Improving Creativity with Psychological Distance

Improving Creativity with Psychological Distance
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creativity psychological distance

A recent article by Oren Shapira and Nira Liberman in the magazine Scientific American discusses some new findings on creativity by psychologists Lile Jia, Edward R. Hirta and Samuel C. Karpena of Indiana University. The authors discuss the concept of „psychological distance“ and claim that it helps creative thinking. Anything that happens a long way away, or at different time to the present, or to someone other than me is said to be psychologically distant. An experimental study carried out with students supports the claim.

The article provides scientific confirmation for an effect that creativity practitioners have been aware of for a long time: that it is helpful to look for ideas „over there“, rather than „here“. There exist a large number of ideation techniques that utilize this effect.

In drei Schritten zum Verbesserungsvorschlag

In drei Schritten zum Verbesserungsvorschlag
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Jedes Jahr sparen Unternehmen in Deutschland durch die Ideen ihrer Mitarbeiter mehr als eine Milliarde Euro an unnötigen Kosten ein. Nach einer Studie des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft ist eine Mitarbeiteridee durchschnittlich mehr als 1000 Euro wert. Es ist die Aufgabe des Ideenmanagers, die Ideen der Mitarbeiter zu sammeln und zu bewerten und schließlich dafür zu sorgen, dass die besten unter ihnen verwirklicht werden.

Für den Ideenmanager ist es manchmal ein Problem, aus dem Wissen und der Erfahrung seiner Kollegen vielversprechende Ideen und Lösungsvorschläge zu gewinnen. Hierfür fehlen ihm sowohl die richtige Gelegenheit als auch geeignete Werkzeuge. In solchen Fällen gehen dem Unternehmen Gelegenheiten verloren, seine Prozesse zu verschlanken und somit seine Konkurrenzfähigkeit zu erhöhen.

Glücklicherweise gibt es eine Methode zur Lösung dieses Problems. Sie besteht aus drei einfachen Schritten:

Wie gut ist Ihr Ideenbewertungsprozess?

Wie gut ist Ihr Ideenbewertungsprozess?
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Ein Prozess zur Bewertung von Ideen muss zwei Arten von Fehler vermeiden. Beim Ablehnungsfehler lehnt der Prozess eine gute Idee (zu Unrecht) ab, während er beim Annahmefehler eine schlechte Idee (zu Unrecht) befördert. Die Innovationsliteratur ist voller Beispiele für beide Arten von Fehler; einer der berühmtesten ist die Ablehnung des Telefons durch Western Union im Jahre 1877.

Falls Sie Verantwortung für einen Innovationsprozess haben, möchte ich Ihnen folgende Testidee anbieten:

Ich schlage einen Klebstoff vor, der

  1. sehr schwach ist
  2. nie trocken wird.

Würde Ihr Bewertungsprozess diese Idee befördern oder ablehnen?

Natürlich handelt es sich hierbei um den Klebstoff, der Haftzettel möglich macht – ein äußerst nützliches Produkt, das heute in jedem Büro zu finden ist. Gleichwohl können solche Ideen schnell abgelehnt werden, weil sie nicht intuitiv sind und etablierten Erwartungen widersprechen.

Die anregende Formulierung

Die anregende Formulierung
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Der Kern jeder effektiven Ideenfindung ist ein guter Perspektivwechsel. Mit dem Perspektivwechsel wird die Aufmerksamkeit der Ideenworkshop-Teilnehmer auf etwas Neues gelenkt, das ihr hilft, neue Ideen zu entwickeln. In der Praxis ist die Formulierung des Perspektivwechsels entscheidend: mit der richtigen Formulierung fließen die Gedanken leicht und schnell, dagegen führt eine ungeeignete Formulierung oft zu Verwirrung und Ratlosigkeit bei den Teilnehmern. Im Rahmen ihrer gemeinsamen Forschung mit der Universität Magdeburg hat Zephram bereits die verschiedenen Arten von Perspektivwechsel identifiziert, und wir haben spezifiziert, für welche Art von Ideenfindungsaugabe welche Art von Perspektivwechsel am zweckmäßigsten ist. In letzter Zeit beschäftigen wir uns damit, wie diese Perspektivwechsel verständlich präsentiert werden können. Erfahrungen sowohl aus der Universität als auch bei Zephram haben gezeigt, dass die Teilnehmer an einer Ideenproduktion verschiedene Moderationsanweisungen des selben Perspektivwechsels als unterschiedlich schwierig einstufen und dass die Ideenproduktion entsprechend unterschiedlich ergiebig ist. Ein Ergebnis unserer Diskussionen ist die Erkenntnis, dass ein Perspektivwechsel zwei Bedingungen erfüllen sollte:

Zu Gast bei der FTD-Konferenz

Zu Gast bei der FTD-Konferenz
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Am 2. Juli 2009 hat die Financial Times Deutschland am Hasso Plattner Institut in Potsdam eine Konferenz zum Thema “Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft” veranstaltet. Zephram war Gast bei dieser Tagung: Wir hatten den Auftrag, interessierten Konferenzteilnehmern die Produktion von Ideen nahe zu bringen.

In drei kurzen Workshops haben wir mit einer kleinen Gruppe neue Geschäftsideen entwickelt. Am Ende der Konferenz haben wir allen Konferenzteilnehmern die besten drei Ideen präsentiert. Favorit war der Internet-Shop, bei dem Damenschuhe individuell konfiguriert werden können. So erhält die Kundin Schuhe, deren Form, Absatzhöhe, Farbe und Verzierung genau nach ihrem Geschmack gestaltet sind.

Eine kleine Reportage dazu befindet sich in der heutigen (5.7.09) Ausgabe der FTD.

(Quelle Logo-Graphiken: Financial Times Deutschland)

The Force that Permits Disruptive Innovation

The Force that Permits Disruptive Innovation
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In a new article at Forbes.com, Clayton Christensen discusses a subtle point of the theory of disruptive innovation. In this article, Christensen raises an important question with respect to the vertical axis of his well-known functionality-time diagram, which is one of the fundamental elements of his disruptive innovation theory. He asks, „What does the vertical axis actually represent?“

In his theory, this axis denotes product performance. In the accompanying text in the book, the example of hard disk drives is used. In this case, the measure of performance is bytes of storage offered. According to Christensen’s theory, a company’s best customers demand more and more of this type of performance, forcing the company to devote all of its innovation resources to providing it. This situation makes the Innovator’s Dilemma possible, since the company is not able to assign resources to developing newer technologies which perform less well according to this measure (even if they perform better according to some other one).

FTD-Konferenz “Kreative Zerstörer”

FTD-Konferenz “Kreative Zerstörer”
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kreative zerstörer

Am 2. Juli hat die Financial Times Deutschland am Hasso Plattner Institut in Potsdam eine Konferenz zum Thema “Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft” veranstaltet. Zephram war Gast bei dieser Tagung: Wir hatten den Auftrag, interessierten Konferenzteilnehmern die Produktion von Ideen nahe zu bringen. In drei kurzen Workshops haben wir mit einer kleinen Gruppe neue Geschäftsideen entwickelt. Am Ende der Konferenz haben wir allen Konferenzteilnehmern die besten drei Ideen präsentiert. Eine kleine Reportage dazu befindet sich in der heutigen Ausgabe der FTD.

Fünf Prüfkriterien für B2B-Dienstleistungsideen

Fünf Prüfkriterien für B2B-Dienstleistungsideen
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Die Mehrzahl der Aufträge bei Zephram sind Innovationsprojekte für neue Produkte und Dienstleistungen im B2B-Bereich. Wir helfen unseren Klienten, neue Angebote zu entwickeln, durch die sie konkurrenzfähig bleiben und organisch wachsen können.

Im Laufe eines typischen Kundenprojektes entstehen zunächst viele Hundert Ideen, die im Folgeprozess wiederholt bewertet und gefiltert werden, bis die besten fünf bis zehn Ideen feststehen. Dabei unterscheiden sich die Bewertungskriterien und -methoden am Anfang und am Ende des Prozesses erheblich. Am Anfang geht es vorwiegend darum, schnell eine große Anzahl von Ideen herauszufiltern, die nicht weiter betrachtet werden sollen. Am Ende des Prozesses geht es dagegen darum, mit Hilfe einer genaueren Betrachtung aus einer kleinen Anzahl guter Ideen die allerbesten zu finden. Für diese werden dann umfassende Entscheidungsvorlagen erarbeitet, beispielsweise in Form von Patentrecherchen, Marktanalysen oder Businessplänen.

Neue Ideen finden mit Mr. X

Neue Ideen finden mit Mr. X
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neue ideen mr x

Das wichtigste Prinzip bei der Generierung von Ideen ist der so genannte Perspektivwechsel. Der Perspektivwechsel hat zwei Funktionen: die Befreiung von der Betriebsblindheit und die Herstellung von Anregungen. Es gibt komplizierte, anspruchsvolle Perspektivwechsel, aber auch schlichte und leicht anzuwendende. Je nach Aufgabenstellung und Erfahrung der Teilnehmer setzt der Drehbuchautor für seine Ideenfabrik die passende Art von Perspektivwechsel ein.

Eine einfache Inszenierung, die unterschiedliche Perspektivwechsel zulässt und schnell neue Ideen produziert, nennen wir die „Mr. X-Technik“. Wir haben sie nach dem unbekannten Protagonisten des Brettspiels Scotland Yard benannt. „Mr. X“ steht hier für eine noch zu benennende Person oder Organisation.

Der Perspektivwechsel mit Mr. X besteht aus Fragen der Form:

  • Was würde Mr. X tun?
  • Wie würde Mr. X das Problem lösen?
  • Was würde uns Mr. X empfehlen?
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