von Jana
Von Dezember 2008 bis Februar 2009 veröffentlicht die Financial Times Deutschland eine Artikelserie “Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft”. Dort werden deutsche Unternehmensgründer porträtiert, die durch ihre Tätigkeit im Sinne von Schumpeter eine “kreative Zerstörung” betreiben.
Am Montag, dem 12. Januar 2009 erscheint in dieser Serie ein Gastkommentar von Graham Horton mit der Überschrift “Von U-Booten und Stinktieren”. Im Kommentar werden die Innovationsschwierigkeiten etablierter Unternehmen beschrieben.
von Graham Horton
In der Financial Times Deutschland läuft zur Zeit die Artikelserie Kreative Zerstörer der deutschen Wirtschaft. In dieser Serie werden deutsche Unternehmensgründer porträtiert, die im Sinne des österreichischen Ökonomen Joseph Schumpeter eine „kreative Zerstörung“ betreiben, indem sie überholte oder ineffiziente Angebote durch ihre Innovationen vom Markt verdrängen.
Für die Ausgabe vom Montag, dem 12.01.2009 durfte ich ein Gastkommentar schreiben mit dem Titel „Von U-Booten und Stinktieren“. Hier beschreibe ich kurz die Schwierigkeiten, die etablierte Unternehmen im Umgang mit Ideen für grundlegende Innovationen haben können.
Im Artikel zitiere ich eine der wichtigsten Regeln des Innovationsmanagements:
Jede Idee braucht ein Umfeld, das sich für sie begeistert.
Etablierte Unternehmen entwickeln im Laufe der Zeit Regeln, Strukturen und Werte. Diese werden erforderlich, um mit zunehmender Größe und Komplexität zu Recht zu kommen. Hierzu gehören Bürokratie, Silo-Denken und Controlling-Vorgaben. Solche Strukturen wirken stark innovationshemmend, und sie werden oft als „Kerninflexibilitäten“ bezeichnet.
Selbst naheliegende und vernünftige Regeln und Vorgaben können zur Erstickung von guten Ideen führen. Ein typisches Beispiel sind Mindestwerte für den Umsatz, Rendite, Strategy-Fit und Time-to-Market von Innovationen. Solche Vorgaben sind – besonders für börsennotierte Aktiengesellschaften – durchaus nachvollziehbar. Allerdings stellen sie Hürden dar, die kleine, spekulative oder disruptive Innovationen unmöglich überwinden können. So werden solche Ideen schon früh im Innovationsprozess ausgesiebt und für immer begraben. Es gibt aber gute Gründe, auch solche Ideen voranzutreiben, selbst wenn sie nicht so schnell oder so umfänglich Gewinne abwerfen können, wie es die Unternehmenseigentümer gerne hätten.
Ein Beispiel für eine Konzernvorgabe, die gute Ideen scheitern lässt, ist die Frage nach dem so genannten Fit: „Wie gut passt diese Idee zu unserem Unternehmen?“ Ideen, die im Bewertungsprozess an dieser Frage scheitern, werden dann verworfen. Um aber auch solchen Ideen eine Chance zu geben, die nicht zur Kultur und zur Struktur des Unternehmens passen, sollte die Frage vielmehr lauten „Zu was für einer Organisation passt diese Idee?“ Wirklich vielversprechende Ideen sollten dann ein entsprechendes Umfeld erhalten – auch (oder vielmehr gerade) unter Verzicht auf die im Konzern sonst üblichen Regeln und Vorgaben.
Die oben zitierte Regel ist in diesem Zusammenhang zu sehen; ein Unternehmen muss ein Umfeld schaffen, im dem man sich für eine gute Idee begeistern kann, damit diese die Aufmerksamkeit und Ressourcen erhält, die sie braucht, um gedeihen zu können.
Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, ein Tochterunternehmen zu gründen, das die Idee vorantreiben soll. Wie Clayton Christensen in seinem Buch The Innovator’s Dilemma beschreibt, wird sich in einem großen Konzern niemand für eine Geschäftsidee interessieren, die nur wenige Millionen Umsatz im Jahr verspricht; für ein kleines Unternehmen dagegen kann der selbe Umsatz ein wesentlicher Motivationsfaktor sein.
von Graham Horton
Manchmal werde ich von Journalisten und Kunden gefragt, ob ich nicht Lust hätte, die guten Geschäftsideen, die in unseren Ideenfabriken entstehen, selbst zu verwirklichen. Bisher habe ich immer geantwortet, dass ich damit zufrieden bin, unseren Kunden bei der Entstehung und der Bewertung der Ideen zu helfen und dass ich mich freue, wenn sie selbst ihre neuen Ideen erfolgreich umsetzen.
Es gibt natürlich auch ein paar harte Gründe, weshalb die Umsetzung der Ideen aus unseren Ideenfabriken für mich ausscheidet. Erstens gehören die Ideen natürlich nicht uns, sondern unseren Kunden, und wir haben strenge Vertraulichkeitserklärungen unterschrieben, die es uns verbieten, diese Ideen weiterzugeben. Auch setzt die Umsetzung der Ideen meistens Ressourcen voraus, über die ich nicht verfüge.
Im Jahre 2008 gab es jedoch eine Ausnahme. Wir haben eine Ideenfabrik für einen Kunden durchgeführt, der neue Geschäftsideen mit großem Wachstumspotential gesucht hat. Neben den vielen Ideen, die den Umsatzvorgaben des Kunden entsprochen haben, ist eine kleine Idee entstanden, in die ich mich regelrecht verliebt habe.
Diese Idee für eine neuartige Dienstleistung würde nicht nur Unternehmen helfen, ihre Umweltbilanz zu verbessern sondern gleichzeitig auch die Umweltqualität in ganz Deutschland erhöhen. Die Nachfrage nach dieser Dienstleistung ist belegt, und sie wird scheinbar bisher noch nicht adäquat vom Markt befriedigt. Die Idee ist klein, aber fein, und ich würde mir zutrauen, sie zum wirtschaftlichen Erfolg zu führen. Kurz – die perfekte Idee für ein Startup!
Leider war diese Idee zu klein für unseren Kunden, für den sich nur solche Geschäfte lohnen, die ihm binnen kurzer Zeit viele Millionen Euro an Umsatz bringen können. So muss ich befürchten, dass diese hübsche Idee niemals verwirklicht wird (es sei denn, es kommt ein anderer selbstständig darauf…)
von Jana
Der Stage Gate Process ist ein Konzept zur Gestaltung von Innovationsprozessen. Der Begriff wurde 1988 vom Marketing-Professor Robert Cooper geprägt. Ziel des Stage Gate Process ist, dem Innovationsprozess eine formale Struktur zu geben, die von Unternehmen übernommen werden kann und die die Gefahr von Fehlentwicklungen reduzieren soll. Im Vordergrund dabei steht die Gefahr (Fehl-)Entscheidungen zu treffen sowie Ideen und Innovationsprojekte voranzutreiben, die später am Markt keinen Erfolg haben werden.
Beim Stage Gate Process wird der Innovationsprozess in Phasen (Stages) unterteilt, die durch Tore (Gates) getrennt sind. In den einzelnen Phasen werden die Projekte vorangetrieben. Bei den Gates werden die Projekte geprüft, und es wird entschieden, ob sie in die nächste Phase gelangen dürfen oder nicht (die sogenannte Go/NoGo- oder Go/Kill-Entscheidung.) Durch eine geeignete Wahl von Vorarbeiten in den Phasen bzw. Entscheidungskriterien bei den Gates soll sichergestellt werden, dass nur die richtigen Projekte fortgesetzt werden und dadurch Verschwendung von Ressourcen vermieden wird.
Ein typischer Stage Gate Process besteht aus den folgenden sechs Phasen:
- Ideengenerierung
- Ideenbewertung I
- Ideenbewertung II
- Entwicklung
- Test und Validierung
- Markteinführung
Unserer Auffassung nach lässt sich die Ideenbewertung sehr gut als Stage Gate Process gestalten. Allerdings fehlen im Modell von Cooper einige Funktionen, die für eine sichere und umfassende Ideenbewertung notwendig sind. Ein Beispiel hierfür ist die Notwendigkeit einer unterschiedlichen Behandlung von wertsystemkonformen bzw. -nichtkonformen Ideen.
Ideenbewertungsprozesse, die Zephram für seine Kunden entwirft, enthalten daher einige Änderungen und Ergänzungen, die zusammen gesehen weit über den herkömmlichen Stage Gate Process hinaus gehen.
Links
Kompaktwissen Innovationsmanagement
Quelle: Robert Cooper, Winning at New Products
von Jana
Ideals are like stars:
we never succeed in reaching them,
but like the seafaring man on the ocean
we set our course towards them.
Ideale sind wie Sterne:
Wir werden sie nie erreichen,
bestimmen aber wie die Seefahrer auf dem Meer
mit ihrer Hilfe unseren Kurs.
Carl Schulz
Mit diesen Worten wünschen wir Ihnen ein frohes, besinnliches und ideales Weihnachtsfest. Genießen Sie die Festtage mit Ihren Liebsten!
von Jana
Gerade Marktführer werden durch Markteinsteiger überrumpelt und abgelöst. In dem folgenden Beitrag möchte ich von den drei Innovationssünden eines Marktführers berichten, die ihm schnell seine Führungsposition kosten können:
Sünde 1: Overengineering – Ist es Ignoranz, die Unternehmen die Augen schließen lässt?
Ein Unternehmen betreibt Overengineering, wenn seine Produkte mehr Leistungen bieten, als der Kunde bereit ist dafür auszugeben.
Ein Produkt wird dann overengineered, wenn seine Entwickler so selbstverliebt in die eigenen Produkte sind, dass sie beginnen die Produktleistungen über den Kunden zu stellen. Sie hören auf sich den Fragen zu stellen „Brauchen das unsere Kunden?“ oder „Sind unsere Kunden bereit dafür mehr Geld auszugeben?“
Beispiele für solche Produkte sind Microsoft Office, das Mobiltelefon oder der Videorecorder. Sie alle besitzen Funktionen, die vermutlich 90% der Nutzer niemals brauchen werden …
Der Marktführer verschwendet Geld für die Entwicklung überflüssiger Produkte oder Funktionen. Mit neuen und bedürfnisgerechteren Lösungen wirbt der Wettbewerb Kunden ab und macht dadurch dem Marktführer seine Wettbewerbsposition streitig.
Sünde 2: Cramming – Ist es Stolz, der die Unternehmen blind macht für Neues?
Beim Cramming versucht der Marktführer, eine Eigenschaft einer neuen und fremden Technologie seiner alten und bewährten Technologie zwanghaft überzustülpen. Allerdings besitzt die neue Technologie andere Vorteile, die eine alte Technologie gar nicht hat.
Ein Beispiel hierfür ist der amerikanische Marktführer RCA (Radio Corporation of America). RCA stellte früher große und möbelstückähnliche Röhrenradios her. Sony setzte für seine Radios auf eine neue Technologie, auf den viel kleineren, stromsparenderen und günstigeren Transistor. Die Vorteile dieser Transistorradios: klein und mobil – ideal für Teenager zur damaligen Zeit. Der Nachteil der Transistoren: schlechtere Klangqualität als ein Röhrenradio. Statt dass RCA auch die neue Technologie weiterentwickelte, versuchte es plötzlich ihre Röhren genauso klein wie die Transistoren zu bauen – das Ergebnis waren winzige Röhren. RCA betrieb also Cramming. Die Transistortechnologie gewann jedoch an Qualität und zum Schluss verdrängte sie aufgrund ihrer vielen Vorteile die alte Röhrentechnologie völlig – und RCA auch.
Sünde 3: Commodity Falle – Ist es Faulheit, die Unternehmen kurzfristige Gewinne vor langfristiger Zukunftssicherung stellen lässt?
Durch die üblichen Marktdynamiken gibt es die Tendenz zur Commoditisierung von Produkten. Das bedeutet früher oder später wird ein Produkt zu einer Commodity, die standardisierte Eigenschaften besitzt und sich nur noch im Preis von Konkurrenzprodukten unterscheidet. Ein Unternehmen befindet sich allerdings in der Commodity Falle, wenn es sich mit seinen Wettbewerbern im Preiskampf befindet. Die Gewinne sinken und dadurch kann keine Neuentwicklung mehr finanziert werden.
Compaq ist ein Paradebeispiel für einen Marktführer, der in diese Commodity Falle geraten ist. In den 90er Jahren haben sie im Zuge des Preisdrucks versucht ihre Kosten zu reduzieren, um weiterhin mit ihren Produkten wettbewerbsfähig zu bleiben. Diesen Preisstrudel haben sie verloren und fusionierten zuletzt gezwungenermaßen mit dem zweiten des Markts, Hewlett Packard. Sie haben es verpasst in guten Zeiten in die Entwicklung differenzierter Produkte zu investieren!
Mit welcher neuen und bahnbrechenden Innovation stärken Sie Ihre Marktführerschaft?
Quelle: Clayton M. Christensen, „Innovators Dilemma“
von Graham Horton
Als ich heute WordPress gestartet habe, um den nächsten Blog-Beitrag zu verfassen, sah ich, dass wir seit dem Beginn vor gut einem Jahr genau 99 Artikel veröffentlicht haben. Ich habe mich also kurzerhand umentschlossen und statt dem geplanten Artikel diese kurze Nachricht zur Feier des Tages geschrieben.
Wir von Zephram freuen uns über die vielen Leser unseres Blogs; durch Emails und Gespräche wissen wir, dass die Informationen, die wir hier veröffentlichen, auf Interesse stoßen und von Nutzen sind.
Wir werden weiterhin fleißig Artikel produzieren und hoffen, spätestens in etwa in einem Jahr unseren 200. Beitrag feiern zu können!
von Graham Horton
In diesen Tagen wird viel über Innovation während einer Rezession geschrieben. Journalisten und Blogger warnen vor der Versuchung, in Zeiten knapper Kassen Innovationsaktivitäten einzusparen. Denn Innovation – so die Argumentation – darf als langfristige Zukunftssicherungsmaßnahme nicht dem kurzfristigen Sparzwang zum Opfer fallen.
Neulich kam mir ein Zitat von W. Edwards Deming wieder in den Sinn, das – in leicht abgewandelter Form – gut zur heutigen Situation passt:
Innovation ist keine Pflicht – Überleben aber auch nicht.
Deming begann seine Karriere beim Wiederaufbau Japans in den 1940er Jahren und ist zum führenden Experten für Qualitätsmanagement in der Produktion avanciert. Sein ursprüngliches Zitat lautet Learning is not compulsory, but neither is survival (Lernen ist keine Pflicht, Überleben aber auch nicht.)
In den kommenden Monaten wird sich zeigen, ob die Unternehmen in Deutschland an ihrer Zukunftssicherung sparen, oder ob sie wie Fredmund Malik erkannt haben, „Gerade aus Krisen entstehen die zahlreichsten und größten Innovationen.“
(Bildquelle: Wikipedia)
von Graham Horton
Wir suchen neue Produktideen! So oder so ähnlich lautet oft die Aussage eines Kunden beim Kennenlerngespräch. Leider ist diese Ideenfindungsaufgabe noch viel zu unpräzise, um als Grundlage einer Ideenproduktion dienen zu können. So besteht unsere Aufgabe als Dienstleister darin, die Ziele unseres Kunden herauszufinden, um dann das Suchfeld einzugrenzen. Hierzu setzen wir verschiedene Werkzeuge ein, unter anderem die bekannten Portfolio-Diagramme.
Eines der bekanntesten (und auch ältesten) Portfolio-Diagramme ist die so genannte Ansoff-Matrix oder Produkt-Markt-Matrix. Die Achsen der Ansoff-Matrix heißen Produkt bzw. Markt; beide unterscheiden zwischen bestehenden und neu zu entwickelnden Produkten bzw. Märkten. Diese Unterscheidung liefert vier Quadranten, die unterschiedliche Strategien darstellen:
- Marktdurchdringung. Hier wird Wachstum in einem bestehenden Markt angestrebt, indem der Marktanteil erhöht wird. Dies geschieht durch verschiedene Absatz fördernde Maßnahmen und hat mit Innovation wenig zu tun.
- Produktentwicklung. Hier wird Wachstum durch neue oder verbesserte Angebote im bestehenden Markt angestrebt. Dies ist der übliche Bereich der Innovation. Mit inkrementellen Innovationen wird ein bestehendes Produkt gegenüber der Konkurrenz attraktiver gemacht, mit radikalen Innovationen werden dagegen signifikante Leistungsverbesserungen erzielt. Auch können mit komplementären und ergänzenden Angeboten neue Umsätze entstehen.
- Markterweiterung. Hier werden neue Zielgruppen angesprochen, die sich für ein bestehendes oder allenfalls leicht angepasstes Produkt interessieren könnten.
- Diversifikation. Bei der Diversifikation werden neue Produkte in neuen Märkten einführt. Dies ist der riskanteste Quadrant, der aber auch die größten Chancen enthält. Die Einführung der iTunes Music Store durch Apple ist ein Beispiel für eine sehr erfolgreiche Diversifikation.
Je nachdem, was ein Kunde will, sind in der Ideenfabrik unterschiedliche Vorgehensweisen und Fragen erforderlich. Sowohl die Ideenproduktion als auch die Ideenbewertung sind in jedem der vier Fälle sehr verschieden. Dazu drei Beispielfragen:
- Wer sonst könnte sich für unser Produkt X interessieren? ist nur für die Markterweiterung relevant.
- Welche neuen Produkte könnten wir mit unseren vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen herstellen? ist nur für die Diversifikation relevant.
- Welche Probleme müssen unsere Kunden lösen, wenn sie unser Produkt X einsetzen? ist nur für die Produktentwicklung relevant.
Je präziser der Kunde sein Bedürfnis nach neuen Ideen kennt, desto gezielter kann die Ideenfindung und Ideenbewertung gestaltet werden. Einige positive Folgen sind:
- Die Trefferquote wird verbessert; bei guten Fragestellungen ist der Anteil brauchbarer Rohideen wesentlich höher.
- Weniger Rohideen; wegen der verbesserten Trefferquote genügt eine kleinere Anzahl Rohideen, um die geforderte Anzahl guter Ideen zu garantieren.
- Geringerer Aufwand; Der Aufwand für Ideenproduktion und -bewertung wird erheblich reduziert.
- Höhere Zufriedenheit; Die Teilnehmer haben mehr Spaß an der Ideenproduktion, arbeiten dadurch effektiver und sind hinterher mit dem Ergebnis zufriedener.
von Graham Horton
In ihrem Beitrag mit dem Titel Innovating During A Recession bei Forbes.com betonen Autoren Scott D. Anthony und Leslie Feinzaig, dass es auch in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten wichtig ist, zu innovieren. Im Artikel erwähnen sie ein bekanntes Phänomen, das häufig neue Innovationsbemühungen blockiert – die so genannten Zombie-Projekte.
Zombie-Projekte sind Innovationsprojekte, die folgendermaßen charakterisiert sind:
- Sie wurden vor langer Zeit gestartet; oft ist ihre Begründung inzwischen längst überholt.
- Das Projekt macht keine oder kaum Fortschritte.
- Niemand scheint gewillt zu sein, das Projekt zu beenden.
So existieren Zombie-Projekte als Halbtote im Unternehmen weiter, verbrauchen dabei wertvolle Ressourcen und blockieren weitere Innovationsinitiativen, ohne jedoch eine Aussicht auf einen Gewinn bringenden Abschluss zu haben.
Geisterideen sind eine besondere Form von Zombie-Projekten; sie verbrauchen zwar keine Ressourcen im üblichen Sinne, aber sie verhindern, dass ihre Besitzer offen sind für neue Ideen. Somit blockieren sie die Diskussion über neue Projekte und sorgen so dafür, dass diese nicht oder nur zäh vorankommen.
In unserer Arbeit mit Klienten begegnen wir Zombie-Projekten häufig, sowohl in ihrer klassischen Form als auch in Form von Geisterideen. Dies wirkt sich unter anderem bei der Ideenbewertung aus. Hier müssen wir dafür sorgen, dass die Zombie-Projekte keinen negativen Einfluss auf die neuen Ideen ausüben können.
Das radikale Gegenteil von Zombie-Projekten kommt durch die Innovationsmaxime von Silicon Valley zum Ausdruck:
Kill fast and kill cheap.
Hier geht es darum, Innovationsprojekte schnell zu beenden, bevor sie viele Ressourcen verbrauchen können. Dies zu können setzt allerdings einen Innovationsprozess voraus, der in geeignete Phasen gegliedert ist und schnell Erkenntnisse produziert. Nur dann hat man das Werkzeug in der Hand, um Projekte zu töten, bevor sie in Zombies mutieren können.
Links
Kompaktwissen Innovationsmanagement
