von Graham Horton
Brainstorming is probably the most widely used method for generating ideas in the world today. However, almost always, it is either very inefficient or doesn’t yield any useful results at all. The success rate (the proportion of ideas produced that are classified as „good“) of brainstorming sessions is variously quoted as being between 0.1% and 1%. In one article which appeared in the German magazine Brand Eins, an ideation workshop yielded only one or two good ideas out of a total of 1500! Not surprisingly, Brainstorming has developed a bad reputation, and the announcement of a corporate „creative workshop“ is often met with scepticism and resistance.
So why don’t Brainstorming and its many variants work? The reason is simple: because they don’t provide the participants with any means to overcome their mental obstacles to generating new ideas. Without such help, participants can only (re)produce the ideas that they already had in their heads anyway before they entered the room.
To understand these mental obstacles, we need to know that our minds store concepts in a network similar to a network of friends and acquaintances. Concepts which have meaningful relationships are connected to each other by a link, whereas concepts that are not related can only be accessed by traversing the sequence of intermediate concepts like in the game „Six Degrees of Kevin Bacon“.
There are two mental obstacles to creating ideas: Cognitive Immobility and Occupational Blindness.
Cognitive Immobility essentially means that as soon as you form a concept of your ideation task, the only concepts you can directly access are those to which to which it is directly linked. These will, however, not yield new ideas. In fact, good ideas are to be found by unexpected combinations of the given situation with distant concepts. For example, the parking assistant to be found in many cars was invented by imitating how bats use ultrasound to navigate at night. „Bats“ are almost certainly a long way away from „automobiles“ in everybody’s cognitive networks.
Occupational blindness means that we are so used to the relationships between concepts, that we are unable to conceive of „alternative worlds“ in which these relationships do not hold. However, innovative ideas are often obtained by breaking assumptions about familiar things and being able to see them in a new way. For example, leasing could only be invented by breaking free from the assumption that having the use of expensive equipment is necessarily preceded by a lump-sum purchase.
The key to overcoming Cognitive Immobility and Occupational Blindness is to introduce changes of perspective into the ideation process. Changes of perspective provide the workshop participants with new associations or ways of looking at the problem. A change of perspective might be as simple as a random word or image, or as subtle as a targeted removal of a deep-seated assumption or belief about the current situation. Devising effective changes of perspective is the most demanding aspect of ideation workshop design and – in our experience – a very rare ability.
For this reason, no ideation workshop should use brainstorming (except perhaps as a warming-up exercise to get existing ideas out of people’s heads.) Professional providers of high-quality ideation services will delve deeply into the problem to be solved and devise a set of questions that are designed to overcome Cognitive Immobility and Occupational Blindness. One result of this intensive preparation is a vastly improved success rate with the ideas obtained: In our experience, the quotient of good ideas is always at least 10%, which is a factor of 10 to 100 better than using Brainstorming! The corresponding savings in time and effort are significant – not to mention the indirect benefits obtained from the feelings of achievement and contribution experienced by participants.
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Kompaktwissen Ideenfindung
von Graham Horton
Es gab einmal einen Materialverantwortlichen bei den US-Marines namens Phil Archuleta, der die folgende (wahre!) Geschichte erzählt:
Rekruten bei den Marines erhielten am ersten Tag eine neue Uniform. Nach zwei Wochen intensiver Ausbildung haben sie häufige neu Uniformen benötigt, weil ihnen die alten schon nicht mehr passten. Es galt die Regel, dass nach dem Tausch die Originaluniforme zerstört werden müssen.
Archuleta fand diese Regel unsinnig, und dass es besser wäre, die Uniformen einfach zu waschen und an die nächste Gruppe von Rekruten zu geben. Dies schlug er seinem Vorgesetzten vor, erhielt aber von diesem die Antwort, „Nein, das widerspricht den Regeln. Vergessen Sie es.“ Einige Zeit später kam jedoch ein neuer Vorgesetzter, der die Idee gut fand und in der Befehlshierarchie nach oben weiterleitete. Das Ergebnis war, dass die Idee flächendeckend eingeführt wurde und eine jährliche Kostenreduktion von einer halben Million Dollar ermöglichte.
Derartige Geschichten über Ablehnungsfehler in Organisationen gibt es viele. Leider sind sie nicht auf das Militär beschränkt. Beispielsweise berichtet Douglas Merrill, der frühere Chief Innovation Officer von Google, dass die Ideen für die erfolgreichen Produkte AdSense und Gmail im Unternehmen zunächst abgelehnt worden sind. Im selben Vortrag gibt er ein paar Tipps, wie Führungskräfte ihre Organisationen innovationsfreundlicher machen können, damit die Gefahr derartiger Fehlentscheidungen reduziert wird.
Quelle der Geschichte: Der Blog von Hutch Carpenter.
von Graham Horton
In einer typischen Ideenproduktion entstehen Hunderte von Ideen. Bei der ersten Sichtung müssen sehr schnell die besten Ideen herausgefiltert werden, die dann näher betrachtet werden sollen. Eine einfache Testfrage, die Ihnen dabei hilft, eine Idee schnell zu bewerten, lautet
Bin ich ein FAN dieser Idee?
Dabei ist „FAN“ ein Akronym für
- Feasible (machbar)
- Attractive (lohnend)
- Novel (innovativ)
Erfüllt eine Idee diese drei Kriterien, darf sie in die zweite Bewertungsrunde kommen. (Dort werden allerdings genauere Bewertungskriterien eingesetzt!)
von Jana
Ich bin im Internet auf einen Cartoon gestoßen, der die Killer einer guten Idee anschaulich auf den Punkt bringt. So wie gute Ideen einerseits die richtige Umgebung brauchen um erfolgreich zu sein, gibt es andererseits auch die „passenden Killer“ sie scheitern zu lassen:
(Klicken zum vergrößern)
(Quelle: www.bildschirmarbeiter.com)
Zu diesem Thema passen auch diese drei Artikel:
von Jana
Vor einiger Zeit wurde ich von dem Gründernetzwerk der südwestsächsischen Hochschulen angesprochen. Sie baten mich einen Vortrag durchzuführen. Dieser fand im Rahmen eines gemeinsamen Symposiums zwischen der TU Bergakademie Freiberg und des Gründernetzwerks SAXEED unter dem Thema „Der frühe Vogel fängt den Wurm – Trends zeitig erkennen und nutzen“ statt. Über diese Einladung habe ich mich wirklich sehr gefreut.
In meinem Vortrag habe ich einen Weg für die jungen Gründungswilligen aufgezeigt, wie Sie konkurrenzlos mit einer Innovation in den Markt treten können. Außerdem durfte ich auch anderen wirklich spannenden Vorträgen während des Symposiums beiwohnen:
- Andreas Steinle (Geschäftsführer des Zukunftsinstituts) berichtete über die Trends die uns in Zukunft bewegen werden. Mein Kalender ist nun vollgestopft mit Terminen, die ich mir für die Zukunft merken muss. 😉
- Prof. Dr. Wolfgang Voigt erklärte den Teilnehmern ein innovatives und spannendes Verfahren zur Gewinnung von Lithium. Ein Verfahren, das sich gerade in der Entwicklung befindet. Ein schönes Beispiel wie Forschung in Wert gewandelt werden kann.
- Prof. Dr. Martin Gaedke gab uns Einblicke in die Web 3.0 Revolution und sprach über komplexe Verfahren, die uns das Auffinden von Information in Zukunft erleichtern werden. Eine echte Chance für junge Gründungswillige da noch passende Geschäftsmodelle für diese Entwicklungen gesucht werden.
Es hat mich sehr gefreut an dieser Veranstaltung teilnehmen zu dürfen. Es war eine gelungene Mischung der Referenten. Vielen Dank.
P.S. Meinen Vortrag habe ich wieder bei Prezi veröffentlicht: Game Changer
von Jana
Yesterday I attended the 11th European Conference on Creativity and Innovation in Brussels. The Conference focused on „how you can make innovations work“. I gave a Workshop on the Conference. In the Workshop I presented five thesis which enable you to improve the front end of innovation. You can find my presentation on Prezi: How To Launch A Bird And Not An Egg
P.S. Edward de Bono gave also a speech on the Conference. He is the creativity guru. It was very impressive to see how he thinks and works. Thank you.
von Graham Horton
Diese Woche durfte ich ein Seminar im Biotech-Gründerzentrum in Gatersleben halten. Das Gründerzentrum steht in der Nähe des Leibniz-Institutes für Pflanzengenetik und Kulturpflanzenforschung, wo Wissenschaftler aus aller Welt die Verbesserung von Nutzpflanzen und eine umweltfreundlichere Landwirtschaft erforschen.
Das Thema des Seminars war die Kommerzialisierung von Forschungsergebnissen aus der Biotechnologie. Auftraggeber war Scidea – ein Projekt des Ministeriums für Wirtschaft und Technologie zur Förderung von Existenzgründungen durch Wissenschaftler.
Das Seminar hatte eine besondere Bedeutung für mich, weil wir selbst vor nicht allzu langer Zeit als Mitglieder der Universität durch ein ähnliches Programm die ersten Schritte zur Gründung von Zephram kennengelernt haben.
von Graham Horton
Most of Zephram’s clients are in B2B sectors, and probably the most common type of project we do is helping such clients develop new offers. As an aid to generating and evaluating ideas, it is useful to understand exactly why a company would purchase a B2B service. The following list gives you the answer:
- Outsource a secondary process. By outsourcing secondary activities, companies can concentrate on their core business and core competencies. Examples are cleaning services or facility management.
- Utilize specialist knowledge. Especially in the case of unique situations or for projects, it can be more efficient to buy in specialist knowledge that is not available within the company. Consultants are an example of this type of service.
- Flexibility. Specialised service providers are more able to adapt to changing circumstances and possess state of the art knowledge. This is often true, for example, for IT services, where the software and hardware base is continually changing.
- Dealing with load spikes. Projects and other load spikes can be accomodated with temporary external help. This solution is flexible and avoids fixed costs. This is one of the reasons for job agencies.
- Internal solution is too expensive or difficult. Internal bureaucracy and cost structures can make an internal solution more expensive (or complicated) than an external one. This can be the case for large corporations, which have high salary overheads or during hiring freezes.
- Impartiality. For some types of project, it is important to have impartial input or facilitation. This could be to maintain neutrality or to overcome occupational myopia. Examples are mediation in the first case, or an innovation service such as ours in the second.
This list can be very useful for examining and developing new service ideas in depth and for estimating their market potential.
The first five entries can be found in the book Business-to-Business Marketing by Michel, Naudé, Salle and Valla. The sixth is an addition of our own.
von Graham Horton
During a presentation on innovation management recently, I was discussing the fact that disruption does not only affect the disrupted industry, but the disrupting organisation as well. When a new offer obeys radically different rules, the environment needed to create it successfully must often conform to a new set of rules as well. Skunkworks and spinoffs are two well-known solutions to this problem.
The text on my slide which summarised this discussion read:
Innovation is becoming increasingly disruptive – not only for the disruptees, but also for the disruptors themselves. Organisations may no longer discard a good idea with the argument, „This idea does not fit us.“ Instead, they must ask, „How can we fit ourselves to this idea?„
Looking over the slide once again, I think it makes the point quite neatly.
von Graham Horton
Harvard Business School Professor Bill George zitiert in seinem Blog den bekannten Management-Autor Gary Hamel. Hamel hat neulich einen Vortrag beim World Economic Forum über die Zukunft des Managements gehalten.
In diesem Vortrag hat Hamel die These vertreten, dass wir uns gegenwärtig im Umbruch von der wissensbasierten Wirtschaft zur kreativitätsbasierten Wirtschaft befinden. Dieser Umbruch wird eine Reihe von radikalen Änderungen im Management nach sich ziehen. In der Zukunft wird es die Rolle des Managements sein, Kreativität und Begeisterung zu fördern und alte Zöpfe, die Flexibilität und Dynamik behindern, abzuschneiden. Dieser Wandel ist notwendig – so Hamel – weil diese Faktoren Voraussetzungen für Innovationsfähigkeit sind, und Innovationsfähigkeit wird zum zentralen Wettbewerbsfaktor avancieren.
George zitiert elf Thesen von Hamel, die das Unternehmen von morgen charaktierisieren werden:
- Everyone gets heard
- Commitment is voluntary
- Power is granted from below
- The tools of creativity are widely distributed
- Capability counts more than credentials and titles
- Individuals are richly empowered with information
- Authority is fluid and contingent on value-added
- Resources are free to follow opportunities
- Ideas compete on an equal footing
- Communities are self-defining
- Decisions are peer-based
Für mich ist an dieser Aufzählung auffällig, wie viel sie mit den Checklisten für Innovationsfähigkeit gemeinsam hat: Sie liest sich wie ein Rezept (oder vielleicht ein Therapieplan?) für eine gesunde Kultur der Innovation.
Meine Lieblingsmetapher für die Innovationskultur ist das Startup. In einem frisch gebackenen Unternehmen, das von Entrepreneuren gegründet worden ist, sind viele von Hamel’s Eigenschaften fast schon eine Selbstverständlichkeit. Freier Informationsfluss, Selbstverantwortung und offene Kommunikation sind alle Merkmale eines jungen und innovationsfreundlichen Unternehmens.
Die Antithese zum Startup ist für mich die Behörde: Autorität ist askriptiv, Ressourcenzuteilung ist formalistisch, und Entscheidungen und Informationsfluss folgen streng den Linien der Hierarchie. Auch sind viele Unternehmen nach diesem Muster strukturiert.
„Startup-Kultur statt Behördenkultur“ könnte also das Motto für mehr Innovationsfreundlichkeit sein, und ich bin gespannt, welchen Firmen der Wandel, den Hamel prophezeit, gelingen wird.
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Kompaktwissen Innovationsmanagement
Bildquelle: garyhamel.com
