von Jana
Mit diesem Artikel wollen wir ein Werkzeug vorstellen, mit dem Sie die benötigte Zeit für die Ideenselektion und Bewertung reduzieren können. Stellen Sie sich die folgende Situation vor: Eine Familie sitzt am Mittagstisch und berät über den Plan in eine neue Wohnung zu ziehen. Schnell ist die Familie sich einig, dass die wichtigsten Fragen wie Kauf / Miete oder Haus / Wohnung zuerst geklärt werden sollten. Plötzlich ruft die Tochter in die Runde: „Aber diesmal wünsche ich mir eine Blümchentapete in der Küche“. Der Vater geht auf den Wunsch ein und die Mutter beteiligt sich lebhaft an der Diskussion um die Vor- und Nachteile einer Blümchentapete. Nun sind die wichtigsten Diskussionsthemen aus dem Fokus und die Teilnehmer diskutieren nur noch unrelevante Details.
Das Abdriften von vereinbarten Diskussionsthemen in Details beobachten wir auch im Berufsleben. Hier kommt hinzu, dass die uneffektiv genutzte Meetingzeit sehr teuer für alle Beteiligten ist. Die Lösung kann die Blümchentapete selbst sein: Mit ihrer Hilfe könnnen Sie Detaildiskussionen wirksam und sehr charmant beenden.
Stellen Sie als Moderator zu Beginn des Meetings die Anekdote mit der Familie vor und weisen Sie die Teilnehmer darauf hin, dass Sie im Falle von Detaildiskussionen die Blümchentapete herausholen. Kommt es zu Detaildiskussion präsentieren Sie den Teilnehmern Ihre Blümchentapete und die Diskussion wird beendet sein.
Beispiel: Wenn Sie pro Tag nur 6 Minuten Meetingzeit einsparen, gewinnen Sie pro Woche 30 Minuten, pro Monat 1.500 Minuten und pro Jahr 3 Arbeitstage. Das Werkzeug der Blümchentapete setzen wir besonders in den diskussionsintensiven Phasen der Ideenselektion und Bewertung ein. Hier ist der Drang der Teilnehmer nach Detaildiskussion besonders groß und die Zeit besonders knapp. Unsere Erfahrung mit der Blümchentapete ist ausnahmslos positiv.
Quelle: „Projekte managen“ von Heinz Schulz-Wimmer (ISBN: 3448047864)
von Graham Horton
Wie ich in einem früheren Beitrag erwähnte, war ich vor ein paar Wochen in Dubai. Dort habe ich am Postgraduate Institute of Management einen Vortrag über Innovation gehalten.
Nach dem Vortrag hat mich ein Student gefragt, ob Innovation denn immer gut sei. Ich habe zunächst mit „ja“ geantwortet und das klassische Schumpetersche Argument zitert, dass durch Innovation Fortschritt möglich wird. Der Student gab dann als Gegenbeispiel die innovativen Finanzprodukte wie Collateralized Debt Obligations an, die zur gegenwärtigen weltweiten Finanzkrise geführt haben. Der Student meinte, dies seien Innovationen, die es wohl besser nicht gegeben hätte. Dieses Beispiel hat mich zum Nachdenken gebracht.
Das gängige Beispiel für die Fragwürdigkeit des Nutzens von Innovationen ist bei der Waffentechnik. Nach 1945 galt dies besonders für Atomwaffen, und es ist viel Kritik an die Mitarbeiter des Manhattan Projects gerichtet worden, die die erste Atombombe gebaut haben. Die Problematik wurde auch von Friedrich Dürrenmatt in seinem berühmten Schauspiel Die Physiker verarbeitet.
Es ist aber nicht jedes Innovationprojekt ein militärisches Projekt und die ethischen Fragen sind nicht immer so deutlich wie bei der Entwicklung einer neuen Massenvernichtungswaffe. So auch bei den derivativen Finanzinstrumenten, die es ja nicht zum Ziel haben, Menschen umzubringen oder Städte zu zerstören. Dennoch können solche Instrumente – wie wir jetzt sehen – eine äußerst schädliche Wirkung entfalten. So ist es – für mich jedenfalls – nicht klar, wie diese Erfindungen ethisch zu beurteilen sind. Übliche ethische Kriterien wie „Durch die Idee soll keinem Menschen Schaden zugefügt werden“ greifen in solchen Fällen nicht, weil die Schadenswirkung der Idee zum Zeitpunkt ihrer Entstehung nicht abzusehen ist. Ich vermute, dass ich keine Bedenken gehabt hätte, an Ideen für solche Produkte mitzuwirken.
Ich habe mich also gefragt, ob es weitere Kriterien gibt, die man für Innovationen anwenden kann. Nach kurzer Überlegung ist mir ein solches Kriterium eingefallen, nämlich: „Bringt diese Innovation einen Mehrwert?“ Mehrwert bildet die Basis jedes Wirtschaftsgefüges, indem Produkte und Dienstleistungen einen höheren Wert liefern, als zu ihrer Entstehung benötigt wurde. Diese Erkenntnis gehört zur Grundlagenausbildung jedes Wirtschaftsstudenten und jedes Entrepreneurs. Die bekanntesten Beispiele für Innovation – das Auto, die Kreditkarte, das Penicillin – sind genau die, die einen beträchtlichen Mehrwert für die Menschheit ermöglicht haben.
Nun bringt aber nicht jede Innovation einen Mehrwert mit sich. Die Mehrzahl aller angeblichen Innovationen beschränkt sich auf triviale Line Extensions oder Änderungen der Verpackung und der Präsentation. Solche „Innovationen“ können zwar kurzfristige Verkaufserfolge für ein Unternehmen bewirken, einen Fortschritt für die Gesellschaft bringen sie jedoch nicht.
Ich habe alle Ideenfindungen Revue passieren lassen, an denen Zephram als Dienstleister beteiligt gewesen ist. Dabei habe ich festgestellt, dass wir beide Arten von Projekten gehabt haben: solche, die zu Mehrwert bringenden Innovationen geführt haben, und solche, bei denen dies nicht der Fall war. Tatsächlich waren die Projekte für mich befriedigender, bei denen ein echter Mehrwert entstanden ist, beispielsweise ein verbessertes Produkt, eine hochwertigere Dienstleistung oder eine Einsparung unnötiger Kosten.
Die erste Innovationsphase wird oft mit der Aufzucht von Pflanzen verglichen: Zuerst sät man Anregungen und Rohideen, danach beschützt und pflegt man sie durch Recherchen und Argumente so lange, bis jeder ihre Schönheit oder ihren Nutzen erkennen kann. Diese Metapher hilft mir, mich daran zu erinnern, dass Innovation zu einem Mehrwert führen soll.
von Graham Horton
Der erste Schritt im Innovationprozess ist die so genannte Suchfeldbestimmung. Hier wird als Vorbereitungsschritt festgelegt, auf welchen Gebieten Ideen entwickelt werden sollen. Die Suchfeldbestimmung ist wichtig, um präzise Fragen und Anregungen während der Ideenproduktion zu ermöglichen. Ohne vorherige Festlegung der Suchfelder wird die Streubreite der Ideen zu groß, und viele der Ideen passen nicht zu den Bedürfnissen des Auftraggebers.
Für die Suche nach Ideen für neue Produkte oder für die Verbesserung bestehender Produkte bietet Michel Robert in seinem Buch Product Innovation Strategy eine hilfreiche Liste von Suchfeldern. Unter der Überschrift New Product Opportunities zeigt er 10 Ereignisse bzw. Entwicklungen auf, die Gelegenheiten für neue Geschäftsideen liefern können:
- Unexpected Successes: Wo ist etwas besser verlaufen, als erwartet? Ein bekanntes Beispiel hierfür ist Ray Kroc. Ihm ist als Verkäufer von Milchshake-Geräten aufgefallen, dass ein kleiner Schnellimbiss ungewöhnlich viele Geräte bestellt hat. Er erkündigte sich, und stellte fest, dass der Laden besonders erfolgreich war. Kroc kaufte einen Anteil, und die Fast-Food-Kette McDonalds war geboren.
- Unexpected Failures: Wo ist – wider erwarten – etwas schief gelaufen? Hier zitiert Robert das bekannte Beispiel des Edsel, das – trotz riesigem Aufwand von Ford – gefloppt ist. Daraus habe Ford aber gelernt, dass Automobile Lifestyle-Objekte geworden waren. Ihr nächstes Modell – der Mustang – hat diese Erkenntnis berücksichtigt und war ein großer Erfolg.
- Unexpected External Events: Unerwartete Ereignisse können neue Bedürfnisse erzeugen. So hat die Ölkrise in den 70er Jahren den Bedarf nach kleineren, Kraftstoff sparenden Autos erzeugt. Die japanischen Hersteller haben am schnellsten reagiert, und dadurch – vor allem in USA – im Markt Fuß fassen können.
- Process Weaknesses: Flaschenhälse und andere Prozessprobleme geben Aufschluss über neue oder verbesserte Dienstleistungen. Viele Menschen, die einen Flug buchen, brauchen auch ein Hotel und einen Mietwagen. Diese drei Prozessschritte werden heutzutage oft als Gesamtpaket angeboten.
- Industry / Market Structure Changes: Änderungen in der Branche oder im Markt können Änderungen in der Nachfrage zur Folge haben. In der Gesundheitsbranche gibt es ein wachsendes Interesse an alternativen Heilmethoden, was zu einer Fülle an neuen Produkten und Dienstleistungen geführt hat.
- High-Growth Areas: Branchen mit schnellem Wachstum erzeugen eine Fülle von Gelegenheiten. Zur Zeit sind die so genannten sozialen Applikationen im Internet ein solcher schnell wachsender Bereich, der schon Erfolge wie Facebook und YouTube hervorgebracht hat.
- Converging Technologies: Wenn zwei oder mehr Technologien eine gewisse Reife erlangen, entsteht durch die Kombination die Möglichkeit für neuartige Produkte. Ein Beispiel sind Navigationssysteme und andere geoinformatische Produkte, die erst durch die Verfügbarkeit von Mikroprozessoren, Flachbildschirmen und Geoinformationssystemen möglich geworden sind.
- Demographic Changes: Neue Bevölkerungsgruppen und Milieus bedeuten neue Bedürfnisse. In vielen Ländern gibt es beispielsweise einen wachsenden Anteil an ethnischen Minderheiten, für die spezielle Produkte angeboten werden können.
- Perception Changes: Wenn sich die Wahrnehmung einer Sache ändert, können neue Angebote diese Wahrnehmung bedienen. Das Mobiltelefon war früher nur ein Gebrauchsgegenstand. Es wurde aber zunehmend als Lifestyle-Produkt wahrgenommen, was zu Produkten wie Klingeltönen und bunten Schmuckschalen geführt hat.
- New Knowledge: Neues Wissen auf der Angebotsseite ermöglicht neue Lösungen und auf der Nachfrageseite neue Wünsche. Die allgemeine Verbreitung des Wissens um die gesundheitsschädliche Wirkung von Zigaretten hat beispielsweise zu vielen Entwöhnungs- und Ersatzprodukten geführt.
Diese Checkliste liefert sehr hilfreiche Hinweise, wenn neue Produkte entwickelt werden sollen. Allerdings sind diese Hinweise notwendigerweise sehr abstrakt gehalten und eignen sich in der Form nicht unmittelbar zur Ideenproduktion. Wie immer bedarf es einer Konkretisierung der Checklisteneinträge, um Fragen zu gewinnen, die zu neuen Produktideen führen. Beispielsweise kann man bei den Prozessschwächen fragen:
- Wo können zwei benachbarte Prozessschritte zusammengeführt werden?
- Wo ist ein Prozessschritt überflüssig?
- Welcher Prozesschritt bildet einen Flaschenhals?
- Welchem Prozesschritt fehlt eine gute Schnittstelle zu seinem Vorgänger oder Nachfolger?
- Gibt es einen Prozesschritt, der besser in zwei aufgeteilt Schritte werden sollte?
Es gehört zur Kunst des Ideenfabrikanten, aus solchen allgemeinen Tipps, die häufig aus der Innovationsliteratur stammen, einfache und wirksame Fragen zu generieren, die schnell und leicht zu guten Ideen führen. Hierin zeigt sich unter anderem auch die Qualität einer Ideenfabrik.
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Kompaktwissen Ideenfindung
von Graham Horton
Innovation researcher Eric von Hippel introduced the concept of the Lead User in 1986 as part of his research in User Innovation. Lead Users are those customers who have the most advanced needs and are therefore most likely to be interested in innovations to the product they are buying.
This insight gave rise to the Lead User Method, whereby Lead Users are integrated into the ideation process. The underlying assumption is, that because of their superior motivation and knowledge, Lead Users will be able to supply the best ideas for product innovations. The Lead User Method is one of the most commonly cited examples of Open Innovation.
If this assumption is justified, then the Lead User Method will lead to incremental and perhaps even radical innovations, i.e. changes to existing products which improve their performance in a minor or perhaps even a major way. However, the method will not generate new product ideas; in particular, it will not lead to ideas for disruptive innovations, since these are not in the interest of a lead user. This deficiency of the Lead User Method is summed up nicely by a quote from Henry Ford:
If I had asked people want they wanted, they would have answered, „better horses“.
This observation leads to the concept of the Lead Non-User Method. In this method, non-users of the product are targeted as idea-givers. This concept is based on the rationale that non-users will have ideas that are outside the space inhabited by producer and users alike.
However, it is important to realise that not just any non-user will do; a Lead Non-User has to fulfil certain criteria. As is the case for Lead Users, Lead Non-Users must be on the cutting edge of their „non-userness“. For (a tongue-in-cheek!) example, a manufacturer of kitchenware might choose single men as lead non-users, since these are (presumably) an inept and unknowledgeable target group with respect to this type of product. More seriously, asking a senior citizen or a handicapped person for ideas on improving a mobile phone will yield very different results compared to asking a early-adopting teenager or jet-setting businessman.
von Graham Horton
Alle Welt spricht zur Zeit von der Finanzkrise, die vielerorts Kurzarbeit und Kündigungen zur Folge hat. Es gibt aber eine Berufsgruppe, die von der aktuellen Situation profitieren müsste: die Ideenmanager.
Der Ideenmanager hat die Aufgabe, in einem Unternehmen die Ideen der Mitarbeiter zu sammeln und zu beurteilen. Diese Ideen können zur Verbesserung aller Aspekte des Unternehmens dienen.
In Deutschland geht das Ideenmanagement auf den Unternehmer Alfred Krupp zurück, der 1872 verkünden ließ:
„Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen […] sind aus allen Kreisen der Mitarbeiter dankbar entgegen zu nehmen und durch Vermittelung des nächsten Vorgesetzten an die Procura zu befördern, damit diese ihre Prüfung veranlasse.“
Ideenmanagement hieß lange Zeit (und mancherorts immer noch!) betriebliches Vorschlagswesen; erst in letzter Zeit hat es den moderneren Namen erhalten.
Ideenmanagement wird in der Regel aktiv betrieben, um Ideen zur Verbesserung der Effizienz im Unternehmen zu gewinnen. Das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft veröffentlicht jährlich in ihrem DIB-Report Statistiken zu den erzielten Kostenersparnissen in verschiedenen Branchen. So wurden 2007 geschätzte 27 Milliarden Euro in deutschen Unternehmen durch Mitarbeiterideen gespart.
In einer Finanzkrise denkt jeder Manager sofort an Kostensenkungen und andere Arten von Effizienzsteigerung. In vielen Unternehmen sind auch in den letzten Monaten Anweisungen erfolgt, die Kosten um einen gewissen Prozentsatz zu reduzieren.
Es ist bekannt, dass es in den meisten Organisationen viele Potentiale zur Effizienzsteigerung gibt. Allerdings sind diese Potentiale oft versteckt und müssen erst zutage gefördert werden. Hier ist der Ideenmanager gefragt, denn er besitzt Instrumente zur Aufdeckung von Ideen in den Köpfen seiner Kolleginnen und Kollegen.
Auch aus unserer Erfahrung bei Zephram mit Ideenfabriken für das Ideenmanagement wissen wir, dass Mitarbeiter viele gute Ideen zur Kostenreduktion produzieren können. Die Voraussetzung dafür ist – wie bei jeder Ideenfindung – dass sie die richtigen Anregungen und Fragen bekommen, um die Ideen aus ihren Köpfen zu locken. Solche Ideenfabriken bringen regelmäßig Ideen hervor, die ein Einsparpotential von mehr als 100.000€ im Jahr haben. Eine einzige solche Idee rechtfertigt die Kosten für die Ideenfabrik allemal!
Der Ideenmanager, der die Gelegenheit der heutigen Zeit erkennt, kann mit Hilfe der richtigen Instrumente einen erheblichen Beitrag zur Stärkung seines Unternehmens in dieser schwierigen wirtschaftlichen Situation leisten.
(Zitatquelle: Wikipedia)
von Graham Horton
Letzte Woche war ich Gast der United Arab Emirates University in Al Ain. Dort wird gerade ein neuer Kurs eingeführt, bei dem Studenten die Grundlagen des Unternehmertums kennenlernen können. Der Kurs fand im schicken neuen Gebäude der Fakultät für Informationstechnologie statt, das oben im Bild gezeigt wird. Durch den Kurs sollen Studenten erfahren, wie sie Geschäftsideen entwickeln und damit anschließend ein eigenes Unternehmen gründen können.
Ich war für den ersten Abschnitt des Kurses mit dem Titel „Kreativität und Innovation“ zuständig. Dort habe ich in sechs Tagen den Teilnehmern einige Grundlagen des Entrepreneurship und des Kreativen Denkens präsentiert und ihnen gezeigt, wie man Geschäftsideen entwickelt und ausbaut und dafür ein Geschäftsmodell entwickelt. Als Schablone für das Geschäftsmodell habe ich die verwendet, die Zephram selbst einsetzt (siehe den Artikel über Geschaftsmodellinnovation).
Der Kurs richtet sich besonders an Studentinnen und Absolventinnen der Universität. Frauen in den VAE haben noch nicht die gleichen Karrierechancen wie Männer, und der Kurs soll ihnen einen alternativen Lebensweg eröffnen. Zusammen haben wir viele Hundert Geschäftsideen entwickelt, und jede der Frauen nimmt ihren Favoriten mit in die folgenden Phasen des Kurses. Einige der Ideen waren sehr gut, und ich bin überzeugt, dass sie eine gute wirtschaftliche Erfolgschance haben.
Viele der Teilnehmerinnen waren hoch motiviert und waren sehr engagiert bei der Sache. Aus dem Grund hat es mir auch viel Spaß gemacht, die Workshops zu leiten. Bereits nach zwei Tagen hatte sich das Seminar bis in die Hauptstadt Abu Dhabi herumgesprochen, und es haben sich in den darauf folgenden Tagen 200 weitere Interessentinnen angemeldet. Auf Grund dieser positiven Resonanz hoffe ich, bald wieder in die Emirate reisen zu können!
(Bildquelle: United Arab Emirates University)
von Jana
Zur Zeit lese ich fast jeden Tag beim Aufschlagen der Zeitung eine neue tragische Konsequenz der Finanzkrise für ein Unternehmen. In den letzten Wochen habe ich durch diese Nachrichten immer mehr das Gefühl gewonnen, dass sich die Organisationen dazu verleiten lassen, Kostensenkungsmaßnahmen zur Sicherung ihrer wirtschaftlichen Lage einzurichten (Stellenstreichungen, Budgetkürzungen, …). Dieses Verhalten bedeutet für mich, dass diese Unternehmen auf die große wirtschaftliche Wende warten (und vor allem auf Besserung hoffen!). Schlecht daran ist in meinen Augen, dass sie sich mit dieser Reaktion in eine defensive und auch reaktive Position begegeben. Eine eher risikoreiche Taktik, die mehr Gefahren birgt und kaum Chancen nutzt. Ich möchte hier auch gern erklären warum und welche Reaktion ich erwartet hätte – und zwar mit einer Analogie zu einem Handballspiel.
Für mich als Magdeburgerin (und uns als Magdeburger Unternehmen) liegt diese Analogie nahe, da wir eine besondere Bindung zu unserer Handballmannschaft besitzen. Nicht zuletzt auch deswegen, weil die Magdeburger stolz auf ihre Mannschaft sind. Unsere Herren-Mannschaft (SCM Gladiators) gewann 2002 als erstes deutsches Team die Champions League.
Was haben nun eine Handballmannschaft und ein Unternehmen gemeinsam?
Sie haben beide ein Ziel: Ein Team in einem Handballspiel will mehr Tore als die gegnerische Mannschaft werfen, damit es gewinnt. Ein Unternehmen will dauerhaft mehr Umsätze als Kosten generieren, damit es überlebt und wächst.
Was aber kann nun ein Unternehmen von einem Handballspiel für eine vorbildhafte Reaktion in der (Finanz-)Krise lernen?
Übertragen wir die Situation eines Unternehmen in der Krise auf ein Handballspiel. Eine Finanzkrise bedeutet für einige Unternehmen Umsatz- und somit auch Gewinnrückgänge. Im Handballspiel bedeutet eine solche Krise, dass die Mannschaft gegenüber der gegnerischen Mannschaft in einen Torrückstand gerät. Würde unsere Mannschaft daraufhin defensiv handeln, das bedeutet, ihr Tor stärker verteidigen, würde sie mit Sicherheit verlieren.
Die Gründe dafür sind ganz einfach:
- Durch eine defensive Taktik kann eine Mannschaft einen Torrückstand kaum oder gar nicht aufholen. In jedem Fall verringern sich ihre Chancen erheblich, das Spiel zu gewinnen.
- Die Frustration einer Mannschaft steigt bei jedem gegnerischen Tor, weil sich der Rückstand nur noch vergrößern kann.
(Hinweis: Anders als zum Beispiel beim Fußball, fällt im Handball fast alle zwei Minuten ein Tor!)
- Der überlebenswichtige Kampfgeist einer Mannschaft zerbricht Stück für Stück.
Was tut eine Handballmannschaft, die im Rückstand ist? Aus meiner eigenen aktiven Handballzeit ist mir ein sehr einprägsamer Satz meines Trainers noch heute im Ohr: „Angriff ist die beste Verteidigung.“ Trifft also eine Handballmannschaft in den Torrückstand, wird sie versuchen, ihre Angriffsrate zu erhöhen!
Diese Taktik hat überzeugende Vorteile:
- Die Mannschaft hat die Chance, aufzuholen und sich später auch einen Vorsprung aufzubauen. Es existiert überhaupt die Chance, das Spiel noch zu gewinnen.
- Ein erfolgreicher Angriff, also ein Tor, motiviert die Mannschaft mehr als nur ein erfolgreich abgewehrtes Tor der Gegner.
- Der Kampfgeist den Rückstand aufzuholen und noch zu gewinnen wird gestärkt.
Diese Taktik auf ein Unternehmen in der Krise anzuwenden, ist für den kurz- und auch (!) langfristig wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sehr wertvoll:
- Das Unternehmen handelt proaktiv (und begibt sich nicht in eine bewegungsstarre Haltung).
- Chancen für neue Geschäfte und Umsätze können dadurch ergriffen werden.
- Kurzfristig erfolgreich aufgebaute Geschäfte motivieren das Unternehmen und alle Beteiligten.
- Langfristig profitiert das Unternehmen von der sinnvollen Organisation seiner Kernkompetenzen, statt diese in Krisensituationen zu beschneiden.
Ein proaktives Unternehmen würde sich in der Finanzkrise demzufolge folgende Fragen stellen:
- Wie können wir proaktiv handeln statt nur zur reagieren?
- Welche Einnahmequellen können kurzfristig erschlossen werden?
- Welche Ressourcen sind frei?
- Für welche der Einnahmequellen können diese Ressourcen noch eingesetzt werden?
Gerade in Krisenzeiten finde ich es überlebenswichtig, dass sich Unternehmen auf ihre Kompetenzen besinnen, die besten Entwicklungschancen für sich nutzen und dadurch ihre Innovationsfähigkeit ausbauen.
Bildquelle:
MDR
von Graham Horton
In einer Pressemitteilung vom 4.3.2009 mit der Überschrift Innovationspotenziale mobilisieren hat der Bundesminister für Wirtschaft und Technologie, Karl-Theodor Freiherr zu Guttenberg, erklärt:
Gerade jetzt müssen die Unternehmen Innovationspotenziale nutzen, um die aktuellen wirtschaftlichen Schwierigkeiten mit neuen Produkten und Dienstleistungen zu meistern.
In der englischsprachigen Innovations-Blogosphäre ist zur Zeit viel zu diesem Thema zu lesen. Dort wird heiß diskutiert, wie Innovation in wirtschaftlich schwierigen Zeiten am besten auszusehen hat.
Hier bei Zephram beobachten wir zur Zeit zwei unterschiedliche Reaktionen der Unternehmen auf die Krise: Die einen erkennen die Bedeutung der Innovation und setzen ihre Innovationsaktivitäten fort, während andere diese Aktivitäten schnell eingestellt haben. Die erste Gruppe erhält somit ihre Innovationspipeline gefüllt und kann sich entsprechend auf neue Produkte freuen, während andere diese Pipeline jetzt austrocknen lassen. Spätestens wenn die aktuelle Wirtschaftskrise überwunden ist und der nächste Aufschwung einsetzt, wird sich die Weisheit der beiden Strategien bemerkbar machen.
Natürlich sollten Innovationsprojekte nicht unkritisch weitergeführt werden. Die Wirtschaftskrise bietet Unternehmen den geeigneten Anlass, ihre Innovationsaktivitäten unter die Lupe zu nehmen und die weniger potentialreichen vorerst zurückzustellen. Für die Analyse und Auswahl der Projekte stehen geeignete Werkzeuge zur Verfügung. Zombieprojekte sollten selbstverständlich sofort eingestellt werden!
Wir von Zephram sind der selben Meinung wie Bundesminister zu Guttenberg: Innovation ist eine Investition, die die Zukunft sichert; je gefährdeter diese Zukunft ist, desto wichtiger ist Innovation.
(Bildquelle: BMWi)
von Jana
Man liest viel über Innovationen … aber was ist es nicht? In einem Buch „The Seeds of Innovation“ von Elain Dundon fand ich eine gute Übersicht der acht Dinge, die Innovation nicht ist. Da ich auch schon über die eine oder andere Benutzung des Wortes „Innovation“ gestolpert bin, finde ich die folgende Liste wirklich lesenswert:
- Innovation meint nicht nur „neue Technologie“
Obwohl Innovation sehr häufig in Zusammenhang mit neuen Technologien steht, gibt es noch viele weitere Arten von Innovation. Einige Beispiele sind: Produkt- und Dienstleistungsinnovation, Prozessinnovation, Soziale Innovation, Systeminnovation und ganz modern die Geschäftsmodellinnovation.
- Innovation ist nicht nur etwas branchenspezifisches
Innovationen kann in allen Branchen stattfinden: Pharmazie, Unterhaltung, Fluggesellschaften, in der Nachrichtenbranche …
- Innovation ist nicht nur etwas für Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E)
Für die Identifikation von neuen Produkten oder auch Dienstleistungen ist F&E ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Auf die Kreativität der anderen Mitarbeiter einer Organisation zu verzichten, ist allerdings die Aufgabe wertvoller Ressourcen.
- Innovation darf nicht nur isoliert in speziellen Teams durchgeführt werden
In einer Organisation kann Innovation in allen Abteilungen als Tagesarbeit integriert werden und nicht nur in speziellen Teams.
- Innovation ist nicht nur ein kreatives Spielzimmer installieren
Damit die richtigen Bedingungen für ein innovatives Klima geschaffen werden können, reicht es nicht aus, ein Raum mit komfortablen Stühlen, Spielzeug und Magazinen auszustatten. Neben der Erstellung einer unterstützenden Innovationskultur ist es auch wichtig, dass die Mitarbeiter gezielt in ihren Innovationsfähigkeiten und -bemühungen trainiert werden.
- Innovation ist keine Einmalveranstaltung
Innovationsmanagement sollte kontinuierlich Innovationsaktivitäten fördern.
- Innovation ist nicht nur Kreativitätstraining
Obwohl kreative Fähigkeiten wichtig sind, ist auch die Fähigkeit, Ideen in Mehrwert für das Unternehmen zu wandeln, ein Schlüsselfaktor.
- Innovation ist nicht nur auf Produkte anwendbar
Mit Innovationen können Organisationen vier Bereiche neu erfinden: a) Neue Produkte, Dienstleistungen oder Programme; b) Bestehende Produkte, Dienstleistungen oder Programme; c) Prozesse, Systeme und Aktivitäten; d) völlig neues Geschäft oder Konzepte.
… aber was ist nun Innovation?
Eine Definition, die wir bei Zephram gern nutzen: Im ökonomischen Sinne ist eine Innovation eine Idee oder eine Erfindung, die realisiert und mit Erfolg eingesetzt wird.
Quelle: „The Seeds of Innovation“ von Elaine Dundon
von Graham Horton
Zur Zeit halte ich mich in den Vereinigten Arabischen Emiraten auf. Gestern war ich zu Gast beim Postgraduate Institute of Management in Dubai. Das Institut liegt im „Knowledge Village“ ganz in der Nähe des berühmten Hotels Burj Al Arab, das im Bild zu sehen ist.
Ich durfte vor etwa 60 MBA-Studenten einen Vortrag über Innovation halten. Ich habe über verschiedene Probleme des Innovationsmanagements gesprochen, mit denen Unternehmen zu kämpfen haben und einige Praxisbeispiele aus der Arbeit von Zephram gezeigt.
Auch in den VAE wird Innovation zunehmend zu einem wichtigen Thema, und die Studenten – die alle als Manager berufstätig sind – haben sehr aufmerksam zugehört und im Anschluss viele Fragen gestellt.
Ich habe mich über die Einladung zum Vortrag sehr gefreut und hoffe, bald nach Dubai zurückzukehren, um die Themen rund um die Innovation mit den Studenten zu vertiefen.
(Bildquelle: Wikipedia)
