von Graham Horton
Letzte Woche war ich Gast der United Arab Emirates University in Al Ain. Dort wird gerade ein neuer Kurs eingeführt, bei dem Studenten die Grundlagen des Unternehmertums kennenlernen können. Der Kurs fand im schicken neuen Gebäude der Fakultät für Informationstechnologie statt, das oben im Bild gezeigt wird. Durch den Kurs sollen Studenten erfahren, wie sie Geschäftsideen entwickeln und damit anschließend ein eigenes Unternehmen gründen können.
Ich war für den ersten Abschnitt des Kurses mit dem Titel „Kreativität und Innovation“ zuständig. Dort habe ich in sechs Tagen den Teilnehmern einige Grundlagen des Entrepreneurship und des Kreativen Denkens präsentiert und ihnen gezeigt, wie man Geschäftsideen entwickelt und ausbaut und dafür ein Geschäftsmodell entwickelt. Als Schablone für das Geschäftsmodell habe ich die verwendet, die Zephram selbst einsetzt (siehe den Artikel über Geschaftsmodellinnovation).
Der Kurs richtet sich besonders an Studentinnen und Absolventinnen der Universität. Frauen in den VAE haben noch nicht die gleichen Karrierechancen wie Männer, und der Kurs soll ihnen einen alternativen Lebensweg eröffnen. Zusammen haben wir viele Hundert Geschäftsideen entwickelt, und jede der Frauen nimmt ihren Favoriten mit in die folgenden Phasen des Kurses. Einige der Ideen waren sehr gut, und ich bin überzeugt, dass sie eine gute wirtschaftliche Erfolgschance haben.
Viele der Teilnehmerinnen waren hoch motiviert und waren sehr engagiert bei der Sache. Aus dem Grund hat es mir auch viel Spaß gemacht, die Workshops zu leiten. Bereits nach zwei Tagen hatte sich das Seminar bis in die Hauptstadt Abu Dhabi herumgesprochen, und es haben sich in den darauf folgenden Tagen 200 weitere Interessentinnen angemeldet. Auf Grund dieser positiven Resonanz hoffe ich, bald wieder in die Emirate reisen zu können!
(Bildquelle: United Arab Emirates University)
von Jana
Zur Zeit lese ich fast jeden Tag beim Aufschlagen der Zeitung eine neue tragische Konsequenz der Finanzkrise für ein Unternehmen. In den letzten Wochen habe ich durch diese Nachrichten immer mehr das Gefühl gewonnen, dass sich die Organisationen dazu verleiten lassen, Kostensenkungsmaßnahmen zur Sicherung ihrer wirtschaftlichen Lage einzurichten (Stellenstreichungen, Budgetkürzungen, …). Dieses Verhalten bedeutet für mich, dass diese Unternehmen auf die große wirtschaftliche Wende warten (und vor allem auf Besserung hoffen!). Schlecht daran ist in meinen Augen, dass sie sich mit dieser Reaktion in eine defensive und auch reaktive Position begegeben. Eine eher risikoreiche Taktik, die mehr Gefahren birgt und kaum Chancen nutzt. Ich möchte hier auch gern erklären warum und welche Reaktion ich erwartet hätte – und zwar mit einer Analogie zu einem Handballspiel.
Für mich als Magdeburgerin (und uns als Magdeburger Unternehmen) liegt diese Analogie nahe, da wir eine besondere Bindung zu unserer Handballmannschaft besitzen. Nicht zuletzt auch deswegen, weil die Magdeburger stolz auf ihre Mannschaft sind. Unsere Herren-Mannschaft (SCM Gladiators) gewann 2002 als erstes deutsches Team die Champions League.
Was haben nun eine Handballmannschaft und ein Unternehmen gemeinsam?
Sie haben beide ein Ziel: Ein Team in einem Handballspiel will mehr Tore als die gegnerische Mannschaft werfen, damit es gewinnt. Ein Unternehmen will dauerhaft mehr Umsätze als Kosten generieren, damit es überlebt und wächst.
Was aber kann nun ein Unternehmen von einem Handballspiel für eine vorbildhafte Reaktion in der (Finanz-)Krise lernen?
Übertragen wir die Situation eines Unternehmen in der Krise auf ein Handballspiel. Eine Finanzkrise bedeutet für einige Unternehmen Umsatz- und somit auch Gewinnrückgänge. Im Handballspiel bedeutet eine solche Krise, dass die Mannschaft gegenüber der gegnerischen Mannschaft in einen Torrückstand gerät. Würde unsere Mannschaft daraufhin defensiv handeln, das bedeutet, ihr Tor stärker verteidigen, würde sie mit Sicherheit verlieren.
Die Gründe dafür sind ganz einfach:
- Durch eine defensive Taktik kann eine Mannschaft einen Torrückstand kaum oder gar nicht aufholen. In jedem Fall verringern sich ihre Chancen erheblich, das Spiel zu gewinnen.
- Die Frustration einer Mannschaft steigt bei jedem gegnerischen Tor, weil sich der Rückstand nur noch vergrößern kann.
(Hinweis: Anders als zum Beispiel beim Fußball, fällt im Handball fast alle zwei Minuten ein Tor!)
- Der überlebenswichtige Kampfgeist einer Mannschaft zerbricht Stück für Stück.
Was tut eine Handballmannschaft, die im Rückstand ist? Aus meiner eigenen aktiven Handballzeit ist mir ein sehr einprägsamer Satz meines Trainers noch heute im Ohr: „Angriff ist die beste Verteidigung.“ Trifft also eine Handballmannschaft in den Torrückstand, wird sie versuchen, ihre Angriffsrate zu erhöhen!
Diese Taktik hat überzeugende Vorteile:
- Die Mannschaft hat die Chance, aufzuholen und sich später auch einen Vorsprung aufzubauen. Es existiert überhaupt die Chance, das Spiel noch zu gewinnen.
- Ein erfolgreicher Angriff, also ein Tor, motiviert die Mannschaft mehr als nur ein erfolgreich abgewehrtes Tor der Gegner.
- Der Kampfgeist den Rückstand aufzuholen und noch zu gewinnen wird gestärkt.
Diese Taktik auf ein Unternehmen in der Krise anzuwenden, ist für den kurz- und auch (!) langfristig wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sehr wertvoll:
- Das Unternehmen handelt proaktiv (und begibt sich nicht in eine bewegungsstarre Haltung).
- Chancen für neue Geschäfte und Umsätze können dadurch ergriffen werden.
- Kurzfristig erfolgreich aufgebaute Geschäfte motivieren das Unternehmen und alle Beteiligten.
- Langfristig profitiert das Unternehmen von der sinnvollen Organisation seiner Kernkompetenzen, statt diese in Krisensituationen zu beschneiden.
Ein proaktives Unternehmen würde sich in der Finanzkrise demzufolge folgende Fragen stellen:
- Wie können wir proaktiv handeln statt nur zur reagieren?
- Welche Einnahmequellen können kurzfristig erschlossen werden?
- Welche Ressourcen sind frei?
- Für welche der Einnahmequellen können diese Ressourcen noch eingesetzt werden?
Gerade in Krisenzeiten finde ich es überlebenswichtig, dass sich Unternehmen auf ihre Kompetenzen besinnen, die besten Entwicklungschancen für sich nutzen und dadurch ihre Innovationsfähigkeit ausbauen.
Bildquelle:
MDR
von Graham Horton
In einer Pressemitteilung vom 4.3.2009 mit der Überschrift Innovationspotenziale mobilisieren hat der Bundesminister für Wirtschaft und Technologie, Karl-Theodor Freiherr zu Guttenberg, erklärt:
Gerade jetzt müssen die Unternehmen Innovationspotenziale nutzen, um die aktuellen wirtschaftlichen Schwierigkeiten mit neuen Produkten und Dienstleistungen zu meistern.
In der englischsprachigen Innovations-Blogosphäre ist zur Zeit viel zu diesem Thema zu lesen. Dort wird heiß diskutiert, wie Innovation in wirtschaftlich schwierigen Zeiten am besten auszusehen hat.
Hier bei Zephram beobachten wir zur Zeit zwei unterschiedliche Reaktionen der Unternehmen auf die Krise: Die einen erkennen die Bedeutung der Innovation und setzen ihre Innovationsaktivitäten fort, während andere diese Aktivitäten schnell eingestellt haben. Die erste Gruppe erhält somit ihre Innovationspipeline gefüllt und kann sich entsprechend auf neue Produkte freuen, während andere diese Pipeline jetzt austrocknen lassen. Spätestens wenn die aktuelle Wirtschaftskrise überwunden ist und der nächste Aufschwung einsetzt, wird sich die Weisheit der beiden Strategien bemerkbar machen.
Natürlich sollten Innovationsprojekte nicht unkritisch weitergeführt werden. Die Wirtschaftskrise bietet Unternehmen den geeigneten Anlass, ihre Innovationsaktivitäten unter die Lupe zu nehmen und die weniger potentialreichen vorerst zurückzustellen. Für die Analyse und Auswahl der Projekte stehen geeignete Werkzeuge zur Verfügung. Zombieprojekte sollten selbstverständlich sofort eingestellt werden!
Wir von Zephram sind der selben Meinung wie Bundesminister zu Guttenberg: Innovation ist eine Investition, die die Zukunft sichert; je gefährdeter diese Zukunft ist, desto wichtiger ist Innovation.
(Bildquelle: BMWi)
von Jana
Man liest viel über Innovationen … aber was ist es nicht? In einem Buch „The Seeds of Innovation“ von Elain Dundon fand ich eine gute Übersicht der acht Dinge, die Innovation nicht ist. Da ich auch schon über die eine oder andere Benutzung des Wortes „Innovation“ gestolpert bin, finde ich die folgende Liste wirklich lesenswert:
- Innovation meint nicht nur „neue Technologie“
Obwohl Innovation sehr häufig in Zusammenhang mit neuen Technologien steht, gibt es noch viele weitere Arten von Innovation. Einige Beispiele sind: Produkt- und Dienstleistungsinnovation, Prozessinnovation, Soziale Innovation, Systeminnovation und ganz modern die Geschäftsmodellinnovation.
- Innovation ist nicht nur etwas branchenspezifisches
Innovationen kann in allen Branchen stattfinden: Pharmazie, Unterhaltung, Fluggesellschaften, in der Nachrichtenbranche …
- Innovation ist nicht nur etwas für Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E)
Für die Identifikation von neuen Produkten oder auch Dienstleistungen ist F&E ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Auf die Kreativität der anderen Mitarbeiter einer Organisation zu verzichten, ist allerdings die Aufgabe wertvoller Ressourcen.
- Innovation darf nicht nur isoliert in speziellen Teams durchgeführt werden
In einer Organisation kann Innovation in allen Abteilungen als Tagesarbeit integriert werden und nicht nur in speziellen Teams.
- Innovation ist nicht nur ein kreatives Spielzimmer installieren
Damit die richtigen Bedingungen für ein innovatives Klima geschaffen werden können, reicht es nicht aus, ein Raum mit komfortablen Stühlen, Spielzeug und Magazinen auszustatten. Neben der Erstellung einer unterstützenden Innovationskultur ist es auch wichtig, dass die Mitarbeiter gezielt in ihren Innovationsfähigkeiten und -bemühungen trainiert werden.
- Innovation ist keine Einmalveranstaltung
Innovationsmanagement sollte kontinuierlich Innovationsaktivitäten fördern.
- Innovation ist nicht nur Kreativitätstraining
Obwohl kreative Fähigkeiten wichtig sind, ist auch die Fähigkeit, Ideen in Mehrwert für das Unternehmen zu wandeln, ein Schlüsselfaktor.
- Innovation ist nicht nur auf Produkte anwendbar
Mit Innovationen können Organisationen vier Bereiche neu erfinden: a) Neue Produkte, Dienstleistungen oder Programme; b) Bestehende Produkte, Dienstleistungen oder Programme; c) Prozesse, Systeme und Aktivitäten; d) völlig neues Geschäft oder Konzepte.
… aber was ist nun Innovation?
Eine Definition, die wir bei Zephram gern nutzen: Im ökonomischen Sinne ist eine Innovation eine Idee oder eine Erfindung, die realisiert und mit Erfolg eingesetzt wird.
Quelle: „The Seeds of Innovation“ von Elaine Dundon
von Graham Horton
Zur Zeit halte ich mich in den Vereinigten Arabischen Emiraten auf. Gestern war ich zu Gast beim Postgraduate Institute of Management in Dubai. Das Institut liegt im „Knowledge Village“ ganz in der Nähe des berühmten Hotels Burj Al Arab, das im Bild zu sehen ist.
Ich durfte vor etwa 60 MBA-Studenten einen Vortrag über Innovation halten. Ich habe über verschiedene Probleme des Innovationsmanagements gesprochen, mit denen Unternehmen zu kämpfen haben und einige Praxisbeispiele aus der Arbeit von Zephram gezeigt.
Auch in den VAE wird Innovation zunehmend zu einem wichtigen Thema, und die Studenten – die alle als Manager berufstätig sind – haben sehr aufmerksam zugehört und im Anschluss viele Fragen gestellt.
Ich habe mich über die Einladung zum Vortrag sehr gefreut und hoffe, bald nach Dubai zurückzukehren, um die Themen rund um die Innovation mit den Studenten zu vertiefen.
(Bildquelle: Wikipedia)
von Jana
Der Expected Commercial Value (ECV) ist ein Maß für den erwarteten wirtschaftlichen Wert einer Idee. Er dient im Innovationsprozess als Steuerungs- und Kontrollinstrument. Mit dem ECV kann der Innovationsmanager den Erwartungswert seines Innovationsportfolios steigern.
Die Berechnung des ECVs basiert auf einem Entscheidungsbaum. Mit diesem Ansatz können zwei Fehlschläge einer Idee abgebildet werden: Die Idee kann an der technischen Realisierung sowie an der Kommerzialisierung scheitern. Im ECV werden diese Risiken berücksichtigt. Der Entscheidungsbaum sieht wie folgt aus:
Der ECV wird berechnet:
Mit Hilfe des ECVs ist der Innovationsmanager dazu in der Lage, Ideen auf der Basis eines wirtschaftlichen Erwartungswertes zu vergleichen. Sortiert nach den höchsten ECVs erhält er dann ein Portfolio, das nach dem erwarteten Profit maximiert ist. Dies kann dann wie folgt aussehen:
Der Vorteil des ECVs im Vergleich zu anderen Finanz-Bewertungsmethoden ist, dass die Wahrscheinlichkeit eines technischen sowie wirtschaftlichen Erfolgs einer Idee berücksichtigt wird.
Die Kehrseite der Medaille ist allerdings, dass der ECV nur so gut ist, wie seine Eingabewerte. Erfahrungen zeigen, dass gerade bei innovativen Ideen selten aussagefähige Zahlen prognostiziert bzw. Wahrscheinlichkeiten ermittelt werden können. Der ECV suggeriert in diesem „unsicheren“ Fall eine Genauigkeit, die er aufgrund der ungenauen Daten nicht besitzt.
Der Hinweis, den wir Innovationsverantwortlichen auf den Weg geben möchten, ist, sich nicht ausschließlich auf ein „Go“-/“No Go“-Kriterium zu verlassen, wie zum Beispiel die finanzielle Bewertung einer Idee. Dadurch würden risikoreiche (und vielleicht auch chancenreiche) Ideen zu kurz kommen. Viel wichtiger ist es im Innovationsprozess, eine gesunde Balance zwischen weiteren entscheidenden Faktoren zu gewähren (z.B. kurz-/langfristig oder risikoreich/risikoarm).
Man kann auch eine Formel für den Expected Commercial Value mit mehreren Projektphasen ableiten.
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Kompaktwissen Ideenbewertung
von Jana
In einem vergangenen Blogbeitrag berichtete Graham über Zombie-Innovationsprojekte – halbtot, überholt und langsam vorankommend. Beim Lesen des aktuellen Harvard Business Managers (Februar 2009) habe ich mich heute ganz besonders über einen Artikel gefreut – Der Ikea-Effekt von Michael I. Norton (Assistant Professor an der Harvard Business School). Hier wird eindrucksvoll ein Grund erläutert, der zu Zombie-Projekten führt.
Norton verdeutlicht im Artikel die positiven und negativen Folgen einer größeren Wertschätzung von selbst erbauten Werken – der Grund warum ein Kunde für eine „Do-it-yourself-Ware“ sogar mehr Geld ausgibt. Allerdings blockieren gerade die negativen Folgen des Ikea-Effektes das Innovationsmanagement. Daher ist es wichtig die Ursachen für Zombie-Projekte zu kennen, um den Innovationsprozess entsprechend auszurichten.
Nach der Untersuchung von Norton haben selbst produzierte Werke für Menschen einen größeren Wert, das nennt er Ikea-Effekt.
Beispiel I
Die „Do-it-yourself“ Möbelbausätze machten Ingvar Kamprad (Ikea Gründer) berühmt. Durch die Auslagerung eines Teils seiner Wertschöpfung an seine Kunden wollte Kamprad eigentlich „nur“ die Kosten niedrig halten. Was er damals vermutlich noch nicht wusste, erhöhte er – laut Norton – gleichzeitig die Wertschätzung der selbst zusammengeschraubten Möbelstücke für seine Kunden.
Beispiel II
In den 50er Jahren wollten die Backmischungshersteller den Hausfrauen mit 
Fertigbackmischungen ein Stück Arbeit abnehmen. Aber der gewünschte Verkaufseffekt trat nicht ein. Die Hausfrauen lehnten damals das Produkt ab – es ist zu einfach zu verwenden und sie können nicht genug „Liebe“ in ihr Werk stecken. Norton sagt, die Kundengruppe darf beim „Do-it-yourself“ nicht unterfordert werden, sonst tritt der erhöhte Wertschätzungseffekt nicht ein. Erst als die Hersteller die Rezepte veränderten, wurden die auch heute noch bekannten Backmischungen überhaupt akzeptiert. Die Hausfrauen konnten nach der Anpassung mehr „Liebe“ in die Zubereitung investieren, was dann wiederum zur größeren Wertschätzung beitrug.
Das sind die positiven Folgen des Ikea-Effekts, die Unternehmen zu ihrem Vorteil nutzen können. Allerdings hat beim Ikea-Effekt die Medaille zwei Seiten. Die zweite (und auch negative) Seite ist, dass die Qualität der selbst hergestellten Werke überschätzt wird. Diese Überschätzung kann den Innovationsprozess blockieren; oder sogar teuer werden.
1. Zombi-Projekte versenken unnötig Geld
Führungskräfte neigen auch dann noch Geld in ein Projekt zu investieren, wenn bereits erkennbar ist, dass sie keinen Nutzen mehr fürs Unternehmen bieten. Der häufig genannte Grund: Es wurde bereits viel Arbeit in das Projekt gesteckt. Für Unternehmen kann eine solche Selbstüberschätzung finanziell schnell gefährlich werden und endet immer mit Sunk Costs (unwiderbringlich verlorene Kosten).
2. Not-Invented-Here Syndrom blockiert Innovationen
Durch die Selbstüberschätzung der eigenen Erzeugnisse, neigen Führungskräfte dazu lieber interne Ideen zu realisieren – die womöglich schlechter als Ideen von außerhalb sind.
Unsere Tipps
Damit Sie diese beiden Folgen des Ikea-Effekts vermeiden können,…
- Achten Sie auf die Fortschritte Ihrer Innovationsprojekte – holen Sie sich verschiedene Meinungen zum Nutzen des Projekts ein.
- Legen Sie strenge Erfolgskriterien für Ihre Innovationsprojekte fest.
- Geben Sie „fremden“ Ideen eine Chance und prüfen Sie die Tauglichkeit für Ihre eigenen Ziele.
Quelle: Harvard Business Manager (Februar 2009), „Der Ikea-Effekt“ von Michael I. Norton
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Kompaktwissen Innovationsmanagement
Bildquelle: Ikea Logo
von Graham Horton
Das Innovationsportfolio ist ein Werkzeug der Innovationsstrategie. Es dient dazu, die Gesamtheit aller Innovationsprojekte eines Unternehmens zu visualisieren und zu strukturieren. Die Innovationsstrategie des Unternehmens gibt dann vor, welcher Anteil der Innovationsaktivitäten in welchem Bereich angesiedelt sein soll. Beispiele für solche Innovationsportfolios sind die vier Arten der Produktinnovation, die Ansoff-Matrix, und das Optionenportfolio für Innovationen.
Die Autoren Cooper, Edgett und Kleinschmidt von der Product Development Institute in Kanada haben die vier Ziele beschrieben, die ein Innovationsportfolio erfüllen sollte:
- Wert. Das Portfolio soll den größtmöglichen Wert für das Unternehmen erreichen. Dieser Wert hängt von den Innovationszielen des Unternehmens ab. Er kann beispielsweise durch Umsatz, Rendite oder Marktposition definiert sein.
- Balance. Das Portfolio soll ausgewogen sein bezüglich seiner wichtigsten Dimensionen. Die Innovationsprojekte decken unterschiedliche Bereiche ab, und sie sollten zusammen genommen die bestmögliche Verteilung haben. Typische Balancen, die angestrebt werden, sind bezüglich Risiko (hoch oder gering), Zeithorizont (kurz- oder langfristig) oder Märkte (regional- oder segmentorientiert).
- Ausrichtung. Das Innovationsportfolio muss auch mit der Unternehmensstrategie im Einklang sein. Die Innovationsprojekte sollen dazu dienen, strategische Vorgaben – beispielsweise bezüglich Marktposition, Technologieeinsatz oder Wachstum – zu erreichen.
- Kapazität. Die Gesamtheit aller Projekte im Portfolio darf die verfügbaren Kapazitäten für deren Bearbeitung nicht übersteigen. Jedes Projekt benötigt Ressourcen, und das Portfolio muss vom Unternehmen zu bewältigen sein. Zu diesen Ressourcen gehören nicht nur liquide Mittel, sondern auch Unternehmensfunktionen wie Entwicklung oder Marketing und häfig auch einzelne Schlüsselpersonen. Eine Überstrapazierung der vorhandenen Ressourcen führt zu einem Stau in der Innovationspipeline, und die Projekte werden nicht pünktlich oder nicht mit der erforderlichen Qualität zu Ende gebracht.
Diese vier Ziele helfen bei der Auswahl der zu verfolgenden Innovationsprojekte, um das Gesamtergebnis für das Unternehmen zu optimieren.
Durch das aktive Management des Innovationsportfolios werden wichtige Unternehmensziele unterstützt, unter anderem:
- Finanzziele wie Effizienz, Umsatzwachstum und -Rendite
- Erhalt der Marktposition und der Wettbewerbsfähigkeit
- Konzentration auf das Wesentliche
- Ausgeglichene Verfolgung unterschiedlicher Bedürfnisse
Wegen seiner großen Bedeutung bildet das Innovationsportfolio die letzte Phase des Ideenbewertungsprozesses. Nachdem eine Idee auf der Basis ihrer individuellen Eigenschaften einzeln bewertet worden ist, wird schließlich betrachtet, wie sie sich in das Gesamtportfolio einfügt. Erst dann kann sie grünes Licht für die nächste Phase des Innovationsprozesses erhalten.
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Kompaktwissen Produktinnovation
von Graham Horton
Exploitation und Exploration als Innovationsstrategien
Bei der Mehrzahl unserer Innovationsprojekte suchen unsere Kunden Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen. Bei der Spezifikation des Suchfeldes ist es wichtig, die genaue Art und Zielsetzung der gesuchten Innovationen festzulegen, damit wir die Ideengenerierung und -bewertung optimal auslegen können. Eine Möglichkeit, Produktinnovationen zu unterscheiden, ist über eine Vier-Stufen-Klassifizierung, die im Produktmanagement gerne eingesetzt wird.
Dieses Vier-Stufen-Modell basiert auf der Unterscheidung zwischen zwei Funktionen eines Innovationsprojektes, die Exploitation (Verwertung) bzw. Exploration (Erkundung) genannt werden. Bei der Exploitation geht es darum, von bereits existierenden Vorarbeiten weiteren Nutzen zu ziehen, während bei der Exploration neue, bisher unbekannte Wege gesucht werden. Im Bergbau wäre die Exploitation die Verlängerung oder Vertiefung von bereits vorhandenen Schächten, während die Exploration die Suche nach vielversprechenden Orten für neue Bergwerke bedeutet. Die Exploitation ist relativ risikoarm und verspricht kurzfristige Erträge, während die Exploration risikoreicher ist und erst in der Zukunft Erträge ermöglicht.
Aufbauend auf dieser Definition können vier Arten von Innovation identifiziert werden, in unterschiedlichem Maße Exploitation oder Exploration darstellen.
Verbesserungen
Verbesserungen sind exploitative Innovationen, die kleine Änderungen an bestehenden Produkten vornehmen. Diese Verbesserungen dienen beispielsweise dazu, die Funktionalität oder die Qualität des Produktes zu erhöhen oder ihre Produktionskosten zu reduzieren. Die Ziele solcher Verbesserungen sind, die Lebensdauer des Produktes zu verlängern und seinen Marktanteil zu verteidigen, um dadurch die Rendite der Entwicklungs- und Einführungsinvestitionen zu erhöhen und Geld für andere Projekte zu verdienen.
In der Automobilindustrie sind Verbesserungen für den Endkunden oft unsichtbar und dienen dazu, Probleme zu beseitigen oder Produktionskosten zu senken. Das bekannteste sichtbare Beispiel für eine Verbesserung sind die Facelifts, die die Autohersteller nach ein paar Jahren einführen, um die Attraktivität der Modelle zu verlängern.
Erweiterungen
Erweiterungen sind ebenfalls exploitative Innovationen, die – ausgehend von bereits existierenden Produkten – neue Varianten und Ergänzungen einführen. Hierzu gehören Line Extensions (Produktlinienerweiterungen) und spezielle Varianten für Anwendungen oder Zielgruppen mit besonderen Anforderungen. Ziel solcher Erweiterungen ist, die Umsätze mit einer bestehenden Produktlinie ohne allzu großen Entwicklungsaufwand oder hohes Risiko zu erhöhen.
In der Automobilindustrie werden oft einige Zeit nach Einführung eines neuen Modells neue Varianten mit besonderen Merkmalen eingeführt.
Generationswechsel
Beim Generationswechsel wird ein Produkt durch ein grundsätzlich neues ersetzt. Dies geht oft mit der Einführung einer neuen Technologie einher. Dies wird auch Plattforminnovation genannt. Ziele des Generationswechsels sind, die mittelfristige Konkurrenzfähigkeit der Produktlinie zu erhalten und eine Basis für Erweiterungen zu liefern. Der Generationswechsel liegt zwischen der Exploitation und der Exploration, da er einerseits ein bestehendes Produkt fortsetzt, andererseits aber auch neue Technologien enthält.
Der Wechsel vom Kassetten- zum CD-Walkman bei Sony ist ein bekanntes Beispiel für einen Generationswechsel in der Unterhaltungselektronik. In der Automobilindustrie wechseln die Modellgenerationen – je nach Hersteller – alle vier bis sieben Jahre.
Marktneuheit
Bei der Marktneuheit handelt es sich um ein vollkommen neues Produkt, das auf keine nennenswerte Weise von bestehenden Produkten abgeleitet ist. Es ist für das anbietende Unternehmen ein Versuch, in einem neuen Markt Fuß zu fassen und gilt daher als rein explorativ. Die Marktneuheit ist eine neue Lösung, für die das Unternehmen technologische Kompetenzen und/oder Marktpräsenz neu aufbauen muss. Aus diesem Grund ist die Unsicherheit bei dieser Art von Innovation am höchsten. Das Hauptziel dieser Art von Innovation besteht darin, neue Märkte oder Technologien zu besetzen, um für sich langfristig Wettbewerbsfähigkeit und Wachstumschancen zu sichern.
Der iTunes Music Store von Apple war eine Marktneuheit, die allerdings auch eine wichtige Komplementärfunktion zu bestehenden Produkten erfüllt. In der Automobilindustrie gehören zur Zeit neue Antriebsformen wie die Brennstoffzelle und der Wasserstoffmotor zu den Innovationen aus dieser Kategorie.
Anwendung im Innovationsprojekt
Top-Down-Werkzeuge zur Formulierung von Innovationsstrategien helfen einem Unternehmen, den gewünschten Mix an Innovationstypen zu planen. Ein Innovationsportfolio dient beispielsweise dazu, die relativen Anteile der unterschiedlichen Innovationsarten zu spezifizieren, und die Innovations-Roadmap hilft, diese zeitlich einzuordnen.
In der ersten Innovationsphase ist es sehr wichtig, die gesuchte Art von Innovation zu spezifizieren, da diese einen erheblichen Einfluss sowohl auf die Ideenproduktion als auch auf die Ideenbewertung hat. So unterscheiden sich beispielsweise die Ideenproduktionsmethoden für Marktneuheiten in nahezu jeder Hinsicht von denen für Produktverbesserungen und -ergänzungen, und die Kriterien, die eine vielversprechende Produktverbesserung erfüllen muss sind ganz anders als die, die für eine Plattforminnovation gelten.
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Kompaktwissen Produktinnovation
von Jana
Als ich gestern einen Blick in die Financial Times Deutschland (FTD) warf, musste ich bei einem Artikel ein wenig schmunzeln – welch ein Zufall! Erschien doch am Dienstag in der FTD ein Beispiel des ungünstigen Verlaufs einer abgelehnten innovativen Idee. Diese wurde vom Trickfilmproduzenten Disney 1983 abgelehnt. Erst am Montag veröffentlichte Graham einen Gastkommentar zur Serie „Kreative Zerstörer“ in der FTD. Darin beschrieb er ebendiesen ungünstigen Verlauf einer abgelehnten Idee für Marktführer.
Aber von Anfang an …
Graham veröffentlichte am Montag einen Gastkommentar „Von U-Booten und Stinktieren“ (12.01.2009) in der FTD, in dem er unter anderem über U-Boot-Projekte berichtet. Diesen Projekten begegnet man dann, wenn sich ein Mitarbeiter in eine Projektidee so sehr „verliebt“ hat, dass ihn keine Ablehnung und nicht mal eine Kündigung von der Verwirklichung des Projekts abhalten können. Später erhält das Projekt wieder einen offiziellen Status und das Unternehmen profitiert in vollem Umfang von der Idee. Ein U-Boot-Projekt beschreibt demnach den glücklichen Zufall für ein Unternehmen, das zunächst einen Ablehnungsfehler begegangen hat, diesen aber später erkannt und vor allem korrigiert hat.
Graham beschreibt in seinem Artikel aber auch den ungünstigen Fall:
Im ungünstigsten Fall kündigen die Erfinder und gründen mit ihrer Idee ein Konkurrenzunternehmen.
Diesen ungünstigen Fall erlebte auch Disney. John Lasseter, damals Disney Mitarbeiter, verliebte sich 1983 in die Idee computeranimierte Filme zu produzieren; und zwar so sehr, dass der Studiochef ihm kündigte. Die Begründung war laut FTD im Artikel „Auf den Hund gekommen“ (13.01.2009):
Im Jahr 1983 nimmt in den Disney-Studios in Burbank ein junger Mann die Kündigung entgegen. Allzu vernarrt ist er in eine neue Technik. Der Studiochef lässt ihn wissen:„Computeranimation interessiert uns nur, wenn wir damit Zeit oder Geld sparen können.“
Aus heutiger Sicht natürlich ganz klar ein Ablehnungsfehler. 😉
John Lasseter arbeitete allerdings nicht so brav, wie Ron Avitzur von Apple in Grahams Artikel heimlich an der Implementierung seiner Idee, sondern gründete gleich die kleine (Konkurrenz-)Firma Pixar. Diese Firma revolutionierte den Trickfilm; und landete mit Filmen wie „Toy Story“, „Die Monster AG“ oder „Findet Nemo“ einen Hit nach dem anderen. Schließlich (2006) kaufte Disney Pixar für 7,4 Mrd. $ auf und John Lasseter wurde wieder Teil des Disney Teams, diesmal aber als Chef der Trickfilmabteilung.
Hätte das Image und der Erfolg von Disney heute anders ausgesehen, wenn sie 1983 John Lasseter für seine Idee eine geeignete Umgebung (skunkwork) geboten hätten? Oder zeigt uns dieses Beispiel eher, dass sich besonders Marktführer darüber Gedanken machen müssen, wie sie diese wertvollen Ideen erkennen können?
Für den Vater des Trickfilms – Walt Disney – galt jedenfalls Zeit seines Lebens das Motto: „If you can dream it, you can do it.“ An eine weitere Aussage des Trickfilm-Vaters „It’s kind of fun to do the impossible“ muss sich dann wohl John Lasseter erinnert haben, nachdem seine Idee vom Studiochef abgelehnt wurde.
Bildquelle: Disney Logo
