von Graham Horton
„25% der Herstellungskosten sind unnötig!“ So konstatierte 1961 Lawrence Miles in seinem Buch Technique of Value Analysis and Engineering. Miles hatte in den 40er Jahren zusammen mit seinen Kollegen bei General Electric die sogenannte Value Analysis (Wertanalyse) als Methode zur Kostensenkung von komplexen Produkten erfunden. Heute ist die Wertanalyse ein weit verbreitete Methode zur Optimierung von Produkten, insbesondere um die Herstellungskosten zu reduzieren und um das Produkt an die Bedürfnisse des Kunden anzupassen.
Ausgangspunkt für die Wertanalyse ist der Begriff des Wertes, der als Verhältnis des Nutzens zu den Kosten definiert ist. Ziel der Wertanalyse ist, den Wert eines Produktes zu optimieren. Dieser kann auf verschiedene Weisen beeinflusst werden. Er kann erhöht werden, indem beispielsweise
- ein erhöhter Preis zu einem noch höheren Nutzen führt
- ein höherer Nutzen zum gleichen Preis erzielt wird
- der Preis bei gleichbleibendem Nutzen gesenkt wird
- eine erhebliche Preissenkung zu einer geringen Reduktion des Nutzens führt
Steht die Kostensenkung im Mittelpunkt, so sind die beiden letzten Varianten von Interesse.
Die Wertanalyse beginnt mit einer sogenannten Funktionsanalyse, bei der alle Funktionen des Produktes und deren Einzelkosten ermittelt werden. Gleichzeitig werden die Funktionen ermittelt, so wie sie vom Kunden gewünscht werden.
Die Aufgabe besteht dann darin, alternative Implementierungen der Produktfunktionen zu entwickeln, die den Forderungen des Kunden genauer entsprechen und den Wert des Produktes erhöhen. Beispiele hierfür sind:
- Ein billigeres Material wird eingesetzt, das aber immer noch die Kriterien des Kunden erfüllt.
- Eine Produktfunktion, die der Kunde nicht wünscht, wird eliminiert.
- Ein Bauteil, das eine höhere Lebensdauer besitzt als andere, wichtigere Bauteile, wird durch ein billigeres Bauteil mit kürzerer Lebensdauer ersetzt.
Die Wertanalyse verlangt sowohl die Fachkenntnisse des Ingenieurs, um die Produktfunktionen zu definieren und deren Kosten zu berechnen als auch Methoden der Ideenproduktion, um die neuen Alternativen zu entwickeln. So werden Wertanalyseprojekte von erfahrenen Moderatoren geleitet, die sowohl die Wertanalyse als auch die Ideengenerierung verstehen.
Das Ergebnis einer Wertanalyse ist eine neue Produktspezifikation, deren Nutzen besser angepasst ist an die Bedürfnisse des Kunden. Zudem wird der Wert für den Kunden erhöht, indem das Verhältnis von Nutzen zu Kosten optimiert wird.
Die Wertanalyse ist ein Innovationswerkzeug mit einer langen Tradition und dokumentierten Erfolgen. Bei manchen Projekten konnten nachweislich Kostensenkungen von 25% erzielt werden.
Die Wertanalyse ist durch DIN EN 12973 spezifiziert.
von Graham Horton
Fehlentscheidungen im Innovationsprozess
In einem Innovationsprozess werden viele Entscheidungen von Gruppen getroffen. Diese finden Entscheidungen beispielsweise in „Gate-Meetings“ statt, bei denen die Ideen und Projekte in der Innovationspipeline begutachtet werden. Das Ergebnis eines solchen Meetings sind Entscheidungen, ob Projekte beendet, fortgesetzt oder in Wartestatus übertragen werden sollen. Typischerweise nehmen an solchen Gate-Meetings Vertreter des Marketings, der Forschung und Entwicklung, des Vertriebs und in manchen Fällen auch der Unternehmensleitung teil. Eine Fehlentscheidung an dieser Stelle kann sehr teuer sein: bei einem Annahmefehler wird in ein Projekt investiert, das zu keinem Erfolg führt, und bei einem Ablehnungsfehler geht eine Gelegenheit verloren.
Eine bekannte Quelle für Fehlentscheidungen in einer Gruppe sind hidden profiles (versteckte Profile). Versteckte Profile werden schon seit langer Zeit von Psychologen studiert und ihr Potential zur Verursachung von Fehlentscheidungen ist experimentell belegt.
Beispiel für ein verstecktes Profil
Im Diagramm oben haben wir drei Entscheider (rot, grün und blau), die eine der beiden Alternativen A oder B wählen soll. Es gibt vier Argumente, die für A sprechen (A1, A2, A3 und A4) aber nur drei Argumente, die für B sprechen (B1, B2 und B3). In diesem Beispiel kennt jedes Gruppenmitglied als Einziger ein bestimmtes Argument für A. Alle Gruppenmitglieder kennen alle drei Argumente für B und ein Argument für A. In diesem Beispiel besitzt A ein verstecktes Profil; das heißt, keiner der Beteiligten kennt alle Informationen über A, sondern sie ist verteilt über mehrere Gruppenmitglieder.
Aus der Sicht jedes Einzelnen scheint B die bessere Wahl zu sein, weil drei Argumente dafür sprechen, während ihm nur zwei Argumente für A bekannt sind. (Wir nehmen der Einfachheit halber an, dass alle sieben Argumente gleich stark sind.) Tatsächlich ist aber A die bessere Wahl, weil insgesamt vier Argumente dafür sprechen. Es gibt also die Gefahr, dass die Gruppe die falsche Wahl treffen wird.
Konsequenzen
Studien haben gezeigt, dass unerfahrene, unmoderierte Gruppen dazu neigen, in solchen Situationen die falsche Wahl zu treffen. Hierfür gibt es verschiedene Gründe. Mangelhafte Kommunikation beispielsweise führt dazu, dass Argumente nie vorgetragen werden und so den anderen Teilnehmern unbekannt bleiben. Auch neigen Menschen dazu, Argumenten, die allgemein akzeptiert werden, mehr Glauben zu schenken.
Der Moderator im Ideenworkshop muss also dafür sorgen, dass versteckte Profile aufgedeckt werden. Hier ist spezifische Erfahrung in der Moderation von Ideenbewertungsprozessen erforderlich, um solche Fallen erkennen und umgehen zu können. Es ist (nicht nur aus diesem Grund!) von Vorteil, einen externen Moderator einzusetzen, der als Außenstehender nicht nur unparteiisch gegenüber den Diskussionsteilnehmern ist, sondern auch einen unvoreingenommenen Blick auf die Argumente genießt.
(Quelle: G. Stasser & Z. Birchmeier: Group creativity and collective choice. In P. B. Paulus & B. A. Nijstad (Eds.), Group creativity. New York: Oxford University Press (2003)
Link Kompaktwissen Ideenbewertung
von Graham Horton
A recent article by Oren Shapira and Nira Liberman in the magazine Scientific American discusses some new findings on creativity by psychologists Lile Jia, Edward R. Hirta and Samuel C. Karpena of Indiana University. The authors discuss the concept of „psychological distance“ and claim that it helps creative thinking. Anything that happens a long way away, or at different time to the present, or to someone other than me is said to be psychologically distant. An experimental study carried out with students supports the claim.
The article provides scientific confirmation for an effect that creativity practitioners have been aware of for a long time: that it is helpful to look for ideas „over there“, rather than „here“. There exist a large number of ideation techniques that utilize this effect.
One example of such a technique is the „CIA method“, which was supposedly used by the CIA during the Cold War. Here, the CIA participants were told, „the KGB has already found a solution to this problem, now we need to find it too.“ By presenting the problem as already having been solved at a large psychological distance, it made it easier to come up with new ideas.
When working with clients on innovation projects, Zephram regularly uses different kinds of „psychological distancing“ like the CIA method.
My own explanation for this effect is that as long people associate the problem with themselves, their creativity is limited by what they believe is or is not possible (for themselves) and of course also by professional myopia. By asking, „how would Darth Vader solve this problem?“ or „how will this problem be solved 10 years in the future?„, you can free people from these self-imposed mental limitations. This is, of course, exactly what changes of perspective such as analogies are designed to do.
von Graham Horton
Jedes Jahr sparen Unternehmen in Deutschland durch die Ideen ihrer Mitarbeiter mehr als eine Milliarde Euro an unnötigen Kosten ein. Nach einer Studie des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft ist eine Mitarbeiteridee durchschnittlich mehr als 1000 Euro wert. Es ist die Aufgabe des Ideenmanagers, die Ideen der Mitarbeiter zu sammeln und zu bewerten und schließlich dafür zu sorgen, dass die besten unter ihnen verwirklicht werden.
Für den Ideenmanager ist es manchmal ein Problem, aus dem Wissen und der Erfahrung seiner Kollegen vielversprechende Ideen und Lösungsvorschläge zu gewinnen. Hierfür fehlen ihm sowohl die richtige Gelegenheit als auch geeignete Werkzeuge. In solchen Fällen gehen dem Unternehmen Gelegenheiten verloren, seine Prozesse zu verschlanken und somit seine Konkurrenzfähigkeit zu erhöhen.
Glücklicherweise gibt es eine Methode zur Lösung dieses Problems. Sie besteht aus drei einfachen Schritten:
- Anamnese. Zunächst werden Symptome für Effizienzverluste gesammelt. Hierfür gibt es eine standardisierte Liste von Fragen der Art „Wann müssen Sie zu lange auf Etwas warten?“ oder „In welchen Situationen fehlen die benötigten Informationen?„. In diesem Schritt müssen die Teilnehmer nur an ihren Arbeitsalltag denken und sich an bestimmte Vorkommnisse erinnern.
- Diagnose. Im zweiten Schritt werden die Ursachen für diese Symptome erforscht. Dies erfolgt durch Fragen wie „Warum ist das so?“ oder „Wie kommt es dazu?“ Wichtig hierbei ist, wiederholt die Frage zu stellen, das heißt, auch die Ursachen der Ursachen zu ermitteln. Es sind meistens die Ursachen der vierten oder fünften Ahnengeneration, die die wahre Ursache eines Problems sind.
- Lösung. Nachdem die richtigen Ursachen für die wahrgenommenen Probleme gefunden worden sind, können dafür kreative Lösungen entwickelt werden. Dies erfolgt mit Hilfe der Standardtechniken zur Herstellung von Perspektivwechseln wie die Analogie oder die Provokation.
Dieser Ablauf könnte beispielsweise wie folgt aussehen:
- Frage: „Wann mussten Sie zu lange auf Etwas warten?“
Antwort: „Manchmal braucht ein Kunde eine zusätzliche Bestellung besonders schnell. In solchen Fällen dauert es zu lange, bis die Bestätigung aus der Zentrale kommt.„
- Frage: „Warum ist das so?“
Antwort: „Weil auch solche Eilbestellungen über den normalen Verkaufsprozess abgewickelt werden.“
Frage: „Warum ist das so?“
Antwort: „Weil sichergestellt werden soll, ob wir die gewünschten Produkte rechtzeitig liefern können.“
Frage: „Warum ist das so?“
Antwort: „Weil als Teil des Prozesses eine Datenbankabfrage des Lagerbestandes erfolgt.„
- Frage: „Was würde im Idealfall gelten?“
Antwort: „Jeder Außendienstmitarbeiter hat die Möglichkeit, den Lagerbestand selbst abzufragen.“
Frage: „Wie könnte man das realisieren?“
Antwort: „Die Datenbank bekommt eine Internet-Schnittstelle, die von den Außendienstmitarbeitern mit einem Web-Browser bedient werden kann.„
Diese Methode eignet sich sehr gut für eine kleine Ideenfabrik. Nach unserer Erfahrung kann jeder Teilnehmer dadurch mehrere gute Ideen produzieren. Natürlich hängt die Wirksamkeit wesentlich von der Qualität der gestellten Fragen und der Inszenierung ab. Typischerweise entstehen relativ viele Ideen, deren Einsparpotential im fünfstelligen Euro-Bereich liegen sowie einige Ideen, deren Wert sogar im sechstelligen Bereich liegt. Damit ist der Aufwand für die Durchführung der Ideenfabrik mehr als gerechtfertigt.
von Graham Horton
Ein Prozess zur Bewertung von Ideen muss zwei Arten von Fehler vermeiden. Beim Ablehnungsfehler lehnt der Prozess eine gute Idee (zu Unrecht) ab, während er beim Annahmefehler eine schlechte Idee (zu Unrecht) befördert. Die Innovationsliteratur ist voller Beispiele für beide Arten von Fehler; einer der berühmtesten ist die Ablehnung des Telefons durch Western Union im Jahre 1877.
Falls Sie Verantwortung für einen Innovationsprozess haben, möchte ich Ihnen folgende Testidee anbieten:
Ich schlage einen Klebstoff vor, der
- sehr schwach ist
- nie trocken wird.
Würde Ihr Bewertungsprozess diese Idee befördern oder ablehnen?
Natürlich handelt es sich hierbei um den Klebstoff, der Haftzettel möglich macht – ein äußerst nützliches Produkt, das heute in jedem Büro zu finden ist. Gleichwohl können solche Ideen schnell abgelehnt werden, weil sie nicht intuitiv sind und etablierten Erwartungen widersprechen.
Die Ideenbewertung ist ein unerwartet schwieriger Prozess, bei dem Fehler teuer werden können. Entsprechend wichtig ist es, sie mit Kontrollfragen zu versehen, die die Gefahr von Annahme- und Ablehnungsfehlern minimiert.
von Graham Horton
Der Kern jeder effektiven Ideenfindung ist ein guter Perspektivwechsel. Mit dem Perspektivwechsel wird die Aufmerksamkeit der Ideenworkshop-Teilnehmer auf etwas Neues gelenkt, das ihr hilft, neue Ideen zu entwickeln. In der Praxis ist die Formulierung des Perspektivwechsels entscheidend: mit der richtigen Formulierung fließen die Gedanken leicht und schnell, dagegen führt eine ungeeignete Formulierung oft zu Verwirrung und Ratlosigkeit bei den Teilnehmern. Im Rahmen ihrer gemeinsamen Forschung mit der Universität Magdeburg hat Zephram bereits die verschiedenen Arten von Perspektivwechsel identifiziert, und wir haben spezifiziert, für welche Art von Ideenfindungsaugabe welche Art von Perspektivwechsel am zweckmäßigsten ist. In letzter Zeit beschäftigen wir uns damit, wie diese Perspektivwechsel verständlich präsentiert werden können. Erfahrungen sowohl aus der Universität als auch bei Zephram haben gezeigt, dass die Teilnehmer an einer Ideenproduktion verschiedene Moderationsanweisungen des selben Perspektivwechsels als unterschiedlich schwierig einstufen und dass die Ideenproduktion entsprechend unterschiedlich ergiebig ist. Ein Ergebnis unserer Diskussionen ist die Erkenntnis, dass ein Perspektivwechsel zwei Bedingungen erfüllen sollte:
- Er muss ein Bild in den Köpfen der Teilnehmer erzeugen, denn ein konkretes Bild regt die Gedanken stärker an als ein Satz, vor allem wenn dieser abstrakt ist.
- Er muss als Frage formuliert werden, weil eine Frage – im Gegensatz zu einer Behauptung – dynamisch ist und einen Impuls liefert.
Betrachten wir als Beispiel die Ideenfindungsaufgabe
Wir suchen neue Ideen für unsere Universität.
und wählen als Perspektivwechsel die Provokation. Eine mögliche Provokation lautet:
PO Die Universität hat keine Professoren.
Dies ist die kanonische Formulierung für eine Provokation, so wie sie von Edward de Bono in seinem Buch Serious Creativity präsentiert wird. Diese Provokation hebt eine ziemlich fundamentale Annahme über Universitäten auf, nämlich dass an einer Universität Professoren zu finden sind. Diese Annahme macht vermutlich jeder, sodass sie prinzipiell gut geeignet ist, um neue Ideen für eine Universität zu entwickeln. Allerdings lässt sich mit ihr schlecht arbeiten: was macht man denn eigentlich damit? Wer keine Erfahrung mit der Provokationstechnik hat, kann sich hier schwer tun. Wesentlich einfacher haben es die Ideenfabrik-Teilnehmer, wenn das Drehbuch die Provokation etwa wie folgt aufarbeitet:
Wie macht die Universität Forschung ohne Professoren?
Wie findet der Unterricht an der Universität ohne Professoren statt?
Wer leitet die Universität, wenn sie keine Professoren hat?
Auf solche Moderationsanweisungen kann man wesentlich leichter reagieren, denn jeder hat ein Bild für Unterricht, Forschung oder Leitung im Kopf, und die Formulierung als Frage regt zum reagieren an. Noch deutlicher wird der Unterschied bei dem zufälligen Perspektivwechsel nach de Bono:
Universität PO Rock-Star
In dieser Form ist die Provokation für die meisten Menschen wenig hilfreich. Besser sind Moderationsfragen der Form:
Wie würde ein Rock-Star an der Universität den Unterricht gestalten?
Welche Änderungen würde ein Rock-Star an der Universität vornehmen?
Was könnte die Universität von einem Rock-Konzert lernen?
Natürlich gehört es zur Kunst des Drehbuchautors, nicht nur gute Provokationen sich auszudenken, sondern auch potentialreiche Fragen daraus zu entwickeln, die sowohl für seinen Auftraggeber leicht zu beantworten sind als auch zu guten Rohideen führen.
von Graham Horton
Am 2. Juli 2009 hat die Financial Times Deutschland am Hasso Plattner Institut in Potsdam eine Konferenz zum Thema “Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft” veranstaltet. Zephram war Gast bei dieser Tagung: Wir hatten den Auftrag, interessierten Konferenzteilnehmern die Produktion von Ideen nahe zu bringen.
In drei kurzen Workshops haben wir mit einer kleinen Gruppe neue Geschäftsideen entwickelt. Am Ende der Konferenz haben wir allen Konferenzteilnehmern die besten drei Ideen präsentiert. Favorit war der Internet-Shop, bei dem Damenschuhe individuell konfiguriert werden können. So erhält die Kundin Schuhe, deren Form, Absatzhöhe, Farbe und Verzierung genau nach ihrem Geschmack gestaltet sind.
Eine kleine Reportage dazu befindet sich in der heutigen (5.7.09) Ausgabe der FTD.
(Quelle Logo-Graphiken: Financial Times Deutschland)
von Graham Horton
In a new article at Forbes.com, Clayton Christensen discusses a subtle point of the theory of disruptive innovation. In this article, Christensen raises an important question with respect to the vertical axis of his well-known functionality-time diagram, which is one of the fundamental elements of his disruptive innovation theory. He asks, „What does the vertical axis actually represent?“
In his theory, this axis denotes product performance. In the accompanying text in the book, the example of hard disk drives is used. In this case, the measure of performance is bytes of storage offered. According to Christensen’s theory, a company’s best customers demand more and more of this type of performance, forcing the company to devote all of its innovation resources to providing it. This situation makes the Innovator’s Dilemma possible, since the company is not able to assign resources to developing newer technologies which perform less well according to this measure (even if they perform better according to some other one).
In the article, Christensen gives two examples of disruptive innovations which cannot be explained by this theory: low cost airlines and advanced placement courses in the (US) school system. In neither case were the incumbents forced into a dilemma by pressure to increase product performance.
To me, it is clear the the vertical axis in Christensen’s graph should be labeled „what the organisation’s stakeholders pressure it to provide.“
Until now, Christensen has used the particular example:
- „Stakeholders“ = „Best customers“
- „What the stakeholders want“ = „Higher product performance“.
„Best-customer/higher-product-performance“ is only one way (albeit a very important one) of implementing the „stakeholder/stakeholder-wants“ variables, many others can be found, including the two examples in the article.
When we look at the mechanism of disruption, we can see that it is in fact the force of „that-which-the-stakeholders-are-pressuring-us-to-provide“ which causes the innovator’s dilemma. In the example in the article, it is actually the school districts‘ need for efficiency which exerts pressure on schools to concentrate on high-enrollment classes.
An example which is even more removed from product performance could be the (state) university system in Germany. In this case, we have
- „Major stakeholders“ = „The state governments“
- „What the stakeholders want“ = „Bureaucracy“
As our state governments burden their universities with more and more rules and regulations, it becomes increasingly difficult for them to act autonomously and react to changing circumstances. Higher education is therefore becoming increasingly attractive for disruptive private sector offers – and of course that is exactly what is now happening: there are more and more private colleges and universities.
Nobody would equate bureaucracy with performance; nevertheless it is the force enabling disruption in this particular case.
von Jana
Am 2. Juli hat die Financial Times Deutschland am Hasso Plattner Institut in Potsdam eine Konferenz zum Thema “Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft” veranstaltet. Zephram war Gast bei dieser Tagung: Wir hatten den Auftrag, interessierten Konferenzteilnehmern die Produktion von Ideen nahe zu bringen. In drei kurzen Workshops haben wir mit einer kleinen Gruppe neue Geschäftsideen entwickelt. Am Ende der Konferenz haben wir allen Konferenzteilnehmern die besten drei Ideen präsentiert. Eine kleine Reportage dazu befindet sich in der heutigen Ausgabe der FTD.
von Jana
Gute Teamarbeit unter Gesch?ftsf?hrung und den freien Mitarbeitern von Zephram geht ?ber die Ideenfindungsworkshops hinaus. Nils, Nance, Jana, Karsten und Ren? haben dies auf sportliche Art und Weise einmal mehr unter Beweis gestellt. Zephram nahm am 23.06.2009 mit einem eigenen Mixed-Team an der ersten Magdeburger Firmenstaffel teil. Unter der Schirmherrschaft des hiesigen Oberb?rgermeisters traten insgesamt 130 Teams mit 650 L?ufern aus verschiedenen regionalen Unternehmen und Organisationen im freundschaftlichen Wettkampf gegeneinander an. Um 19 Uhr fiel der ungeduldig erwartete Startschuss. Begleitet von den Anfeuerungsrufen firmeneigener Fans, von Freunden sowie von zahlreichen Magdeburger Schlachtenbummlern spurtete jeder der f?nf L?ufer eine 2,5 km lange Runde im Stadtpark um den Adolf-Mittag-See. Bei herrlichem Sonnenschein und einem k?hlen L?ftchen wechselte permanent die Reihenfolge der bunten Trikots, so dass f?r gen?gend Spannung gesorgt war. In der ?bergabezone f?r den Staffelstab lagen viel Ungeduld und Motivation in der Luft. Jeder im Zephram-Team fieberte mit dem L?ufer auf Strecke mit und hoffte, gleich ein hellblaues Trikot um die Kurve sprinten zu sehen. Nach 56 Minuten und 56 Sekunden lief Ren? als Schlussl?ufer von Zephram ins Ziel. Damit positionieren sich die f?nf L?ufer im gesunden Mittelfeld der angetretenen Teams. Jeder hat alles gegeben und den Spa? an der Sache dabei nicht verloren. Die von Team-Captain Nance gesetzte Mission, sich vor der Abordnung von M?bel H?ffner zu platzieren, hat das L?ufer-Quintett mit Bravour erf?llt. Die ?brigen Ziele werden bei der n?chsten Staffel angegangen. Bestes Team des Wettbewerbs war beruhigenderweise die Abordnung der Magdeburger Berufsfeuerwehr. Gut zu wissen, dass sie auch zu Fu? schnell am Einsatzort w?ren. Vorbereitet hatte sich das Zephram-Team mit zahllosen Kilometern zu Fu?, auf Inlineskates, auf dem Fahrrad und im Schwimmhallenbecken ? aber auch in einigen intensiven Ideenfabriken und Workshops. Den letzen Schliff gab dann ein 30-min?tiges Abschlusstraining am Vorabend der Firmenstaffel, bei welchem sich die f?nf L?ufer mit der Strecke vertraut gemacht und eingehend die Staffelstab?bergabe ge?bt haben. Letzteres ging zwar bei der Firmenstaffel etwas unorthodoxer vonstatten, aber mit spontaner Improvisation hat ein Team aus Idea Engineers ja beste Erfahrungen. Auch wenn es diesmal zu keinem Platz auf dem Treppchen gereicht hat, gab es dennoch einen Grund zum Jubeln. Die Gl?cksfee meinte es gut mit Teammitglied Karsten und so kommen er und die anderen L?uferInnen in den Genu? eines Cabriowochenendes – gesponsert vom Ford Autohaus S?d.
Zephram dankt den Organisatoren f?r das aufregende und unterhaltsame Event, den vielen Teams f?r die rege Teilnahme und den zahlreichen Fans f?r die gute Stimmung. Wir freuen uns auf die n?chste sportliche Herausforderung. Karsten (Idea Engineer und Freelancer bei Zephram) Die Fotos wurden von Ricardo Langner (Idea Engineer und Freelancer bei Zephram) aufgenommen.
