeldmatrix für neue Produkte. Die Zeilen der Tabelle sind so genannte Utility Levers, d.h. Hebel zur Erhöhung des Kundennutzens. Im Original heißen diese Hebel
- Risiko: Das Risiko für den Kunden wird verringert.
- (Kunden-)Produktivität: Der Kunde kann eine Aufgabe mit dem neuen Produkt schneller erledigen.
- Komfort: Das neue Produkt ist komfortabler als das bisherige Angebot.
- Umweltfreundlichkeit: Das neue Produkt ist umweltfreundlicher als das bisherige.
- Spaß und Image: Das neue Produkt macht dem Kunden mehr Spaß als das bisherige, oder es verbessert sein Image.
- Einfachheit: Das neue Produkt ist einfacher als das bisherige.
Die Spalten der Tabelle sind die Phasen des so genannten Buyer Experience Cycle. Dies sind die verschiedenen Phasen der Begegnung des Kunden mit dem Produkt. Diese Phasen heißen im Einzelnen:
- Kauf
- Lieferung
- Benutzung
- Zusatzprodukte
- Wartung
- Entsorgung
Die Kombination der sechs Zeilen und sechs Spalten ergibt eine Tabelle mit 36 Feldern. Jedes dieser Felder liefert einen anderen Ansatz für ein neues oder verbessertes Produkt.
Die ursprüngliche Buyer Utility Map ist unter anderem auch bei Wikipedia zu finden.
Verbesserungen
Von einem guten Modell kann man verlangen, dass es zwei wichtige Eigenschaften besitzt:
- Vollständigkeit: Das Modell enthält alle relevanten Aspekte; es wurden keine weggelassen.
- Redundanzfreiheit: Die einzelnen Komponenten des Modells sind überschneidungsfrei; keine Komponente enthält Teile einer anderen.
Besitzt das Modell diese beiden Eigenschaften nicht, dann ist seine Nützlichkeit stark eingeschränkt. Wir müssen also untersuchen, ob die Spalten- und Zeilenüberschriften der Tabelle jeweils alle wünschenswerten Möglichkeiten abdecken und ob sie frei von Überschneidungen sind.
Es folgt eine Präsentation unserer Verbesserungsvorschläge. Das Ergebnis ist im Diagramm am Anfang des Artikels abgebildet.
Die Zeilen
Von den ursprünglichen sechs Zeilen der Tabelle übernehmen wir die ersten drei (Produktivität, Komfort und Risiko) unverändert.
Einfachheit halten wir für redundant, da sie entweder dem Komfort oder der Produktivität dient. Sie stellt also keinen eigenständigen Kundennutzen dar.
Spaß und Image erscheint uns unvollständig. Diese beiden Effekte sind psychologische Vorteile, die ohne Zweifel Kundennutzen darstellen, doch derlei gibt es viele mehr. Beispiele hierfür sind der Beruhigungseffekt von Zigaretten oder Kaugummi und das Zugehörigkeitsgefühl das Fan-Artikel ihren Eigentümern verleihen. Aus diesem Grund verallgemeinern wir diese Kategorie und nennen sie Psychologische Vorteile. Diese Kategorie enthält nicht nur Spaß und Image, sondern sämtliche Arten von psychologischem Kundennutzen.
Umweltfreundlichkeit halten wir ebenfalls für unvollständig. Wir ziehen an dieser Stelle den Begriff (Umfeld-)Kompatibilität vor. Umfeldkompatibilität enthält die zwar Umweltfreundlichkeit, geht aber darüber hinaus. Mit Umfeld meinen wir beispielsweise auch das funktionale oder physische Umfeld eines Produktes, und Kompatibilität schließt auch technische und geschmackliche oder stilistische Kompatibilität mit ein. So hat ein Computer eine hohe Umfeldkompatibilität, wenn er viele Schnittstellen zu anderen Geräten enthält, und ein Möbelstück hat eine hohe Umfeldkompatibilität, wenn es einem vorhandenen Einrichtungsstil entspricht.
Zukunftspotential ist ein neuer Hebel, die im Original keine Entsprechung hat. Er bezeichnet die Attribute eines Produktes, die es im weitesten Sinne zukunftsfähig machen. Bei einem technischen Gerät könnte dies die Ausstattung mit einer neuen Schnittstelle sein, die zwar angekündigt, aber noch nicht weit verbreitet ist. Zukunftsfähiger wird ein Produkt auch, wenn seine Wiederverkaufswert erhöht wird oder die Verfügbarkeit von Ersatzteilen für einen längeren Zeitraum garantiert wird.
Total Cost of Ownership ist ebenfalls ein neuer Hebel. Damit sind sämtliche Aufwendungen gemeint, die mit dem Kauf und dem Betrieb eines Produktes verbunden sind. Diese umfassen unter anderem den Kaufpreis, die Betriebs- und Wartungskosten und den Platzverbrauch. Jede Reduktion dieser Kosten bedeutet eine Erhöhung des Kundennutzens.
Zu jedem Hebel existiert eine Checkliste, die Anregungen enthält, wie der entsprechende Kundennutzen erzielt werden kann. Beispielsweise gehören zur Checkliste für Komfort erhöhen die folgenden Anregungen:
- bequemer machen
- Zugang erleichtern
- verständlicher machen
- individueller machen
- Bedienung vereinfachen
- intuitiver machen
Die Spalten
Im Originalmodell von Kim und Mauborgne steht in den Spalten der Matrix der Buyer Experience Cycle. Dieser beschreibt die einzelnen Phasen, in denen der Kunde das Produkt erlebt (Kauf, Lieferung, Betrieb, …) . Der Buyer Experience Cycle stellt aber nur eine von vielen möglichen Sichtweisen auf ein Produkt dar. Es gibt aber viele weitere Sichtweisen auf Produkte, und alle könnten an dieser Stelle eingesetzt werden. In diesem Sinne scheint die Buyer Utility Map nicht allgemeingültig genug zu sein. Es ist (zumindestens mir) nicht klar, warum Kim und Mauborgne diese spezielle Perspektive gewählt haben. Sie passt beispielsweise zu physischen Produkten, aber nicht zu Dienstleistungen (bei denen es weder Lieferung noch Entsorgung gibt.)
Aus diesem Grund haben wir die Spalten von Buyer Experience Cycle in Situation Focus umbenannt. Beim Situation Focus wird die Aufmerksamkeit auf eine bestimmte Perspektive auf die Ausgangssituation gelenkt. Einige mögliche Perspektiven sind:
- Buyer Experience Cycle (wie bei Kim und Mauborgne)
- Komponenten des Produktes (z.B. Gehäuse, Bedienelemente, Oberfläche usw.)
- Prozesse im Zusammenhang mit der Aufgabenstellung (z.B. Schlange stehen, Einkaufswagen schieben, Parkplatz suchen)
- Funktionen des Produktes, (z.B. Konto eröffnen, Geld ansparen, Kontoauszug holen)
- Aufgaben im Zusammenhang mit dem Produkt (z.B. Einparken, Tanken, Kofferraum beladen)
- Zielgruppen des Produktes (z.B. Jugendliche, Berufstätige, Alleinerziehende)
Je nach Aufgabenstellung eignen sich unterschiedliche Perspektiven natürlich eher mehr bzw. weniger.
Anwendung
Die Anwendung des Modells vollzieht sich in fünf Schritten:
- Ein relevanter Situation Focus wird gewählt, z.B. Aufgaben.
- Die entsprechenden Einträge für die Spaltenüberschriften werden eingetragen, z.B. Tanken, Reifen wechseln, Einparken, Kofferraum beladen.
- Ein vielversprechender Utility Lever wird ausgesucht, z.B. Komfort erhöhen.
- Mit Hilfe der entsprechenden Checkliste zum Utility Lever werden Fragen formuliert, die neue Produktideen anregen sollen, z.B. Wie können wir die Bedienung intuitiver machen? Wie können wir den Reifenwechsel vereinfachen?
- Der Vorgang wird ab Punkt 3. mit einem neuen Hebel wiederholt.
Der ganze Ablauf kann mit einem neuen Situation Focus wiederholt werden.
Das Ergebnis sind neue Ideen, die unterschiedliche Arten von Kundennutzen erzielen und aus einer Vielzahl unterschiedlicher Blickwinkel auf die gegebene Situation gewonnen worden sind.
Danksagung
Die Modellverbesserungen wurden im Rahmen der Idea Engineering-Forschung an der Universität Magdeburg entwickelt. Sie sind entstanden durch Gespräche mit Jana Görs und René Chelvier (Zephram GbR), Stefan Knoll und Falko Werner (Doktoranden der Universität) sowie David Bobles und Jana Schumann (Studenten der Universität).
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Kompaktwissen Produktinnovation
Kompaktwissen Ideenfindung
von Jana Görs
Im folgenden Blogbeitrag möchte ich über einige negative psychologische Faktoren schreiben. Das sind die Faktoren an die man als Moderator eines Workshops meist nicht denkt. Allerdings können im schlimmsten Fall negative psychologische Faktoren das Ergebnis einer Gruppenarbeit gefährden.
Was sind überhaupt psychologische Faktoren? Psychologische Faktoren beschreiben die Effekte verschiedenster Gruppenarbeiten. In diesem Beitrag beziehe ich mich auf einige psychologischen Faktoren, die in der Gruppenarbeit der ersten Innovationsphase auftreten können. Wichtig bei psychologischen Faktoren in Gruppen ist, dass sie Effekte auslösen können, die sich negativ sowie positiv auf ein Gruppenergebnis auswirken können. Somit beeinflussen sie die Effizienz und die Effektivität von Gruppenprozessen. In diesem Beitrag werde ich über einen negativen psychologischen Faktor informieren.
Warum sollten diese Faktoren in der Planung beachtet werden? Negative psychologische Faktoren können in einem Workshop das Ergebnis gefährden. Die Arbeitszeit von einer Gruppe von Experten kann umsonst gewesen sein. Und das obwohl Zeit die einzige Ressource ist, die nicht vermehrt werden kann! Wird diese wertvolle Zeit einer Gruppe nicht effizient genug genutzt, entstehen Kosten. Daher sollte der Einsatz der Gruppenmitglieder genau durchdacht, geplant und maximal produktiv eingesetzt werden.
In unseren Workshops haben wir einige hilfreiche Maßnahmen zur Vermeidung negativer psychologische Faktoren entdeckt und möchten hier darüber berichten.
Negativer psychologischer Faktor: Produktionsblockierung
(einer der bekanntesten Faktoren überhaupt)
Beschreibung: Sobald ein Teilnehmer einer Gruppe spricht, müssen alle anderen Teilnehmer dieser Gruppe zuhören. Sie können keinen eigene Gedanken, Ideen oder Beiträge nachgehen.
Beispiel: Maximale Produktionsblockierung erleben Sie zum Beispiel in einem Vortrag. Ein Referent erzählt und alle anderen müssen diesem zuhören. In diesem Fall ist das ok, weil die Teilnehmer dem Referenten wegen seiner Expertise zuhören möchten.
Auswirkung: Schlecht ist Produktionsblockierung immer dann, wenn Beiträge verhindert oder Gedanken unterbrochen werden. Klassisch tritt Produktionsblockierung häufig während der Ideensammlung auf. Der Effekt ist fataler als es zu sein scheint. Nicht nur, dass Teilnehmer sich gegenseitig blockieren, weil sie nicht gleichzeitig Beiträge liefern können. Es ist noch viel schlimmer, ihre eigenen Gedanken werden unterbrochen, weil sie dem Sprecher zuhören müssen. Das Ergebnis ist: Das Potential einer Gruppe wird nicht genutzt. Im schlimmsten Fall schalten Vielredner den gesamten Rest der Gruppe aus. Dadurch gehen wertvolle Beiträge verloren.
Mögliche Maßnahmen: (Dimension: Format) In der Informatik gibt es einen berühmten Sortieralgorithmus, der viel Aufwand spart: Teile und Herrsche. Nach diesem Prinzip kann auch der Flaschenhals Produktionsblockierung gelöst werden. Statt in einer Gruppe von 20 Teilnehmern eine Ideensammlung durchzuführen, führt man es in vier Teams mit jeweils fünf Personen parallel durch. Erfahrungsgemäß tritt kaum noch Produktionsblockierung, wenn die Gruppe nicht größer als sechs Teilnehmer ist. Die Produktionsblockierung wirkt sich dadurch nicht länger negativ auf die Effizienz der Gruppe aus.
Allerdings muss der Moderator dann vier Teams zentral moderieren. Denn der Einfluss des Moderators auf die Teilnehmer sinkt. In einem klar und leicht verständlich strukturierten Prozess dürfte dieser Mangel an Einfluss keine negativen Auswirkungen haben.
Weitere negative psychologische Faktoren über die wir hier auch berichten werden, sind beispielsweise Ablenkung, kognitive Interferenz, konzeptuelle Frustration, Aufwandsredundanz, Bewertungsbefürchtung (Ideenbewertung) und Geisterideen (Ideenbewertung).
