Die Universität Magdeburg veranstaltet mehrmals im Jahr die „Kinderuni“. An einem Samstagvormittag hören Kinder zwischen 8 und 12 Jahren zwei Vorlesungen von Professoren der Universität
Ich durfte neulich eine solche Kindervorlesung halten und habe als Thema gewählt, „Idea Engineering – Wie man schnell Ideen baut.“ Während die Eltern von einem anderen Hörsaal aus die Veranstaltung per Videoübertragung verfolgt haben, haben die Kinder bei mir Ideen für das Titelblatt des Spiegels und für neue Computerspiele entwickelt.
Besonders Spaß gemacht hat den jungen Zuhörern die Methode Semantische Intuition. Sie hat zu fantasievollen Geräten wie beispielsweise eine Tanzgabel, einen Elternalarm, eine Omakiste und einen Schulentferner geführt.
Die Kindervorlesung zu halten war für mich eine neue Erfahrung: die Aufmerksamkeit von 500 Kindern zu halten ist keine leichte Aufgabe! Aber es hat allen Beteiligten Spaß gemacht, und wir haben gemeinsam viele interessante Ideen für die nächste Auflage des Kinderuni-Buches entwickelt.
In fast jedem Ideenworkshop gibt es einen oder mehrere problematische Teilnehmer. Diese Teilnehmer stören den Ideenproduktionsprozess – manchmal absichtlich, manchmal aber auch ohne Absicht. Die Folgen dieser Störungen sind demotivierte Teilnehmer, mehr Arbeit für den Moderator und eine Verschlechterung der Ergebnisse.
Wenn man viele Ideenworkshops moderiert hat, lernt man die unterschiedlichen Arten von Problemteilnehmer kennen. In der folgenden Liste habe ich meine Top-Dutzend der häufig anzutreffenden Arten zusammengestellt:
Derjenige, der zwar ständig lächelt und nickt, aber nie etwas Nützliches sagt.
Derjenige, der lautstark erklärt, dass er Innovationsworkshops für überflüssig hält und sich kategorisch weigert, mitzumachen.
Derjenige, der behauptet, dass niemand von Außerhalb des Unternehmens helfen kann.
Derjenige, der sich ständig mit einem Kollegen über irrelevante Details streitet.
Derjenige, mit seinem Nachbarn ständig sarkastische Bemerkungen austauscht.
Derjenige, der sich beschwert, dass der Raum zu kalt/warm/dunkel/hell ist und dass er so nicht arbeiten kann.
Derjenige, der erst seit letzter Woche bei der Firma ist und noch nichts über die Aufgabenstellung weiß.
Derjenige, der von seinem Chef angewiesen worden ist, am Workshop teilzunehmen und eigentlich gar nicht da sein will.
Derjenige, der am Nachmittag einen wichtigen Termin hat und nach dem Mittagessen verschwunden ist.
Derjenige, der einen wichtigen Anruf erwartet und sein Mobiltelefon neben sich am Tisch angeschaltet lässt (das dann alle 15 Minuten klingelt).
Derjenige, der alle wissen lässt, dass er selbst genug Ideen hat und wenn er nicht in diesem Innovationsworkshop sitzen müsste, könnte er vielleicht eine davon sogar implementieren.
Derjenige, der meint, dass der Raum irgendwie komisch riecht.
Die Stimmung und folglich auch die Effektivität der Ideenproduktion sind sehr zerbrechlich – schon ein einziger Störenfried kann sehr viel kaputt machen. Aus diesem Grund betonen wir bei den Vorbereitungsgesprächen zu einem Innovationsprojekt stets die Wichtigkeit der Teilnehmerauswahl bei den Ideenfabriken. Den negativen Einfluss von Störern kann der Moderator nämlich nur begrenzt durch seine Wahl von Format und Inszenierung und den Einsatz von Ideengebern eindämmen.
Wenn Sie einen Innovationsworkshop oder eine vergleichbare Veranstaltung organisieren, achten Sie also darauf, dass Sie die richtigen Menschen dazu einladen. Sie sollten es zur Bedingung machen, dass die Teilnehmer
positiv motiviert sind, teilzunehmen
gegenüber dem Ablauf und dem Ergebnis aufgeschlossen sind,
über eine hohe soziale Kompetenz verfügen,
nützliche Kenntnisse haben und bereit und fähig sind, diese einzubringen.
Erst vor kurzem haben wir über „Mitarbeiter als Innovationslieferanten“ berichtet und schon fanden wir einen weiteren Beitrag über das hohe Potential der Mitarbeiter: Die Süddeutsche Zeitung schreibt in einem Artikel „Firmen vergeuden Milliarden“. Dieser Artikel berichtet über das unzureichende Ideenmanagement und die damit vergeudeten Einsparungen in Milliardenhöhe.
Mit dem Ideenmanagement ist das Management von Verbesserungsvorschlägen gemeint. Verbesserungsvorschläge kommen immer von Mitarbeitern des eigenen Unternehmens. Sie entdecken überflüssige oder nicht optimal funktionierende Prozesse und melden diese meist in Kombination mit einem Verbesserungsvorschlag. Als Gegenleistung und Motivation erhalten die Mitarbeiter eine Prämie.
Unserer Meinung nach ist das Potential im Verbesserungswesen sogar noch viel höher. Der Grund: Um einen nicht optimal funktionierenden Prozess überhaupt zu entdecken, müssen Mitarbeiter selbstständig ihre eigene Betriebsblindheit, geprägt durch langjährige Erfahrung und Regeln im Unternehmen, überwinden und die Prozesse hinterfragen. Wir meinen: Bisher geschieht dies zufällig.
Um diesen Zufall auszuschalten fragen wir uns: Was wäre, wenn…
In der Global CEO Study 2006 untersuchte IBM, welche Herausforderungen von Unternehmen gemeistert werden müssen, um neue Innovationskraft freizusetzen. Ein interessantes Ergebnis dieser Studie sind die wichtigsten Quellen innovativer Ideen.
Die Grafik zeigt, dass die eigenen Mitarbeiter des Unternehmens, knapp gefolgt von den Geschäftspartnern und Kunden, bei den 765 befragten CEOs hoch im Ansehen stehen. Dagegen liegt die interne Forschung und Entwicklung mit rund 17% überraschend weit zurück. Dies könnte ein Indiz für die Erweiterung der Innovationsschwerpunkte über Produkte und Services hin zu Geschäftsmodellen und Betriebsabläufen sein.
Die Erfahrung der CEOs zeigt, dass das höchste Innovationspotential in den Menschen im Unternehmen und im unmittelbaren Umfeld bei den Geschäftspartnern und Kunden liegt. Damit steht die Herausforderung, dieses Potential bestmöglich zu aktivieren und nutzbar zu machen.
Aus unserer Erfahrung aktivieren effizient und regelmäßig durchgeführte Innovationsworkshops dieses Potential sehr gut. An diesen können sowohl die Mitarbeiter des Unternehmens als auch Externe wie z.B. Geschäftspartner und Kunden teilnehmen.
Die Erfahrung zeigt allerdings auch, dass Innovationsworkshops allein nicht ausreichend sind. Damit es auch zur Umsetzung kommt und der Ideenpool nicht im Tagesgeschäft untergeht, sind passende Selektions- und Bewertungsprozesse notwendig. Dies scheint in vielen Unternehmen die größere Herausforderung zu sein.
Oft lese oder höre ich die Frage: „Wie bekomme ich Ideen für Innovationen?“ An dieser Stelle möchte ich gern eine Gegenfrage stellen: „Würden Sie denn eine Idee für eine Innovation erkennen?“ Ein Beispiel …
Fast jede Stadt hat eine Grünanlage, einen Park. Dort gehen die Bürger spazieren und sich erholen. Üblicherweise sind diese Parks frei zugänglich. Es gibt allerdings auch Parks für die Besucher Eintritt zahlen. Der Besitzer eines solchen Parks hatte sich einmal die Frage gestellt, wie er regelmäßig Besucher für seinen Park erhält. Eine Idee, die ihm präsentiert wurde, lautete „Bauen Sie Heroin in ihrem Park an!“.
Der Parkbesitzer stutzte und verwirft diese Idee sofort. Aussagen wie: „Das ist ungesetzlich.“ und „Damit mache ich mich strafbar!“ begegneten dem Ideengeber. Jeder vernünftig denkende Mensch gibt ihm natürlich sofort Recht! Diese Idee ist allein aus gesetzlicher Sicht unmöglich zu verwirklichen.
In der Ideenfindung geht es allerdings genau darum solche Provokationen aufzudecken. Nicht, weil Sie genau so umgesetzt werden sollen. Ganz und gar nicht! Viel mehr, weil in der Idee ein neuer Grundgedanke verborgen ist. Versuchen wir es: Was wäre der Vorteil an der Idee, dass der Park Heroin anbauen sollte?
Jugendliche würden in den Park gelockt werden.
Der Park würde Schlagzeilen machen.
Der Park hätte ein Alleinstellungsmerkmal.
Nun ist der Heroinanbau für den Parkbesitzer aus gesetzlichen Gründen unmöglich. Wie können wir dennoch den Kern der ursprünglichen Rohidee weiter verarbeiten? Wenn Heroin nicht möglich ist, was wäre stattdessen möglich? Wie können wir den Grundgedanken der Rohidee nutzen ohne ein Gesetz brechen zu müssen?
An der Stelle von Heroin werden nicht heimische Heilkräuter angebaut. Eine Art Apothekergarten.
Der Park installiert eine Aufklärungskampagne zu Pflanzen, Drogen und Folgen von Drogenkonsum.
Einmal monatlich stellt der Park eine Pflanze und deren Heilkraft vor.
Der Heroinanbau und somit das Ungesetzliche ist verschwunden. Unmögliches wird mit einigen Anpassungen realisierbar. Dies funktioniert jedoch nur, indem man sich überhaupt mit der unmöglichen Idee auseinander setzt. Natürlich würden die meisten Menschen diese Idee schnell als schlecht beurteilen. Durch diese automatische Reaktion kann allerdings das Gute der Idee gar nicht erkannt werden. Nicht alles was zu Beginn unmöglich scheint, muss letztendlich auch unmöglich sein.
Die Fähigkeit, eine scheinbar unmögliche Idee in eine realisierbare Idee umzuwandeln, ist trainierbar. Hinterfragen Sie die nächste unmögliche Idee in Ihrer Umgebung. Was würden Sie durch diese Idee gewinnen? Was müssten Sie an der Idee anpassen, so dass Sie doch realisierbar ist? Wie kann das Unmögliche umgangen werden?
P.S.: Die Ideen, die zu Beginn unmöglich zu realisieren erscheinen, sind meist die spannendsten und innovativsten Ideen!
Open Innovation ist heutzutage in aller Munde. Sie wird oft als Medikament für innovationsmüde Unternehmen und Allheilmittel für zukünftiges Wachstum angepriesen. Überall sprießen Web-Portale, Blogs und andere Informationsquellen zum Thema Open Innovation aus dem Boden. Open Innovation ist in der Tat ein vielversprechender Ansatz zur Belebung der Innovationskraft (und der Innovationserlöse) eines Unternehmens, nur wird sie leider in den seltensten Fällen vollständig verstanden.
Der Begriff Open Innovation wurde von Henry Chesbrough, Management-Professor an der University of California geprägt. Damit wollte er einen Paradigmenwechsel in der Einstellung zur Innovation einläuten. Früher wurden sämtliche Phasen des Innovationsprozesses streng innerhalb eines Unternehmens betrieben; Chesbrough nennt dieses Vorgehen Closed Innovation. Bei der Open Innovation dagegen öffnet ein Unternehmen seinen Innovationsprozess für externe, beispielsweise für Kunden, Lieferanten, unabhängige Experten oder sogar für jedermann. Die Mauern, mit denen sich ein Unternehmen früher umschloss werden durchlässig gemacht. Diese Öffnung soll viele Vorteile für Innovationsaktivitäten mit sich bringen; Chesbrough spricht von einer Erhöhung der metabolischen Innovationsrate.
Wichtig am Konzept der Open Innovation ist, dass diese Durchlässigkeit in beiden Richtungen (sowohl nach Innen als auch nach Außen) und über den ganzen Innovationsprozess hinweg (von der Ideengenerierung bis zur Vermarktung) gegeben sein muss. Fast jeder, der z.Zt. über Open Innovation schreibt, beschäftigt sich lediglich mit der Partizipierung von Externen Personen an der Ideengenerierung, beispielsweise mit der Lead User Methode oder über Crowdsourcing. Sie beschränken sich also auf den ersten Prozessschritt und dort auf den nach Innen gerichteten Informationsfluss. Spätere Zuflüsse in den Innovationsprozess sowie sämtliche nach Außen gerichtete Elemente werden ignoriert. Dabei sind diese genau so wichtig wie die externe Ideengenerierung. IBM beispielsweise verdient jährlich mehr als eine Milliarde Dollar durch die Lizensierung von eigenen Erfindungen an Dritte.
Eine der wenigen Quellen im Internet, die ein balanciertes Bild der Open Innovation geben, findet man bei der BASF Future Business GmbH. Von dort stammt die Grafik, die am Anfang dieses Artikels steht und die einige Möglichkeiten der Open Innovation zeigt. Aufgabe der BASF Future Business GmbH ist es, neue Geschäftsfelder aufzudecken, in denen BASF noch nicht vertreten ist. Bei diesem Auftrag liegt es auf der Hand, sämtliche Möglichkeiten der Open Innovation auszuschöpfen.
Unsere Erfahrung aus der Ideenfabrik zeigt, dass Kunden dort oft viel mehr potentialreiche Ideen entwickeln, als sie zunächst allein aus eigener Kraft realisieren können. Nicht selten handelt es sich um Ideen, die sich durch Kooperationen oder andere Methoden der Open Innovation verfolgen ließen. Allerdings wird diese Chance oft nicht wahrgenommen, und der Nutzen der Idee geht verloren. Mit einer konsequenten Umsetzung beider Seiten der Open Innovation müssten solche Gelegenheiten weniger oft verpasst werden, und die Rendite der Investition in die Ideengenerierung würde noch höher ausfallen.
Drei Glühlampen sind mit drei Schaltern verbunden.
Die Glühlampen sind weit weg von den Schaltern, in einem anderen Gebäude.
Sie sollen herausfinden, welche Glühlampe mit welchem Schalter verbunden ist.
Die einzige Möglichkeit, den Zustand der Lampen zu ermitteln, besteht darin, sie eigenhändig zu kontrollieren.
Sie stehen bei den Schaltern und dürfen nur ein einziges Mal zu den Glühlampen gehen, um sie zu kontrollieren.
Wie machen Sie das?
Man kommt relativ schnell darauf, wie man mit zwei Kontrollgängen die Zuordnung der Schalter zu den Glühlampen herausfinden kann, aber es kann eine Weile dauern, bis man die Lösung des Rätsels findet. So lange dies einem nicht gelingt, ist man Geisel seines eigenen Wissens. Dieses Rätsel funktioniert, weil das, was man am ehesten über Glühlampen weiß, anderes Wissen verdrängt, das zur Lösung des Rätsels erforderlich ist.
Ähnlich verhält es sich bei Ideenfindungsaufgaben: das Wissen über die Problemstellung kann die Sicht auf neue Lösungen versperren. Dies ist einer der Gründe, warum einfaches Brainstorming als Kreativitätstechnik oft scheitert. Um dieses Problem zu umgehen, sind anspruchsvollere Ideenproduktionstechniken erforderlich, die geeignete Perspektivwechsel erzeugen.
P.S. Die Lösung des Glühlampen-Rätsels gibt es auf Anfrage 🙂
Bei der Bewertung von Ideen im Ideenworkshop wiederholen sich einige typische Muster. Das interessanteste und ungewöhnlichste darunter ist die so genannte Polarisierung. Eine polarisierende Idee ist eine, die manche Teilnehmer hoch bewerten, andere aber niedrig. Es herrscht also eine stark geteilte Meinung. Die Grafik zeigt ein Bewertungsergebnis, bei dem fünf Menschen einer Idee 1 bis 3 Punkte von 10 und fünf andere mindestens 8 Punkte gegeben haben.
Der Mittelwert aller Einschätzungen beträgt 5,4 Punkte – eine scheinbar gleichgültige Gesamteinschätzung. Die gleiche Gesamteinschätzung erhält man bei einer mittelmäßigen Idee, die alle Teilnehmer mit 5 oder 6 Punkten bewerten. Obwohl beide Ideen die gleiche durchschnittliche Punktzahl erhalten haben, sind sie sehr unterschiedlich zu beurteilen. Während die zweite Idee vermutlich tatsächlich mittelmäßig ist, ist die polarisierende Idee wahrscheinlich innovativ und erfolgsversprechend.
Es ist bekannt, dass innovative Ideen zunächst auf Widerstand stoßen. Es gibt hierfür zahlreiche historische Beispiele wie die Ablehnung des Dampfschiffs durch Napoleon und des Telefons durch Western Union oder das Kommentar „unrealistisch“ durch einen Professor zur Idee von Federal Express. Innovative Ideen brechen nämlich mit dem Status Quo – sie stellen bekannte Systeme und etablierte Praktiken in Frage und erfordern neue Denkweisen und Prozesse. Eine typische Reaktion auf eine innovative Idee besteht also darin, sie abzulehnen, oder nur die Implementierungsschwierigkeiten zu erkennen.
Andere – eher optimistisch oder unternehmerisch veranlagte Menschen – sehen dagegen in der innovativen Idee zuerst das Potenzial. Sie wissen natürlich, dass es Umsetzungshindernisse geben wird, aber sie sind zuversichtlich, dass diese überwunden werden können.
Natürlich sind auch solche Ideen, die ausschließlich hohe Bewertungen erzielen, vielversprechend. Da aber ihr Wert von allen auf Anhieb erkannt wird, liegt die Vermutung nahe, dass diese eher die Grundlage für inkrementelle Innovationen bilden werden.
Es ist wichtig, im Innovationsworkshop (und im Innovationsprozess allgemein), solche polarisierenden Ideen aufzudecken und geeignet zu behandeln. Es sind häufig diese Ideen, die das größte (wenn auch disruptivste) Potenzial in sich tragen.
George Chen und John Zapolski schreiben in ihrem Artikel The Seven Myths of Innovation über sieben gängige negative Meinungen zum Thema Innovation. Auch hierzulande begegnen wir von Zephram oft solchen Einstellungen, und ich musste schmunzeln als ich die sieben „Mythen“ las.
Drei der Mythen von Chen und Zapolski lauten
Mythos #3: Innovation ist risikoreich.
Mythos #5: Innovation ist teuer.
Mythos #6: Innovation lenkt nur von wichtigeren Dingen ab.
Diese Bedenken erinnerten mich sehr stark an frühere Debatten über die Notwendigkeit von Bildung. Da haben einige berühmte Menschen Aphorismen und Maxime zugunsten der Bildung ausgeprochen, zum Beispiel:
The only thing more expensive than education is ignorance.
(Benjamin Franklin)
We believe […] that education is not an expense. We believe it is an investment. (Lyndon B. Johnson)
Education is the best provision for old age. (Aristoteles)
If you think education is expensive, try ignorance. (Sir Claus Moser)
If a man empties his purse into his head, no one can take it from him. An investment in knowledge always pays the highest return.
(Ben Franklin)
Education is our passport to the future, for tomorrow belongs to the people who prepare for it today.
(Malcolm X)
Learning is not compulsory. Neither is survival.
(W. Edwards Deming)
Get learning with a great sum of money, and get much gold by her.
(Ecclesiasticus 51:28)
Education – lifelong education for everyone – from toddlers to workers well advanced in their careers – is indeed an excellent investment for individuals and society as a whole.
(Ben Bernanke)
Human history becomes more and more a race between education and catastrophe.
(H.G. Wells)
It is a truism that education is no longer a luxury. Education in this day and age is a necessity.
(Lyndon B. Johnson)
Heute befinden wir uns in einer ähnlichen Situation bezüglich Innovation. Dementsprechend kann man in diesen Zitaten die Begriffe „Bildung“, „Wissen“ „Lernen“ usw. sinngemäß durch „Innovation“ bzw. „Innovationsfähigkeit“ ersetzen. Bezieht man dann die resultierenden Aussagen auf Unternehmen bzw. die Wirtschaft, erhält man Argumente, die für die aktuelle Diskussion über Innovation genauso relevant sind wie es die Originalzitate für Bildungsdebatten waren.
So erhält man beispielsweise:
Das Einzige, was teurer ist, als Innovation, ist die Innovationslosigkeit.
Wenn Sie glauben, dass Innovation teuer ist, versuchen es mal mit Innovationslosigkeit.
Die Geschichte von Unternehmen wird zunehmend zu einem Rennen zwischen Innovation und der Katastrophe.
Innovation ist heute kein Luxus mehr, sondern eine Notwendigkeit.
Dass die Bildung ein Schlüsselfaktor für die persönliche und gesellschaftliche Zukunft ist, ist in den westlichen Industrieländern inzwischen eine Selbstverständlichkeit. Es bleibt zu hoffen, dass die analoge Erkenntnis sich schnell in allen betroffenen Teilen unserer Wirtschaft etablieren kann.
Betriebsblindheit ist eigentlich ein negatives Wort. Doch sie hat auch etwas Gutes an sich: Sie hilft, unsere Konzentration zu fokussieren, indem sie Wesentliches von Unwesentlichem trennt. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für ein effizientes Arbeiten. Sie entsteht als Konsequenz von angewandtem Expertenwissen, etablierten Prozessen und routinierten Arbeitsweisen.
Was ist aber, wenn Veränderungen, Optimierungen oder gar neue Ideen benötigt werden? In diesem Fall ist die Betriebsblindheit in der Tat hinderlich. Sie macht es den Menschen sehr schwer, sich von ihren gewohnten Gedanken und Annahmen zu trennen, die sie bisher nicht hinterfragt haben oder womöglich sogar nicht einmal mehr erkennen.
Ein berühmtes Beispiel für die Betriebsblindheit waren die Ingenieure um den Entrepreneur Henry Ford. Sie sollen behauptet haben, es sei unmöglich, einen Sechszylinder-Motor zu bauen – woraufhin Ford gesagt haben soll, „besorgt mir Leute, die noch nicht gelernt haben, was nicht geht!„
Das ist auch unsere Empfehlung für die Ideenfindung. Holen Sie sich Teilnehmer in Ihren Ideenworkshop, die nicht im Thema stecken. Menschen, die nicht wissen, was „nicht geht“. Damit werden Sie viele neue Perspektiven erhalten, auf die Sie selbst nur mit einem viel höheren Aufwand oder sogar gar nicht gekommen wären. Wenn Sie keine Fremden zur Hand haben, können Sie die Provokationstechnik nutzen, um ihre Betriebsblindheit zu überwinden.
Wir haben festgestellt, dass Studenten die idealen Teilnehmer in Ideenfabriken sind. Diese „Ideengeber“ – die in den Techniken des Idea Engineering ausgebildet sind – besitzen die richtige Mischung aus dem „nicht wissen, was nicht geht“ und der Fähigkeit, sich schnell in eine neue Situation einzuarbeiten und Anregungen zu liefern.
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Erst vor kurzem haben wir über „
Betriebsblindheit ist eigentlich ein negatives Wort. Doch sie hat auch etwas Gutes an sich: Sie hilft, unsere Konzentration zu fokussieren, indem sie Wesentliches von Unwesentlichem trennt. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für ein effizientes Arbeiten. Sie entsteht als Konsequenz von angewandtem Expertenwissen, etablierten Prozessen und routinierten Arbeitsweisen.